№4 (130) - Апрель 2010

 

Скачать PDF

Тема номера: Реконструкция и модернизация производства
    * Из чего строить дома в столице?
    * Пища нуждается в высоких технологиях
    * Как «вписать» малую энергетику в энергосистему страны?
    * Как справиться с дебиторской задолженностью?
    * Управление ассортиментом: работа над ошибками
    * Появились ли на рекламном рынке «киты»?
    * Что может заставить предприятия быть социально ответственными?
    * Должен ли разыскивать ответчика хозяйственный суд?
    * Где отливали колокола в древней Беларуси?
    * Как был устроен солдатский быт во время Великой Отечественной войны?
   
Некоторые аспекты перспективы развития белорусской промышленности

СОДЕРЖАНИЕ АПРЕЛЬ 2010 г.
ТЕМА НОМЕРА: РЕКОНСТРУКЦИЯ И МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Дарья ШИТИКОВА Без постоянного совершенствования технологии и модернизации предприятий пищевой промышленности сегодня удовлетворять покупательские запросы сложно, если не сказать больше: яркая упаковка импортных товаров «перебивает» поток потребителей у отечественного производителя. Какое же внимание уделяется вопросу технического перевооружения, без которого невозможно выпускать качественный, интересный по внешнему виду и приемлемый по стоимости продукт на белорусских пищевых производствах?
Концерн «Белгоспищепром» представляет основные отрасли пищевой и перерабатывающей промышленности Республики Беларусь: сахарную, кондитерскую, масложировую, ликероводочную, спиртовую, винодельческую, пивоваренную, консервную, молочную, табачную, соляную, пищеконцентратную и дрожжевую. В его составе 47 организаций, в том числе 10 республиканских унитарных предприятий, 36 акционерных обществ, 1 иностранное унитарное предприятие.
В концерне действует инвестиционная программа, направленная на замещение аналогичной импортной продукции, увеличение экспортных поставок, а также усовершенствование имеющегося ассортимента. Вместе с тем, по уверениям специалистов, она повысит общий технический уровень организаций перерабатывающей промышленности, позволит внедрить энерго- и ресурсосберегающие технологии и оборудование для снижения издержек на производство выпускаемой продукции.
По расчетам специалистов отрасли, реализация всех мероприятий инвестиционной программы даст суммарный прирост производства продукции промышленности в сопоставимых ценах на 147,2 млрд. руб.
Среди основных приоритетов инвестиционной деятельности концерна - создание новых производств, а также техническое перевооружение и модернизация производств. Намечено несколько основных направлений:
•    внедрение новых энергосберегающих и модернизация действующих технологий и оборудования, расширение ассортимента;
•    использование вторичных энергоресурсов;
•    автоматизация производственных и тепловых процессов;
•    вовлечение в оборот побочных продуктов производства. Финансы не поют романсы
Всего в 2010 г. концерном запланировано к реализации 5 инновационных проектов общим объемом финансирования 13,2 млрд. руб. Первый из них - внедрение линии розлива соков для детского питания в упаковку Тетра Брик Асептик на РУПП «Клецкий консервный завод». Второй - завершение третьего этапа технического перевооружения ОАО «Криница» с доведением мощностей по производству пива до 24 млн. дал в год. (работы закончены в марте). Третий - внедрение генерирующих мощностей в отделении сушки ОАО «Мозырьсоль». Четвертый - применение ресурсосберегающей технологии переработки зернового сырья на спирт в филиале «Богушевский спиртзавод» РУП «Витебский ликероводочный завод». Пятый - модернизация производственных отделений с внедрением ресурсосберегающей технологии в структурном подразделении «Ивацевичский спиртзавод» РПУП «Брестский ликероводочный завод «Белалко».
На финансирование инвестиционной деятельности в текущем году концерном «Белгоспищепром» планируется направить средства привлеченных иностранных кредитных линий в объеме 60 млрд. руб., что составляет 108-110% к уровню 2009 г. За счет средств прямых иностранных инвесторов запланирована реализация проектов по созданию новых производств, прежде всего, дрожжевой фабрики и центра логистики концерна. Намечена также организация производств по переработке отходов спиртового производства с получением биогаза и корма для скота, создание мощностей по выпуску пектина в сахарной подотрасли. «Отбиваем» деньги
Техническое перевооружение и модернизация производств дело, конечно, важное и требующее немалых инвестиций. Но деньги на ветер, особенно в нынешних экономических условиях, выбрасывать никто не собирается. Например, на Витебском плодоовощном комбинате в текущем году будет установлена линия по розливу соков в тару Тетра Пак по 200 мл. Уже закуплена упаковка, разработана торговая марка «Новка-фрунтик» (продукция будет производиться по программе импортозамещения). Ассортимент соков для детского питания планируется расширить - рецептуры уже разработаны. Кроме того, будет приобретена технологическая линия, благодаря которой появится возможность выпускать консервы для детского питания на мясорастительной основе. Это будут разные сочетания: мясо индейки с картофелем и капустой, курятина с зеленым горошком или капустой, говядина или печень с добавлением овощного пюре. Благодаря таким нововведениям предприятие рассчитывает увеличить экспортный потенциал своей продукции. Кстати, в первом полугодии 2010 г. экспорт данной компании по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в стоимостном выражении увеличился в 15 раз: в Россию отгружено 430 т пюре-полуфабриката на 202,7 тыс. долл.
В основном Витебский плодоовощной комбинат повышает свой экспортный потенциал за счет расширения ассортимента. Так, в 2009 г. произведено 36 новых видов продукции, из них 18 - детского питания: различные фруктово-ягодные пюре со сливками, фруктовые и овощные пюре с овсяной крупой, черничный и голубичный соки. Поэтому в дальнейшем предприятие намерено наращивать экспорт и за счет поставок консервов для детского питания. С 2009 г. комбинат получил на них 13 сертификатов соответствия российского образца, а в ближайшее время рассчитывает обрести еще 7 таких «пропусков» на рынок соседней страны. Кроме того, идет работа по оформлению украинских удостоверений гигиенической регистрации, ведутся переговоры о поставках в Казахстан.
Естественно, в результате модернизации производства продукция начинает выпускаться в новой и интересной упаковке. В той же консервной отрасли в прошлом году в современной таре произведено 94% всей продукции и 99% - детского питания. При этом ассортимент постоянно обновляется: так, в ОАО «Малоритский КОСК» освоено 17 новых видов изделий, в ОАО «Витебский ПОК» - 36, на РУПП «Клецкий консервный завод» - 17.
Практически в каждой подотрасли концерна внедряются новые технологии. СОАО «Спартак» первым среди кондитерских предприятий республики начало выпускать шоколад с экзотическим ингредиентом - семенами гуараны. Это растение, произрастающее в амазонской части Бразилии и Уругвая, является самым богатым растительным источником кофеина в мире. Ее применяют в медицинских целях: при головных болях, лихорадке, спазмах, для профилактики бактериальных инфекций, как тонизирующее и укрепляющее средство, а также как афродизиак. Кроме того, гуарану используют в добавках для желающих быстро сбросить лишний вес.
Еще одна новинка предприятия, которую будут выпускать по программе импортозамещения, - шоколад «Маратовский» с пониженным содержанием сахара. На любителей здорового образа жизни рассчитан и шоколад «Молочный витаминизированный», который обогащен витаминами группы B, а также PP, E, D и A.
Такие нововведения в ассортименте, высокое качество продукции, привлекательная упаковка, а также активный поиск новых рынков сбыта дают положительные результаты. Например, в январе-феврале 2010 г. «Спартак» увеличил поставки продукции на экспорт на 50% по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. и достиг объема 485 т. Всего в прошлом году предприятие отправило продукции под брэндами «Спартак», Konfetoff и «Дары Полесья» на 25,7 млрд. руб. в более чем 20 стран мира, в том числе в государства с традиционно высокой конкуренцией: Германию, Израиль, США, Россию. Значит, белорусские продукты востребованы на внешнем рынке, так как конкурентоспособны по цене и качеству. Дополнительными преимуществами при заключении контрактов могут стать доставка продукции транспортом производителя, предоставление зарубежным контрагентам скидок и отсрочки платежа.

Александр НИКОНОВ Запланированная модернизация ОАО «Барановичский завод железобетонных изделий», по мнению главного инженера Василия ГРОМЫКО, позволит создать предприятие, ничем не отличающееся от европейских. Она значительно расширит экспортный потенциал, повысит производительность труда и качество выпускаемой продукции.

