В поисках эффективной модели

- Виктор Витальевич, вы пришли в отрасль, с которой ранее не были близко знакомы. Тем не менее, за несколько лет предприятие смогло выйти на лидирующие позиции. В чем секрет успеха?
- Никакого секрета нет, любому руководителю необходимо организовать управление предприятием так, чтобы за каждый производственный сегмент отвечали профессионалы своего дела. В технологические тонкости, возможно, и не стоит глубоко вникать, здесь нужно доверять членам команды. С моим приходом на предприятие был создан совет специалистов, но не для того, чтобы переложить ответственность на коллегиальный орган, а чтобы понять - по тому ли пути мы идем? Сегодня без применения инновационных технологий трудно рассчитывать на успех. Мало добиться высокого качества продукции, это необходимо сделать с минимальными затратами.
Что касается мукомольного производства, то нам предстояло найти такую технологию, которая обеспечивала бы максимальный выход муки высшего качества. Старое оборудование морально и физически устарело, поэтому производимая на нем продукция не пользовалась спросом. Доходило до абсурда: при наличии собственного производства мука для изготовления макаронных изделий завозилась в Борисов из России. Необходима была и организационная перестройка - объединение фабрики макаронных изделий «Боримак» и комбината хлебопродуктов. Ведь вкладывая значительные средства в модернизацию, нужно было гарантировать рынок сбыта, а без организации работы в едином комплексе сделать это было практически невозможно. Технологическая цепочка - от производства муки до выпуска макаронных изделий - экономически оправданна, поскольку позволяет снизить издержки. Но решили пойти еще дальше: обратились к итальянским партнерам с предложением разработать технологию получения макаронных изделий из белорусского зерна. Так, в 2008 г. была проведена полномасштабная реконструкция сортовой мельницы с внедрением технологии итальянской фирмы OCRIM. Установив современное мельничное оборудование, предприятие решило важнейшие стратегические задачи по внедрению передовых технологий в производство, увеличению отбора муки высшего сорта до 60-65% и выпуску импортозамещающего сырья для макаронных изделий.
За 2007-2009 гг. на филиале «Боримак» установлены новая швейцарская линия компании Buhler по производству длинных макаронных изделий, а также итальянское оборудование компании Fava для изготовления короткорезанных макаронных изделий. Это позволило увеличить производственные мощности до 22,6 тыс. т. В настоящее время выпускаем более 30 наименований макаронной продукции различной расфасовки от 0,5 до 3 кг под торговой маркой «Пастораль».
- Но ведь не одними макаронами живет ваше предприятие…
- В недалеком прошлом предприятие выпускало муку пшеничную и ржаную, россыпные комбикорма для сельскохозяйственных животных. Сегодня это и макаронные изделия, и сельскохозяйственная продукция (мясо и молоко), а также зерно.
В состав УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов» входят: филиал «Боримак», выпускающий макаронные изделия; два свинокомплекса - ПХ «Беланы» Логойского района и СК «Долгиново» Вилейского района, специализирующихся на производстве свинины - поголовье составляет 31,2 тыс. свиней; филиал «Большие Новоселки» - производство мяса и молока, выращивание зерновых и зернобобовых культур (поголовье КРС - 4988, в т.ч. 1095 коров). Борисовский комбинат также является учредителем трех закрытых акционерных обществ: ЗАО «Клевица» Березинского района, ЗАО «Турец» Червенского района, ЗАО «Хотюхово» Крупского района, специализирующихся на производстве свинины.
Сами видите, хозяйство не маленькое и в свое время было принято решение, что для достижения высоких результатов в животноводстве необходимо изменить и подход к кормлению животных, поскольку правильно и четко сбалансированный корм способствует не только получению необходимых привесов, но и снижает затраты на производство 1 т продукции.
Сегодня все сельскохозяйственные направления прибыльны не в малой степени благодаря тому, что в 2002-2009 гг. только в модернизацию животноводства инвестировали 11 млрд. руб. К тому же такой «тандем» - комбикормовое и сельскохозяйственное производство - дает быструю оборачиваемость капитала, поскольку 56% кормов используется для собственных нужд. Планируем в 2012-2014 гг. провести модернизацию комбикормового производства, где осталось много энергоемкого оборудования.
Но пока основное внимание уделим одному из самых затратных сегментов: перевозке и хранению зерна. Мощность собственных элеваторов составляет 82 тыс. т, а годовой объем переработки - 133 тыс. т. Поэтому третью часть зерна приходится хранить на складах других комбинатов хлебопродуктов и хлебоприемных пунктах республики (затраты составляют около 3,5 млрд. руб. в год). Это, естественно, приводит к удорожанию себестоимости готовой продукции. Поэтому было принято решение о необходимости строительства на предприятии элеваторного комплекса для хранения продовольственного зерна со складским терминалом на 25 тыс. т. В текущем году этот проект будет претворен в жизнь, срок его окупаемости - 3-4 года.
Не секрет, что чем больше средств направляется на модернизацию, тем эффективнее становится производство. Так что нового не боимся, а стремимся к качественным переменам.
В прошлом году была смонтирована котельная, где в качестве топлива используются отходы от переработки зерна. Мусор, который ранее вывозился на свалку, теперь дает тепло и позволяет экономить до 200 т у.т. в год. Окупаемость данного проекта - 4,8 года. Во втором полугодии 2010 г. планируется запуск когенерационной установки для комбинированной выработки тепла и электроэнергии. Мини-ТЭЦ мощностью 1 МВт на 50% обеспечит предприятие необходимой электроэнергией и позволит экономить 1,9 млрд. руб. в год. Как показала практика, экономии энергоресурсов способствует также сегментарный учет потребляемой электроэнергии. Теперь на каждой технологической линии установлен индивидуальный электросчетчик, что дает возможность отследить суточный расход и более рационально использовать энергоресурсы.
- Вам приходится конкурировать с производителями аналогичной продукции из России и Украины, где цены на зерно устанавливает рынок. Насколько они отличаются от белорусских?
- На мой взгляд, ценовую политику в данном вопросе следует корректировать в зависимости от складывающихся цен на мировом рынке, мы ведь не можем влиять на биржевые колебания. Необходимо искать компромисс, поскольку существующий ныне ценовой дисбаланс часто приводит к тому, что экспорт оказывается убыточным.
Хотя и в этом вопросе руководитель должен выходить за рамки повседневности, иногда принимая решения, которые принесут результаты лишь в будущем. Например, сегодня мы являемся лидерами на рынке муки в Санкт-Петербурге. Однако в силу сложившейся ценовой конъюнктуры торгуем в убыток, потому что рынок сейчас явно «перегрет». Но на него мы выходили три года, затратив на это много сил и средств. Если уйдем, то обратное возвращение может и не состояться. Так что подобные «жертвы» оправданны, к тому же за счет других направлений предприятие в целом работает рентабельно.
Однако корректировка закупочной политики необходима, поскольку большинство предприятий хлебопродуктов обременено кредитами. Ведь если окончательный расчет за зерно мы осуществляем летом, то кредитовать сельхозпредприятия начинаем еще с осени, поставляя комбикорма в счет будущего урожая. При этом они оплачивают лишь до 40% стоимости, поскольку кроме зернового сырья в состав комбикормом необходимо вносить белковое и минеральное сырье, витамины, премиксы и т.д. В последние годы изменился ценовой баланс между зерном и другими компонентами комбикормов, это связано с тем, что поднялись цены на минеральное и белковое сырье. И если раньше при отгрузке комбикормов на тонну зерна приходилась тонна комбикорма, то теперь эта пропорция уменьшилась.
Другое дело, что переработчики в случае удачно складывающейся ценовой конъюнктуры на внешнем рынке должны делиться частью незапланированной прибыли с производителями сельхозпродукции. Тогда и «волки будут сыты, и овцы целы». Необходимо уйти от жесткой ценовой привязки и дать больше свободы. Если, например, экспорт мясомолочной продукции становится высокорентабельным, нужно позволить переработчикам покупать сырье у сельхозпредприятий по более высоким договорным ценам. Когда же на рынке предложение опережает спрос, должно вмешаться государство, проводя интервенционные закупки.
- Так, может, стоит создавать замкнутые производственные холдинги, которые объединяли бы под одной крышей производство и переработку сельхозпродукции?
- Мы начали такую работу. Обратились к руководству области с предложением передать нашему объединению молочный завод и мясоперерабатывающий комбинат, тогда наш холдинг получил бы законченный вид. Но перед этим необходимо максимально устранить административный нажим, чтобы предприятиям не указывали - кому и по какой цене продавать ту или иную продукцию.
К реформированию, думаю, можно привлекать внешних инвесторов из России, поскольку рынок этой страны является определяющим для белорусского агропромышленного комплекса. Мы пытались выйти и на рынок стран Евросоюза, прежде всего государств Балтии. Маркетинговые исследования показали, что белорусские макаронные изделия по цене и качеству там конкурентоспособны. Но взимаемая пошлина - 211 евро за тонну продукции плюс 7,7% стоимости ввозимого груза - сводит эти преимущества к нулю. Так что наш рынок ограничен близлежащими странами СНГ, поскольку при поставках в более далекие регионы резко вырастут транспортные расходы.
- У нас чуть ли не в каждом районе есть свой комбинат хлебопродуктов. Оправданна ли такая раздробленность?
- Департамент по хлебопродуктам делает шаги в направлении укрупнения предприятий, однако при этом не должен страдать социальный аспект. Ведь налоги, которые вносят в местный бюджет предприятия, помогают решать социально-экономические задачи региона. Там, где ощущается перепроизводство, необходимо идти путем изменения специализации предприятия, сохраняя при этом рабочие места.
- Некоторые крупные сельскохозяйственные предприятия создают собственные комбикормовые производства. Насколько это оправданно с экономической точки зрения?
- Я считаю, что в небольших фермерских хозяйствах, где поголовье не превышает 100-200 голов, такой подход имеет право на жизнь. Но на крупных животноводческих комплексах и птицефабриках необходимо использовать корма, которые производятся на мощных предприятиях, использующих современные технологии, где работают профессионалы, годами специализирующиеся в этой сфере. Иначе можно потерять больше, чем «сэкономишь».
- Вы работали на сельскохозяйственной ниве, затем чиновником, теперь директором перерабатывающего предприятия. Где интереснее?
- Своим специалистам я говорю, что интереснее та работа, которую ищешь сам. Нельзя ограничивать себя рамками должностной инструкции, необходимо выходить за ее пределы. Поэтому наш корпоративный лозунг: если не мы, то кто же?!