- Василий Васильевич, с какими сложностями вы столкнулись в ходе этой работы?
- Трудности начались еще на стадии проектирования бетоносмесительного узла (БСУ). К примеру, проектом были предусмотрены фильтры для очистки воздуха от взвешенных частиц российского производства ценой 32 млн. руб., в то время как в Беларуси выпускаются аналоги, ничем не уступающие по качеству зарубежным, но они стоят 8 млн. руб. Такая же ситуация сложилась с теплообменниками для теплопункта. Мы нашли отечественные, которые в 3 раза дешевле предусмотренных проектом шведских. Спрашивается, за что мы платим деньги проектантам (стоимость проекта 73 млн. руб.), если при этом должны самостоятельно искать лучшие варианты подбора оборудования? По пожарным нормам проект предусматривал лестничную клетку для подъема обслуживающего персонала открытого типа. Пришлось убеждать МЧС и разработчика проекта, что высокоточное оборудование требует защиты от воздействий внешней среды. Кроме того, пришлось согласовывать много других вопросов, достаточно сказать, что деловая переписка по данному проекту составила более 200 страниц.
- Какие новые технологические и производственные возможности появились у вас после первого этапа реконструкции?
- Возросли объемы производства: теперь в непрерывном цикле на установленном немецком оборудовании можем готовить 40 куб. м бетона в час. Если в прошлом году со старым оборудованием выпускали до 270 куб.м товарного бетона в месяц, то теперь способны осилить этот объем менее чем за сутки. Для изготовления любой его партии оператор теперь должен лишь установить на компьютере необходимую марку, объем, а все остальное сделает автоматика. Когда машина загружена, подается сигнал о завершении технологического процесса. Недавно новое оборудование прошло проверку «боем». По заказу Барановичского коммунального унитарного производственного предприятия «Водоканал» необходимо было в течение 16 ч изготовить 300 куб. м бетона для непрерывной заливки, с чем мы успешно справились.
Немцы, которые вели монтаж оборудования, сначала нас не понимали, поскольку если у них строят растворобетонный узел производительностью 40 куб. м/ч, то и работой такое высокопроизводительное оборудование загружают по максимуму. Им было трудно объяснить, что у нас, как говорится, бывает «то густо, то пусто», поэтому желательно иметь резерв мощностей. Ведь невозможность быстро выполнить какой-то заказ, а такое у нас случалось при старом оборудовании, может привести к потере клиентов. А как известно, любая стройка начинается с бетона.
Возросло и качество бетона: поскольку все действия выполняет автоматика, влияние человеческого фактора минимальное. Немаловажно и то, что все эти преобразования проведены за счет собственных средств.
Проект БСУ выполнен с учетом того, чтобы бетоносмесительная установка работала на две стороны: для прямой отгрузки бетона потребителям и в цех, строительство которого предусмотрено планом реконструкции предприятия. Однако этот шаг в модернизации самостоятельно трудно осуществить, поскольку слишком велики капитальные вложения. Достаточно сказать, что только мостовых кранов необходимо установить полдюжины. Поэтому в данном вопросе надеемся на помощь инвестиционного фонда Минстройархитектуры. Ведь в этом случае с полной загрузкой сработает и ПРУП «Дзержинский опытно-механический завод», выпускающий крановое оборудование.
Новый цех не только улучшит условия труда, но и снизит энергозатраты. Камеры тепловой обработки изделий будут расположены под крышей, а не на открытом воздухе, как сейчас, и, следовательно, будут значительно меньше потреблять тепловой энергии. Сегодня мы вплотную подошли к проектной мощности предприятия -120 тыс. куб. м железобетона в год, так что наращивание производственных «мускулов» диктуется теми задачами, которые ставятся главой государства перед всей отраслью: увеличить объем выпуска строительных материалов.
- А что необходимо сделать для того, чтобы качество белорусского бетона и железобетонных изделий соответствовало мировому уровню?
- Вопрос о повышении качества строительства стоял всегда. Между тем, 2010 г., провозглашенный в республике Годом качества, требует принципиально новых подходов в этом процессе. В первую очередь необходимо улучшить качество поступающих исходных материалов (цемент, щебень, песок), так как они не всегда соответствуют паспортным данным. Каждый производитель должен гарантировать качество своей продукции не только на бумаге, но и на деле.
- Ставится задача сделать строительство жилья дешевле. Какие резервы есть для этого у строительной индустрии?
- К примеру, сегодня нам дешевле купить основной строительный материал - цемент в Мордовии (Россия), хотя и приходится везти его за 1,4 тыс. км. На границе с Россией он обходится в 258 тыс.руб. Такой же отечественный материал стоит 298 тыс. руб., причем это цена материала третьей группы, и необходимо затратить больше энергоносителей на тепловую обработку изделий из него. Так что пока зарубежный цемент по качеству намного стабильнее, поэтому с ним проще работать.
Научная поддержка также «хромает»: часто выдаваемые рекомендации трудновыполнимы в силу экономических ограничений. Например, предлагается использовать термоупрочненную арматуру диаметров 16-22 мм соответствующей марки, но Белорусский металлургический завод ее не изготавливает, нужно закупать за рубежом. При этом Министерство экономики требует сокращения импорта. Но как одновременно можно выполнить две взаимоисключающие задачи?
- Чем вы сегодня выигрываете у конкурентов?
- Прежде всего, ценой и качеством, поэтому наши склады практически пусты. Во-вторых, широким ассортиментом выпускаемой продукции. Много работаем на экспорт, преимущественно на Калининградский регион. Например, с февраля начали поставки на строительство Калининградской АЭС железобетонных плит для покрытия дорог. В месяц за рубеж отгружаем продукции примерно на 250 тыс. долл., годовое сальдо внешней торговли складывается положительное, около 3 млн. долл.
Поэтому не случайно директор предприятия Владимир ПИСАРЕНКО стал победителем в номинации «Руководитель года» в категории «Организации промышленности строительных материалов» VI Республиканского конкурса «На лучшее достижение в строительной отрасли Республики Беларусь за 2009 г.», который проводился Министерством архитектуры и строительства РБ, Союзом строителей, Республиканским комитетом Белорусского профсоюза работников строительства и промстройматериалов, Департаментом контроля и надзора за строительством Госстандарта РБ. ОАО «Завод железобетонных изделий»
225410, Брестская обл., г. Барановичи, ул. Кирова, 75
Тел./факс: (8-016-3) 47-55-74
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Александр ГАЛЬКЕВИЧ Повышение эффективности и конкурентоспособности белорусской экономики невозможно без модернизации энергетического хозяйства, поскольку только так можно добиться снижения затрат на единицу произведенного ВВП. Один из таких современных объектов - мини-ТЭЦ в г.п. Красносельский - возведен СЗАО «Внешэнергосервис». По мнению директора предприятия Леонтия КОНДРАТЮКА, для успешного развития малой энергетики необходимо создать четкие «правила игры», которые впоследствии не должны меняться.

Локомотивом этого проекта и многих подобных стал Департамент по энергоэффективности, а в качестве главного инвестора реализуемого проекта выступило ОАО «Белвнешэкономбанк». На сбор исходных данных, выполнение проектных работ и строительство мини-ТЭЦ в г.п. Красносельский понадобилось около 1,5 лет. Две газопоршневые установки и котел-утилизатор позволяют одновременно получать электрическую и тепловую энергию в непосредственной близости от их потребителей. Основное оборудование объекта производства Австрии и Финляндии обладает КПД, близким к теоретически возможному, что благотворно сказывается на технико-экономических показателях работы мини-ТЭЦ. К примеру, расход условного топлива на единицу произведенного кВт•ч электроэнергии составляет около 165 г, в то время как в среднем по стране этот показатель находится на уровне 280 г.
На стадии формирования бизнес-плана (2007 г.) срок окупаемости проекта составлял 4 года, но из-за проведенной в январе 2009 г. девальвации национальной валюты, вызванной внешними факторами, произошло его увеличение до 6 лет. Эксплуатация такого сложного энергетического объекта в небольшом населенном пункте потребовала решения ряда сложных вопросов, в том числе связанных с подбором кадров. В решении данного вопроса большую помощь предприятию оказало ОАО «Красносельскстройматериалы», что позволило в короткие сроки сформировать  хороший работоспособный коллектив.
По состоянию на апрель месяц этого года мини-ТЭЦ произвела около 35 млн. кВт•ч электрической и более 30 тыс. Гкал тепловой энергии. К сожалению, после вывода оборудования на проектную мощность не удалось избежать поломок отдельных узлов и агрегатов, что снизило производственные возможности мини-ТЭЦ за указанный период примерно на 10%. Простои усугублялись тем, что поломки в основном происходили по вине заводов-производителей оборудования, что требовало  вызова их представителей, получения визы, ввоза необходимых запасных частей и специального оборудования для ремонтных работ. Порой на эти цели уходило до 1,5 месяцев.
Усложняло ситуацию и прохождение всех необходимых таможенных процедур, которые не только растянуты во времени, но и достаточно накладны. Так, например, за две прокладки стоимостью 2,24 евро предприятию пришлось оплатить таможенные пошлины, за оформление, хранение и т.д. 716 тыс. 429 руб. (!). А между прочим, само ввезенное энергоэффективное оборудование было освобождено от всех таможенных сборов. Так, может, стоит этот принцип распространить и на запасные части? Иначе экономическая эффективность таких проектов будет с каждым годом снижаться, поскольку технически сложное оборудование требует строгого выполнения регламентных работ, согласно которым отдельные компоненты должны заменяться через определенные промежутки времени, независимо от их технического состояния. Но при этом из-за таможенного фактора стоимость эксплуатации будет значительно увеличиваться, а значит, станут расти тарифы на отпускаемую энергию.
Не меньшие проблемы, по мнению Л.Кондратюка, возникают  из-за бюрократических процедур, связанных с процессом ввода энергетических объектов в эксплуатацию, вызванных необходимостью получения большого количества согласующих и разрешительных документов.
Однако особую тревогу вызывают изменения «правил игры» после ее начала. Так, мини-ТЭЦ строилась под заранее определенную производственную мощность по отпуску электрической и тепловой энергии. Но в летний период 2009 г. по решению Гродненского облисполкома была прекращена подача горячей воды в жилой фонд г.п. Красносельский в ночное время. А горячая вода образуется в результате технического охлаждения оборудования, без чего его эксплуатация невозможна. Остановить ТЭЦ также нельзя, поскольку предприятию необходимо выполнять свои договорные обязательства перед ОАО «Красносельскстройматериалы». Если избыток тепла «сбрасывать» на градирню, проще говоря, выбрасывать в атмосферу, то СЗАО «Внешэнергосервис» не уложилось бы в утвержденные нормы расхода топлива, а это грозило штрафными санкциями предприятию и его руководству.
Такие же проблемы возникли и с ночным отпуском электроэнергии в общереспубликанскую сеть: РУП «Белэнерго» требует уменьшения этих объемов. Но тогда необходимо эксплуатировать оборудование на 75-80% мощности, что резко снижает экономическую эффективность работы мини-ТЭЦ. Хорошо, что у предприятия есть крупный потребитель, приобретающий более 90% электроэнергии, в том числе и в ночное время, а как быть тем независимым производителям электроэнергии, у кого их нет? Также недопустим и пересмотр действующих тарифов на производимую электрическую энергию. В случае несоблюдения указанных выше правил встает резонный вопрос: будет ли в таких некомфортных условиях развиваться малая энергетика?
При создании СЗАО «Внешэнергосервис» планировалось, что предприятие построит и будет эксплуатировать 5-6 таких малых ТЭЦ, после чего предполагалось создание собственной сервисной службы, которая могла бы предлагать свои услуги и сторонним организациям, поскольку содержать высококвалифицированный персонал для обслуживания одной установки достаточно расточительно. Планировалось также создать группу по энергоаудиту, которая могла бы рекомендовать заказчикам варианты снижения энергозатрат, а затем реализовывать их на практике. Мировой финансовый кризис и те проблемы, которые возникли в ходе осуществления пилотного проекта, заставили собственника отложить выполнение этих планов.
- Сегодня мы рассматриваем возможность строительства мини-ТЭЦ мощностью до 5 МВт, - говорит Леонтий Кондратюк. - Но потенциальные партнеры готовы потреблять лишь около половины этой мощности. Неизбежно встанет вопрос: куда девать излишки? Не получится ли так, что государственная энергетическая  сеть будет для нас закрыта?
Министерство энергетики сосредотачивает свое основное внимание на строительстве и модернизации крупных ТЭЦ и электростанций и относится к предприятиям, подобным нашему, как к своим конкурентам. Хотя опыт Германии говорит об обратном: там поставлена задача за счет введения в строй объектов малой энергетики на различных видах топлива до 2020 г. полностью заместить мощности выводимых из эксплуатации атомных станций. Только в 2009 г. общие мощности малой энергетики увеличились на 5 ГВт и достигли 45 ГВт. Это примерно треть всего энергетического потенциала ФРГ. В общем энергетическом балансе Германии доля альтернативных источников энергии составляет более 10%, в производстве электроэнергии - свыше 16%. При этом если в 2009 г. ВВП Германии сократился на 5%, то инвестиции в альтернативные источники энергии продолжали расти, увеличившись на 20% (18 млрд. евро). А все потому, что правила игры там создают на десятилетия, что привлекает инвесторов. СЗАО «Внешэнергосервис»
220073, г. Минск, ул. Скрыганова, 6-511
Тел.: 017 209-25-31
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ Вряд ли кто будет спорить, что переход к рынку труднее всего давался тем предприятиям, которые ранее работали исключительно на оборонный комплекс бывшего СССР. Не все смогли пройти испытание конверсией, многие просто прекратили свое существование. Нелегким был этот путь и у ОАО «Брестский электромеханический завод» (БЭМЗ), которому пришлось с выпуска ЭВМ для оборонки перейти к более приземленной продукции: почвообрабатывающим посевным агрегатам. По мнению директора предприятия Сергея РАЗУМЦА, остаться на плаву помогла государственная программа возрождения и развития села.

ОАО «Брестский электромеханический завод» прошло три этапа конверсии с большими потерями. Достаточно сказать, что ранее в концерн входило три предприятия и несколько филиалов общей численностью около 15 тыс. человек, которые выпускали 15-20% объема промышленного производства Брестской области. Сегодня в акционерном обществе и на дочернем предприятии УПП «Измерон», которое занимается изготовлением электросчетчиков, занято около 800 человек. Выпуск электронной продукции предприятие проводит с оглядкой на былую специализацию. Использование самых надежных компонентов и системы контроля качества на каждом технологическом этапе помогает создавать высокоточную и надежную продукцию, которую и сегодня можно хоть в космос посылать.
Только в ноябре 2008 г. предприятие смогло рассчитаться с долгами, которые образовались в процессе поиска «своего лица». Экономическая стабилизация стала возможной благодаря участию ОАО «БЭМЗ» в выполнении республиканской программы по переоснащению агропромышленного комплекса современной техникой. Если в 2005 г. объем выпуска такой продукции составлял около 3 млрд., то в прошлом году ее было произведено уже на сумму свыше 100 млрд. руб. Четвертый год предприятие сотрудничает с норвежско-немецким концерном Kverneland, что помогло поднять на высокий качественный уровень сельхозтехнику, выпускаемую совместно. Но если ранее доля белорусских комплектующих составляла 15-30%, то теперь по некоторым образцам достигает 85%. И это при том, что зарубежный партнер как разработчик изделий весьма ревностно относится к производству комплектующих «на стороне». Добро дается только после прохождения аудита и практических полевых испытаний деталей и узлов на двух посевных кампаниях: весенней и осенней.
- Сегодня мы готовы ряд моделей посевных агрегатов обеспечить белорусской комплектацией на 85%, - говорит Сергей Леонидович. - Это лишь вопрос времени: наши зарубежные коллеги должны убедиться в качестве производимой нами продукции. Постепенно набираемся опыта на новом направлении, при этом не занимаемся слепым копированием, а стараемся «докопаться» до сути. Например, нам пришлось доработать очень важную часть любого посевного агрегата - дисковый сошник, от которого в конечном итоге зависит успех полевых работ. Фирменный аналог в почвенных условиях Беларуси не обеспечивал оптимального качества сева. Наша разработка, защищенная патентом, совмещает в себе достоинства анкерного и дискового сошников, что позволяет осуществить качественный сев на засоренных почвах, обеспечить уплотнение семенного ложа и равномерную заделку семян по глубине, увеличить срок службы изделия в 2 раза. Техническим специалистам концерна Kverneland понравилось наше техническое решение, так что не исключено, что оно будет использоваться и в посевных агрегатах, производимых одним из лидеров мирового рынка.
В этом году ОАО «БЭМЗ» завершает второй этап модернизации предприятия, что позволит выпускать продукцию высокого уровня сложности. Понятно, что перейти от приборостроения к машиностроению непросто, уж слишком различны применяемые технологии, оборудование и механизмы. Потребовались и специалисты иного уровня, хотя базовые навыки были и при старой специализации. Кадры, прошедшие школу военных заказов, еще остались, поэтому и с качеством производимой продукции проблем значительно меньше, чем у тех предприятий, которые такого багажа не имели. Для расширения кругозора и повышения профессионализма на новом направлении ОАО «БЭМЗ» тесно сотрудничает с научными организациями: Белорусским государственным аграрным техническим университетом, Белорусской сельскохозяйственной академией, Национальной академией наук Беларуси. Это позволило получить необходимые базовые знания, что и привело к появлению оригинальных технических решений.
- У нас есть определенное преимущество перед конкурентами, - подчеркивает Сергей Разумец. - Мы не просто воспроизводим чужие конструкторские решения, а уже понимаем, что нам необходимо сделать в ближайшем будущем и какие это даст результаты. Постоянная обратная связь с аграриями, Белорусской машиноиспытательной станцией помогает глубже вникнуть в проблемы и скорее их разрешить. Сегодня в нашем конструкторском отделе работает около 40 человек, при этом текучесть кадров практически отсутствует. Сейчас заканчиваем разработку принципиально новой сеялки, которая, по нашему мнению, в ближайшие годы будет очень востребована в Беларуси. Потому что этот агрегат будет значительно дешевле тех изделий, которые сегодня предлагаются на рынке. При этом качественные параметры не пострадают, а наоборот, даже улучшатся. С этой продукцией планируем выйти на зарубежные рынки, прежде всего в Россию, Украину и Казахстан.
Экспорт в Россию сегодня сдерживается тем, что белорусская продукция при проведении государственных закупок приравнивается к зарубежной. И если российские аграрии могут получить под закупку российской техники льготный кредит, то на продукцию из Беларуси такие льготы не распространяются. Со стороны белорусского правительства ведется активная политика продвижения отечественной продукции на внешние рынки, в том числе на рынок Российской Федерации. Заключаются межправительственные соглашения, которые впоследствии трансформируются в указы и соответствующие постановления. Этим создается механизм повышения конкурентоспособности и привлекательности белорусских товаров. Кроме того, по словам Сергея Леонидовича, предприятие ведет работу по организации сборочного производства в Российской Федерации, что поможет успешнее работать на рынке этой страны.
- Задача номер один - выйти на зарубежные рынки, поскольку пока у нас отрицательное внешнеторговое сальдо, - говорит С.Разумец. - Убежден, что с этой задачей справимся. Для нас это важно еще и потому, что государственная программа поддержки села в основном уже выполнена, нужно искать новые рынки сбыта. К тому же мы приобрели необходимый опыт, который поможет конкурировать на равных. Но самое главное, - появилась уверенность в своих силах. Мы выбрали для себя сегмент высокопроизводительного оборудования, которое несколько дороже традиционных сеялок, но зато дает возможность повысить урожайность на 15-20% на фоне снижения эксплутационных затрат. Соответственно экономика хозяйств, где она будет использоваться, станет значительно эффективней.
Конечно, еще не все проблемы предприятию удалось решить. По-прежнему «давит» груз избыточных производственных площадей. Часть из них сдается в аренду, проводится работа по реализации неиспользуемого имущества посредством аукционных торгов. В этом случае вырученные средства можно будет направить на дальнейшую модернизацию и развитие производства. Инвестиционным проектом на 2010-2014 гг. предусмотрена дальнейшая модернизация производства, направленная на повышение качества, надежности и увеличение объемов выпускаемой продукции.

ОАО «Брестский электромеханический завод» (БЭМЗ)
224020, г. Брест, ул. Московская, 202
Тел.: (0162) 421-855
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Александр ГЛИНСКИЙ Нынешняя суровая зима преподнесла неприятный сюрприз не только коммунальщикам, но и аграриям. Многие посевы пострадали значительно, и по некоторым культурам впервые за последние годы может сложиться дефицит. Во всяком случае, как считает директор СЗАО «Рапс Клецк» Виталий КОЗАКОВСКИЙ, рапса всем может не хватить.

- Виталий Иванович, что заставило вас, городского жителя, заняться бизнесом, связанным с переработкой сельскохозяйственных культур?
- В 2005 г., когда решили создать мощности по переработке рапса, эта рыночная ниша была практически свободна. Никакого опыта не было, поэтому пришлось вначале восполнить информационный «голод». Съездили в Германию, другие страны, где выращиванием и переработкой рапса занимаются давно. Ведь ранее он считался у нас технической культурой, поэтому никто к нему серьезно не относился. Только в последние годы наметился интерес со стороны аграриев, поскольку в урожайные годы можно получить рентабельность более 50%.
Перед закупкой оборудования провели тщательный экономический анализ, ведь здесь, с одной стороны, важно не продешевить, с другой, - нельзя приобретать то, что себя не окупит. Поэтому остановили свой выбор на оборудовании производства стран СНГ, которое при таком же качестве конечного продукта в несколько раз дешевле западного. Поэтому и срок окупаемости гораздо короче: например, наши установки окупились всего за два года. Начали с небольшого цеха, который впоследствии вырос в предприятие, где постоянно работает около 60 человек. В сезон нанимаем дополнительную рабочую силу.
- Перед любым переработчиком сельхозпродукции, вслед за решением проблемы с закупкой оборудования, встает вопрос, связанный с поиском сырьевой базы. Удалось ли вам его решить?
- Во-первых, основным двигателем бизнес-отношений является дисциплина расчетов. Мы платим исправно, поэтому к нам идут. Во-вторых, не дожидаемся, когда аграрии принесут рапс на «тарелочке с голубой каемочкой», а активно с ними работаем. Создали агротехническую группу, которая консультирует хозяйства. В счет аванса за будущий урожай поставляем сельхозпредприятиям рапсовый жмых. Закупаем лучшие семена зарубежной селекции, гербициды, удобрения, которые по договорам передаем в хозяйства с условием - определенное количество зерна они должны продать нам для переработки.
Будем и далее работать в этом направлении, потому что в Минской области и в республике постоянно увеличиваются посевные площади под рапс и, соответственно, растет валовой сбор семян. Мы создали мощности по переработке 36 тыс. т рапса в год, которые необходимо загрузить. Ежегодно прирастаем в объемах, за пять лет увеличили выпуск масла в 10 раз, до 13 тыс. т. В этом году получили госзаказ на переработку 30 тыс. т рапса. На внутренний рынок поставляем 50% продукции, остальное идет на экспорт. Хотя белорусский рынок с точки зрения платежеспособности, я считаю, достаточно слабоплатежным. Внешний рынок также непредсказуем, поскольку рапсовое масло - биржевой товар, цены на который устанавливают спрос и предложение на мировом рынке. Достаточно сказать, что с тех пор как начали заниматься переработкой, цена конечного продукта упала в два раза.
- Многие сельхозпредприятия пытаются переработать рапс самостоятельно. Насколько это оправданно с экономической точки зрения?
- Как показывает практика, небольшие участки по переработке не выдерживают конкуренции, потому что слишком велика себестоимость готового продукта. Ведь на оборудовании с низкой производительностью хороших результатов не достигнешь. К тому же необходимы кадры: начальник производства, технолог, главный механик, главный энергетик и т.д. Нужна хорошо оборудованная лаборатория, иначе качественный продукт не произведешь. А для этого требуются внушительные капитальные вложения. Наше оборудование дает возможность достичь оптимального результата по производительности, что позволяет эффективно загрузить имеющиеся мощности.
- А каким получается выход масла у сортов белорусской и зарубежной селекции?
- Для Беларуси это новая культура, поэтому содержание масла при использовании отечественного сырья составляет до 43%. Немецкие сорта дают 45-50%, что неудивительно, поскольку в Германии уже десятилетия выращивают рапс, и все технологии отработаны. Ведь здесь многое зависит от того, как возделываются посевы. Рапс - очень капризная культура, требующая постоянного внимания. От этого зависит урожайность и «маслянистость» сырья. Поэтому невнимательные хозяева у нас получают по 15-25 ц/га, а рачительные - до 36. Хотя в Германии средняя урожайность составляет до 50 ц/га, так что нам еще нужно учиться и учиться у европейских аграриев.
- Для переработчиков важно, чтобы плечо доставки сырья было как можно короче. С какими регионами вы сотрудничаете?
- В основном стараемся охватить Минскую область, хотя работаем по всей республике. В отдаленных регионах арендуем склады, а накопив сырье, вывозим его железнодорожным транспортом. Благо, инфраструктура нашего предприятия позволяет работать по такой схеме, ведь под производство мы выкупили бывший армейский городок. Такая логистика более эффективна, поскольку стоимость автомобильной и железнодорожной перевозки сопоставима по ценам, зато в вагон помещается в три раза больший объем груза. В этом году построим свой зерносушильный комплекс, ведь иногда получаем сырье повышенной влажности, требующее дополнительной «доводки».
- В какие страны осуществляете экспорт готовой продукции?
- В основном в государства Евросоюза: Германию, Латвию, Литву, Эстонию, Чехию, Польшу, где оно используется для изготовления биотоплива. Еврокомиссия, реализуя программу сокращения выброса парниковых газов, приняла решение о том, что в состав дизельного топлива должно входить не менее 10% возобновляемого сырья. В этом году в Германии вводят систему сертификации производства рапсового масла, и сейчас мы ждем представителей ее органов, которые по специальной методике просчитают, насколько соответствует экологическим параметрам наше производство.
- Чтобы работать круглый год, необходимо запастись сырьем. На какие средства закупаете рапс у аграриев?
- Приходится брать кредиты, ведь оборотные средства в таких объемах изыскать сложно. Пытаемся для этих целей привлекать западные банки, поскольку там процентные ставки ниже. Но в этом случае тоже есть риск, связанный с курсовой стабильностью белорусского рубля.
- Каким образом девальвация национальной валюты отразилась на экономике предприятия?
- Нам она была во благо, это помогло выйти на положительную рентабельность. Во время кризиса цены на масло упали в 2 раза, в то же время правительство Беларуси подняло закупочную стоимость рапса в 1,5 раза. Затем, правда, ее снизили на 10%, и из-за таких «ножниц» в конце прошлого года мы работали с убытком. Сейчас рентабельность составляет 3-5%. В новый сезон входим с опаской, поскольку в некоторых хозяйствах вымерзло 30-40% посевов. Так что вполне возможно, рапс будет в дефиците. Хотя в прошлом году была обратная ситуация - не хватало мощностей по переработке. В ближайшее время собираемся расширить их до 55 тыс. т, что позволит войти в тройку ведущих предприятий страны, на эти цели инвестируем 2-2,5 млн. долл. Надеемся на то, что аграрии обеспечат нас сырьем. СЗАО «Рапс Клецк»
222640, г. Клецк, ул. Первомайская, 2-104
Тел.: (01793) 52-295
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Юрий ГАЙДУК Чтобы управлять компанией и поддерживать «здоровье» финансового состояния, нужно владеть информацией. Для директора важно не только изучить некие справки, отчеты о работе своей компании, но и проанализировать экономическую деятельность партнеров и конкурентов.
Конечно, одному руководителю с этим не справиться, нужно подобрать грамотного менеджера по информации. Будет он с экономическим или с юридическим образованием, не столь важно. Этот человек должен быть аналитиком и отвечать всем требованиям к данной работе. А это спокойное отношение к критике, повышенная устойчивость к любым проявлениям давления, отсутствие карьеризма даже в самом лучшем смысле этого слова, преданность своему боссу, независимость суждений, смелость, высокий профессионализм, внутренняя культура, физическое здоровье, умение молчать, финансовая независимость, отсутствие связей с криминальными группировками, умение общаться и слушать коллег и оппонентов.
Откуда же можно взять своевременную, достоверную, точную, полную и актуальную по содержанию и доступную информацию. Вот ее основные источники:
•    опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания);
•     электронные документы;
•    сведения из неопубликованных (конфиденциальных) документов, уже имеющихся в компании, и данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований; информация, полученная на выставках или конференциях);
•    сведения, поступающие от внешних «агентов» (если их нет, найдите и заплатите), например, лиц, работающих в научных и других организациях.
Хотите очень глубоко владеть информацией? Тогда нанимайте специализированную консалтинговую фирму. Она вам сделает всесторонний анализ конкурентной среды.
А еще существуют базы данных - онлайновые и профессиональные (юридическая и финансовая информация, отчеты об исследованиях рынков, научно-техническая литература), информационные системы, реализованные в виде интернет-сервера, например, информационная служба Business Intelligence and Data Warehouse (http://data.psgroup.com), где можно найти базу патентных документов, онлайновые системы для массового потребителя (consumer online market), где сосредоточена информация от прайс-листов на определенные услуги до полных текстов некоторых газет.
Одна из самых сложных проблем в компаниях - дебиторская задолженность. Хотите узнать, как такая проблема решается искусными аналитическими методами?
    Итак, есть господствующая идея, что дебиторская задолженность - это процесс получения оплаты от покупателей. От такой идеи надо избавляться! Шаг за шагом. День за днем.
Скажите себе и покупателю, что дебиторская задолженность - это коммерческий кредит. Вы за свои ресурсы платите? Например, в виде производимого товара. Безусловно. Так почему же тогда вашими ресурсами должны пользоваться бесплатно?
Еще одна идея. «Дебиторка» - как инструмент увеличения продаж. Но будьте при этом осторожны со сроками кредитования. Дело в том, что здесь следует учесть фактор оборачиваемости дебиторской задолженности, которая должна быть ниже аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае возникает дефицит денежных средств.
И если «дебиторка» - это кредит, то используйте все банковские «штучки» при выдаче банковского кредита. Это и депозит (при поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, необходимо внести требование о внесении задатка), и скидка за быструю оплату, и кредитный лимит. Это максимально допустимый размер дебиторской задолженности по каждому контрагенту и в целом для компании. Существует к тому же и кредитный риск -полной или частичной утраты выданных средств в результате возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
Приведу пример. При установлении лимита в размере 10 млн. руб. и оплате продукции на сумму 5 млн. руб. покупатель имеет право в пределах лимита отгрузить продукцию.
А теперь обрисую очень рисковую, но часто используемую в бизнесе ситуацию. В течение прошлого года определенный покупатель ежемесячно отгружал товар в кредит на сумму 10 млн. руб. Зная, что поставки данному клиенту осуществляются два раза в месяц, разовый лимит отгрузки для него будет установлен в 6,5 млн. руб., т.е. в размере среднего объема одной отгрузки за прошлый год, увеличенного на 30%, при сроке оборачиваемости 15 дней. Иначе говоря, покупателям дается возможность наращивать объемы реализации и самим расти вместе с ними.
Самые оборотистые аналитики создают банк данных или специализированную информационную систему. В ней размещаются данные о контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, эти сведения используются для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой - это серьезный стимул для дебиторов платить вовремя.
Но прежде чем создать такой банк, необходимо изучить платежеспособность клиента. Попробуйте запросить у компании баланс и расшифровку отдельных его статей, справку об оборотах. Если получите такие документы, то компания абсолютно прозрачна. Эти данные достаточно быстро позволят оценить ее платежеспособность. Гарантирую, что 99% компаний (в показатель не включены банки) вам откажут. Выводы делайте сами.
А можно и так. Создать резерв по сомнительным долгам или принять решение о страховании дебиторской задолженности. Не забудьте при этом провести оценку возможности и целесообразности этого мероприятия, ведь «дебиторка» - это коммерческий риск.
Но я предлагаю изучить деловую активность и дать оценку финансового и имущественного состояния контрагента, проанализировать организационно-правовую форму, состав учредителей. В общем, соберите сведения о контрагенте из любых доступных и надежных источников. А может, даже стоит выехать инкогнито к потенциальному покупателю и посмотреть выгодность места его расположения (очень важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции. Вероятность полученного результата, возможно, и невысока, но анализ информации позволит принять соответствующее решение.
Такую информацию можно трансформировать и в мониторинг контрагентов, который осуществляется исходя из таблицы, показывающей соответствующую шкалу оценки надежности клиента. №
п/п                   Показатели                                                                                                      Баллы
                                                                                                                              1             2           3            4
1    Срок работы с клиентом, лет                                                                            <1           1-2         2-4        >4
2    Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %                                         до 10       10-15     15-20      >20
3    Объем просроченной задолженности на конец периода, % объема отгрузки     50-100      20-50      5-20        0-5 В системе балльной оценки надежности контрагентов выделяются четыре группы:
•    группа риска;
•    группа повышенного внимания;
•    группа надежных клиентов;
•    группа «золотых» клиентов.
Теперь относим контрагента к той или иной группе, беря за основу интегральную оценку, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания - предприятия с 5-12 баллами, к надежным клиентам - с 12-27, к «золотым» - с 28-64.
Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», занимая долю в объеме продаж 16%, а просроченная дебиторская задолженность не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает, что ей можно предоставить льготные условия кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.
Методы не идеальны. В аналитике, в частности, и в оценке платежеспособности контрагента должен применяться комплексный подход. Тогда вы сможете периодически проводить переоценку платежеспособности своих клиентов.

Наталья АЛЕКСАНДРОВА В конце марта Беларусь принимала руководителей ряда крупных компаний США. В промежутке между встречами бизнесменов с президентом страны и главой правительства американские гости приняли участие в заседании «круглого стола», на котором собрались представители госструктур, а также лидеры, «капитаны» белорусской промышленности. Так назвал директоров отечественных предприятий координатор этого VIP-мероприятия - председатель правления ОАО «Белвнешэкономбанк» Георгий ЕГОРОВ. Американскому бизнесу еще предстоит с ними познакомиться и открыть для себя Беларусь. Но де-факто в Минске 29 марта на этом заседании родился Совет делового сотрудничества «Беларусь-США». США являются вторым по значимости инвестором в белорусскую экономику после российского бизнеса. В нашей стране создано более 300 совместных и иностранных предприятий с американским капиталом. Взаимный товарооборот был на уровне 700 млн. долл. Масштабы сотрудничества могли быть значительно больше, но внесли коррективы политические проблемы в отношениях между Республикой Беларусь и США.
На сегодняшний день Беларусь является единственной постсоветской страной, для которой действует дискриминационная поправка Джексона-Вэника. Режим нормальных торговых отношений продлевается ежегодно по специальной процедуре, требующей согласования между Госдепартаментом, президентом и конгрессом США. В отношении всех остальных стран СНГ вопрос решается автоматически «по умолчанию». Уже один этот фактор подрывает экономико-инвестиционный имидж Беларуси в глазах американского бизнеса, увеличивая риски и элементы неопределенности.
Это негативно влияет на двустороннюю торговлю и инвестиционное сотрудничество. Одной из ключевых причин неудовлетворительного для нас положения является крайне слабое двустороннее взаимодействие деловых сообществ Беларуси и Северной Америки, отсутствие консолидированной позиции по существующим проблемам, неосведомленность общественности и властных структур о реальных интересах бизнеса и имеющихся потенциальных возможностях сотрудничества.
Чтобы разрешить сложившиеся проблемы и противоречия, появилась идея создать двустороннюю торговую ассоциацию (неправительственный деловой совет) с участием белорусских и североамериканских субъектов хозяйствования.
Характерно, что Беларусь являлась опять же единственной страной бывшего СССР, не имевшей такой организации, которая бы объединяла представителей бизнес-структур различных форм собственности и помогала наиболее эффективно реализовывать взаимные интересы.
Как считает Г. Егоров, в настоящее время, когда мировая ситуация не из лучших и бизнесмены даже развитых стран испытывают очень серьезные трудности, должна использоваться любая возможность совместно осмыслить и обсудить острые проблемы.
С американской стороны сопредседателем Совета избран партнер юридической компании «Гринберг Трауриг» Дэвид БЭЙРОН, который полагает, что вновь созданная структура поможет преодолевать трудности и препятствия на пути сотрудничества.
Пожалуй, вопрос о том, нужно ли нам сотрудничать с США, крайне риторический.
Но стоит посмотреть, как мы говорим нашим гостям о своих намерениях и желаниях. Представители ряда государственных органов, не мотивируя необходимость создания Совета делового сотрудничества чрезмерно серьезно, по написанному довели до американцев информацию, которую без труда они могли получить в обзоре белорусской печати. Победные реляции о развивающейся экономике и благоприятном инвестиционном климате в РБ вряд ли могли заинтересовать американцев. Мы по-прежнему полагаем, что на границе стоят инвесторы и только и думают, как скупить Беларусь. Пока еще нет понимания, что за инвестиции надо бороться и что основой в диалоге должно быть доверие, а оно возникает, когда открыто и честно говорят об имеющихся проблемах и принимаемых мерах по их решению. Мы же привыкли говорить о том, что нам надо: авиазаводы, взлетно-посадочные полосы, «Минск-Сити», строительство атомной электростанции.
Но что получат американцы? Ведь инвесторы идут туда, где могут заработать. Как их привлечь, чтобы все благие намерения не остались на уровне интереса?
Вот пример создания совместного производства дизельных двигателей на территории Минского моторного завода с американской компанией Navistar International. Директор ММЗ Николай ЛОБАЧ уверен, что оно будет запущено с 1 января 2011 г. Но ведь с этой компанией Беларусь сотрудничает уже почти 15 лет и к этому проекту завод идет уже более 10 лет и еще неизвестно, будет ли все так, как хочется. Потому что директорат американской компании, чтобы утвердить проект, должен иметь гарантии защиты капитала и инвестиций, свободного вывоза дивидендов. Поэтому оптимизм директора ММЗ, увы, трудно разделить.
Американских бизнесменов интересовало и положение дел в Беларуси с защитой прав интеллектуальной собственности.
Генеральный управляющий компанией «Майкрософт» по развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе Вероника ПРИКРЫЛОВА обратила внимание, что компания внедряет технологии и ведет совместную работу с Парком высоких технологий, используя при этом новейшие версии разработок в создании программных продуктов. Между тем, как показывают некоторые исследования, в Беларуси в объеме 88% используются неразрешенные, нелицензионные программы.
- Мы хотим понять, с кем и как установить сотрудничество в сфере охраны прав собственности и как правительство будет решать эту проблему, существует ли судебная практика защиты интеллектуальной собственности, - обратилась она к белорусской стороне.
К таким прагматичным вопросам американцев белорусские участники Совета явно были не готовы. А просьбы изложить в письменном виде как-то противоречили изначально позитивной атмосфере заседания.
Председатель Минского столичного союза предпринимателей и работодателей, председатель президиума Республиканской конфедерации предпринимательства Владимир КАРЯГИН пытался смягчить ситуацию, подчеркнув, что его порадовал этот вопрос американских коллег. «Мы строим свой бизнес на уважении всех видов собственности, в том числе и интеллектуальной, - сказал он. - Это является фундаментом бизнеса, и государственные органы очень жестко контролируют такие вопросы. Мы согласны с этими мерами. И если американские коллеги окажут помощь правительству, частным структурам в этом вопросе, в освоении стандартов, которые действуют в данной сфере в США, то это пойдет на пользу нашему бизнесу и станет хорошей основой в развитии белорусско-американских деловых отношений».
Из уст американских бизнесменов прозвучало, что у США два статуса ведения бизнеса с другими странами, и ряд государств находится в режиме наибольшего благоприятствования. И хотя Беларусь к ним не относится, у нее есть возможность создать представление о себе, сделать попытку заявить, что страна выгодно отличается от своих соседей.
Опираясь на опыт России, Украины, Казахстана, Беларусь могла бы эффективно решать свои задачи с помощью Совета делового сотрудничества.
Более того, есть особые моменты, которые могут помочь нашей стране, в частности, в меньшей степени забюрократизированность, небольшой размер территории. Еще один важный момент на развивающихся рынках - инвестировать в компании, базирующиеся в США. Американские бизнесмены выразили желание помочь в развитии компьютерных технологий, программного обеспечения и аутсорсинга. Был также проявлен интерес к промышленности и приватизации в этой сфере.
Очевидно, что для развития сотрудничества требуются немалые усилия, и формирование Совета делового сотрудничества является важным шагом на этом пути. Американцы должны услышать голос белорусского бизнеса. А стать членами этой организации могут все желающие субъекты хозяйствования.
Поддержали идею создания Совета и выразили готовность принять участие в работе такой организации ОАО «Белвнешэкономбанк», РУП «Белорусский металлургический завод», ПО «Минский тракторный завод», ОАО «Минский моторный завод», ПО «Белорусский автомобильный завод», ОАО «Белшина», ОАО «Полоцк-Стекловолокно», ЗАО «Белорусская калийная компания», ПО «Беларуськалий», НПО «Интеграл», концерн «Белбиофарм», БелТПП, ОДО «Наука Экономика Право», Парк высоких технологий и РУП «Национальная авиакомпания «Белавиа», а также Беларусбанк, Белинвестбанк, Белагропромбанк, БПС-Банк, Беллесбумпром, Беллегпром.
С американской стороны заинтересованность в создании двустороннего делового совета проявили компании: Navistar International (производство дизельных двигателей), Sisco Systems (IP-коммуникации), Arvin Meritor (производство комплектующих для автомобилестроения), Honeywell (автоматизация и системы контроля, производство полимеров, транспортные системы), Microsoft (программное обеспечение), Greenberg Traurig (юридические услуги), Capitol Links (консалтинговые услуги, PR-технологии), Motion Picture Corporation of America (киноиндустрия), US International Trading Corporation (косметическая продукция, фармацевтика).
Белорусские участники Совета считают, что польза от такой неправительственной организации непременно будет. Этот оптимизм основывается на заинтересованности американской стороны в организации делового сотрудничества.
Г. Егоров обещал учесть все высказанные участниками первого заседания Совета предложения и спустя некоторое время обратиться за поддержкой дальнейших действий по становлению этой организации.
На следующий день американских бизнесменов принял премьер-министр Сергей СИДОРСКИЙ. «Естественно, мы нуждаемся в новых инвестициях», - сказал он. Обещая создать привлекательные условия для успешности проектов, глава правительства подчеркнул, что во многом этому будет способствовать создание Совета делового сотрудничества между странами.
По словам Д. Бэйрона, результатом станут новые инвестиции американского капитала в Беларуси. «Сейчас то время, чтобы восстанавливать поставки белорусских товаров на американский рынок», - добавил он
Конечно, надо быть реалистами. Визит американцев был ознакомительным. Но факторы времени и конкуренции играют слишком существенную роль, чтобы их не принимать во внимание. Поэтому требуется ответ: так ли должны проходить подобные мероприятия? Где атмосфера открытости? Страдающие предубеждением и предвзятостью американцы, пожалуй, не услышали для себя главного: каковы возможности и перспективы их бизнеса в нашей стране?
Но так или иначе начало диалогу положено. И думается, если мы изменим линию поведения и научимся бороться за инвестиции, то вновь созданная структура будет хорошим подспорьем в организации делового сотрудничества.

Справка «Директора»:
Деятельность Совета делового сотрудничества «Беларусь - США» будет включать следующие функции:
•    подготовка и осуществление визитов делегаций бизнес-кругов, обеспечение визовой поддержки;
•    организация регулярных встреч представителей деловых сообществ Беларуси и США с государственными деятелями и чиновниками правительств двух стран для своевременного обсуждения стратегических проблемных вопросов и выработки путей их разрешения;
•    распространение актуальной деловой информации, издание периодического бюллетеня, публикация информационно-аналитических материалов;
•    реализация маркетинговых возможностей для конкретных субъектов хозяйствования и видов продукции, обеспечение участия в выставочно-ярмарочных мероприятиях, сбор аналитических данных о региональных товарных и сервисных рынках;
•    поиск потенциальных покупателей белорусской продукции на американском рынке;
•    предварительный подбор и проверка инвесторов и участников совместных предприятий;
•    создание для представителей деловых кругов Беларуси условий по выступлению в СМИ, государственных органах, академических институтах США, участию в различных конференциях, проведению брифингов;
•    работа с Министерством финансов, Офисом торгового представителя, Министерством торговли, Министерством сельского хозяйства и другими государственными органами США в целях обеспечения соблюдения американского законодательства и нормативной базы при осуществлении планируемых мероприятий и коммерческих операций от имени белорусских субъектов хозяйствования;
•    помощь в разрешении возникающих проблем и противоречий, в т.ч. юридических тяжб, включая хозяйственные споры и вопросы защиты интеллектуальной собственности.

Варвара ШАЛКОВСКАЯ Тема управления большим ассортиментом товаров в современных условиях становится все более актуальной как для торговых, так и для производственных компаний. И особенно для таких товарных групп как автозапчасти, продукты питания, бытовая химия, косметика и средства индивидуальной гигиены, парфюмерия, канцелярские товары и др.

До сих пор многие фирмы, по мнению руководителя направления логистики компании Apply Logistic Дмитрия ЧЕРНОМОРЦА, применяют так называемый «интуитивный» подход к управлению товарными запасами. Однако серьезных ошибок при его использовании не избежать. Что же это за ошибки? Первая и самая главная - отсутствие некоторых товарных позиций на складе в то время, когда клиент на них оформляет заказ. Ведь практика показывает: когда покупатель хочет приобрести товар, он возьмет его у того производителя и поставщика, которые на данный момент могут максимально удовлетворить все его потребности в необходимом ассортименте. Конечно, краткосрочное отсутствие шампуня с земляничной отдушкой, скорее всего, спровоцирует увеличение спроса на данный продукт, но уже с клубничным ароматом. Однако на производстве временное отсутствие комплектующих изделий, как правило, приводит к остановкам конвейера.
У подавляющего большинства западных производителей и дистрибьюторов существует показатель оценки качества управления товарными запасами, известный как SL (Service Level). Наиболее часто это выражение переводят как «уровень логистического сервиса» или «уровень (полнота) удовлетворения спроса». Данный показатель рассчитывается так (в стоимостном выражении):  SL = исполненные заказы/все поступившие заказы.

- В идеале показатель уровня сервиса должен равняться 100%, на практике же рекомендуется придерживаться 95-96%, - говорит Д.Черноморец. - Данная цифра дает наиболее оптимальное соотношение между объемом запасов и оборотом компании.
По результатам исследований, которые мы постоянно проводим, выполняя консалтинговые проекты для компаний из России, Беларуси и Украины, среднее значение Service Level у большинства из них фиксировалось на уровне 60%. Это означает, что 40% потенциального оборота компании проходит мимо нее, укрепляя конкурентов.
Вторая серьезная проблема, которая возникает у большинства компаний при управлении товарными запасами, в обиходе называется человеческим фактором. При этом в данное понятие вкладывается естественное свойство людей, в силу их иррациональной природы, периодически совершать ошибки. Так, в результате исследования, проведенного специалистами компании Apply Logistic, была определена «стоимость» человеческого фактора, равная 2,5%. То есть при выполнении 1 тыс. идентичных операций человек в среднем склонен совершить 25 ошибок. Пример: специалист по закупкам, отслеживающий 1 тыс. SKU (ассортиментных позиций), при ежедневном мониторинге товарных запасов потенциально совершает около 25 ошибок в виде неразмещенных или необоснованно размещенных заказов. Подсчитаем, сколько ошибок в месяц совершает компания, управляющая товарным ассортиментом в 30 тыс. SKU быстрооборачиваемых товаров: 30 000 SKU х 2,5% х 22 раб. дня = 16 500 ошибок в месяц. В результате постоянно совершаемых сотрудниками ошибок компания имеет по некоторым позициям нулевые остатки, а по некоторым - многократные излишки, т.е. одновременно низкий SL и низкую оборачиваемость. Очевидно, что нулевые остатки препятствуют полноценному удовлетворению спроса и, следовательно, получению потенциально возможных оборотов, а также способствуют оттоку клиентов.  
- Следствием излишних запасов являются финансовые потери, равные произведению стоимости излишков на величину рентабельности бизнеса или инвестированного капитала, - объясняет Д.Черноморец. - Так, при сегодняшней стоимости денег в среднем 24-25% годовых нет смысла «ходить на работу» менее чем за 30%, соответственно излишние запасы обходятся компании минимум в 30% их стоимости.
К примеру, переходящий товарный остаток компании равен 1,5 млн. евро. При этом для поддержания SL на уровне 95% достаточно 1,1 млн., соответственно 400 тыс. евро являются переходящим излишком, который обойдется минимум в 120 тыс. годовых (400 тыс. евро х 30%). А это ежегодная потеря нового автомобиля Audi A8 в самой «продвинутой» комплектации.
Существуют ли решения вышеописанных проблем? По опыту консультантов Apply Logistic, компаниям доступен целый комплекс решений, включая как минимум оптимизацию процесса контроля складских остатков (Stock-controlTM) и нормирование страховых запасов, на основании количественных значений логистических рисков.
Stock-control - это методика мониторинга товарных запасов, которая разработана консультантами Apply Logistic для повышения точности управления запасами, а именно предупреждения рисков нулевых остатков и рисков сверхнормативного затоваривания склада. Ее суть заключается в итерационном  сравнении реальных складских остатков с двумя контрольными точками: точкой размещения запасов и нормой страхового запаса.
 
Работает это по следующей схеме: сначала от товарного списка отделяются позиции, товарные остатки которых больше точки размещения заказа; далее выделяются позиции, остатки которых равны ей; после этого фиксируются артикулы с остатками одновременно меньшими точек размещения заказов и большими норм страховых запасов. В списке остаются товары, запасы которых меньше точек размещения запасов. При таком распределении, которое разумнее всего автоматизировать, компания получает следующие выигрыши:
1) многократно повышается точность управления товарными запасами;
2) высвобождается около 70% времени специалиста по закупкам, разумеется, при автоматизации методики;
3) практически исчезает фактор человеческой ошибки (снижается с 2,5 до 0,001%).
Эффективность методики Stock-control можно повысить за счет применения нижеприведенной схемы нормирования страховых запасов.

Идея изложенной методики базируется на количественной оценке логистических рисков, которых, как правило, только два: риск сбоя поставок и риск случайного спроса. Для их оценки рекомендуется использовать формулу среднеквадратического отклонения, известную из курса высшей математики (логистика как междисциплинарная наука на 90% состоит из математики). Далее полученные значения используются для расчета комбинации рисков. Делается это для того, чтобы определить, какое количество товара потребуется компании для автономного удовлетворения спроса при наступлении обоих рисков одновременно.
Всем известна пословица: «беда не приходит одна», так и на практике - в большинстве случаев оба риска наступают одновременно, а не по очереди. Далее рассчитанная комбинация рисков подлежит приведению к заданному уровню логистического сервиса (SL) в зависимости от стратегической значимости товара в ассортименте. Например, доходообразующие товарные позиции получают высокий целевой SL, а менее значимые ассортиментные позиции, соответственно, меньшее значение логистического сервиса. Данная методика применяется на практике с 2002 г. и за это время показала свою эффективность.
Работа с неликвидным товаром, который оборачивается существенно медленнее, чем другие позиции, по мнению Д.Черноморца, также занимает важную позицию в грамотном управлении ассортиментом. Проблема в том, что неликвидные позиции «замораживают» финансовые активы, которые не могут быть потрачены на пополнение ликвидных запасов, на продаже которых компания зарабатывает. А в некоторых компаниях, согласно исследованию, проведенному специалистами компании Apply Logistic, неликвиды из общего запаса занимают 15%, и это при том, что их объем по отношению к стоимости всех запасов не должен превышать рекомендуемые 2%.
Основная сложность работы с невостребованным товаром состоит в том, что его очень сложно выявить, несмотря на то что он долго хранится на складе. Основными признаками «неликвидности» являются:
1) оборачиваемость ниже пороговых значений;
2) товары с дефектами, которые при этом не утратили свои потребительские свойства;
3) товары с малыми остаточными сроками годности;
4) товары, снятые с производства, но находящиеся на складе, и т.д.
Однако, если компания единожды проведет работу по избавлению от всех невостребованных товаров, это не значит, что они не появятся снова. Более эффективная работа - устранение причин возникновения неликвидов. А они могут появиться из-за различных объективных ошибок, в том числе и маркетологов, и технологов. Например, производственное предприятие решило сменить модельный ряд выпускаемой продукции. Но убедилось ли оно в том, что полностью выработан ресурс комплектующих к предыдущим моделям. Часто, как отмечает Д.Черноморец, ответ отрицательный. Причины возникновения неликвидов также связаны с ошибками при входной приемке товаров, ошибками маркетологов и логистов и т.д.
Тогда возникает вопрос: «Как бороться с неликвидами?». Практика показывает, что каждый случай индивидуален, и многое зависит от располагаемых компанией невостребованных позиций. Например, хороший результат дают распродажи, перемещение товара в другую торговую точку, возможно, даже расположенную в другом регионе, увеличение бонусов тем продавцам, которые продают неликвиды. Однако к последней методике можно прибегнуть один раз, иначе продавцы начинают превращать ликвидный товар в неликвиды.

Сергей ГУСАКОВСКИЙ, руководитель проектов внедрения «бережливого» подхода, управляющий партнер консультационной компании «Ключевые решения». Редакция продолжает публиковать статьи, посвященные Бережливому производству и, в частности, внедрению одного из его инструментов: «5S» в белорусской компании, которая работает в пищевой отрасли в разделе «B2B».
Для изготовления готовой продукции на предприятии имеется единый подготовительный центр: подразделение «комплектации» и три самостоятельных участка по производству товара. Сырье подготавливалось на участке «комплектации» в течение 60-76 ч, затем поступало на промежуточный склад и оттуда - на разные производственные линии. Для внедрения «5S» было выделено одно из подразделений, состоящее из 5 производственных линий по трем направлениям деятельности. В компании внедрены стандарты качества ISO и ХАССП (анализ рисков и критических контрольных точек). Цех работает 24 ч в сутки и семь дней в неделю.
Данный проект включал выполнение нескольких задач:
1) реализацию конкретных программ по выполнению 5 этапов внедрения инструмента: сортировке, рациональному расположению, уборке, стандартизации, совершенствованию;
2) организацию мероприятий по повышению самодисциплины работников цеха;
3) повышение производительности работы сотрудников за счет сокращения затрат и потерь, рационального планирования, размещения инструментов, материалов и движений;
4) формирование элементов корпоративной культуры, связанных с принципами Бережливого производства, постоянного совершенствования, ориентированности на клиента, открытости.
Логику проекта отражает рис.1. Как видно из рисунка, этапы внедрения инструмента «5S» состоят из различных мероприятий и должны двигаться строго последовательно, подчиняться общей задумке проекта - это обеспечивает согласованность всех работ.
Для описания способов взаимодействия и полномочий каждой из сторон в проекте были созданы устав и структура. Последняя (рис.2) определяла порядок и характер взаимодействия участников проекта в ходе его реализации.
Работы по внедрению на предприятии велись в течение 3 месяцев. Еженедельно проводились обучения коллектива и собрание Рабочей группы, раз в месяц проходило заседание Лидерской группы (кураторы и руководители проекта). Особенность проведения проекта Первый этап «5S»: Сортировка или организация рабочей среды.
Основной его задачей является определение и удаление лишних предметов, находящихся на рабочих местах, которые не нужны для выполнения текущих производственных задач. Иными словами - «Уберем лишнее!». Это материалы, сырье, комплектующие и инструменты, которые не используются при выполнении работ, обозначенных в сменном наряд-заказе или недельном плане.
На этом этапе поводится акция «Красные ярлыки», состоящая из тщательного анализа территории цеха с точки зрения определения лишних предметов. Такие предметы помечаются красным ярлыком и затем по каждому из них принимается решение:
1)    оставить предмет там, где он лежит (он находится не на месте, но потребуется для выполнения работ сотрудником в течение смены);
2)    переместить предмет на новое место в рабочей зоне (он имеет обозначенное местонахождение, которое, однако, не соответствует фактическому, при этом предмет может потребоваться для выполнения работ в сменном задании);
3)    хранить предмет вне рабочего места (он имеет свое обозначенное место хранения, но не нужен для выполнения сменного задания);
4)    хранить предмет в «зоне карантина» (его место не определено, требуется решение комиссии);
5)    удалить предмет (он не может быть использован и подлежит уничтожению).
Внедрение систем качества ИСО и HAССP предполагало, что каждый предмет в цехе должен иметь свое место. Однако если оно и существовало, то могло быть не обозначено, или работники не всегда знали, где должны находиться те или иные предметы - они не всегда возвращались на свое место, поскольку в цехе отсутствовали стандарты и инструменты по определению их местонахождения.
Первый визит в цех невольно ассоциировался с вокзалом: такой же круговорот, все что-то делают и все находится в движении. Невозможно было понять, что и как производится, какими это осуществляется ресурсами, кто за что отвечает. Бережливое предприятие как раз и отличается большой степенью визуализации каждого процесса, что помогает видеть состояние любого заказа в процессе производства.
Было также формальное отношение к реализации акции «Красные ярлыки» со стороны коллектива. Вначале все были увлечены, но вскоре настроение участников сменилось скепсисом, и только на заключительных этапах у работников было сформировалось адекватное отношение. Они начали экспериментировать в поиске решений по оптимизации, ведь именно их работа в результате становилась проще и ее легче было выполнять.
В начале этапа «сортировки» все решения о количестве необходимого оборудования и местах его нахождения принимались начальником цеха, его заместителем по производству и ведущим технологом. Впоследствии в работу втянулись непосредственно и операторы на линиях.
Основное требование данного этапа - это наличие у каждого предмета своего места, единообразное понимание и соблюдение этого порядка всеми работниками. Каждый должен видеть, понимать и знать, сколько предметов необходимо и ГДЕ они ДОЛЖНЫ находиться!
Для правильного определения местонахождения материалов и инструментов нужно составить карту «5S». На ней обозначаются места расположения предметов любыми возможными способами визуализации: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков. После создания карты «5S» необходимо ознакомить каждого работника с ней, провести тесты на знание карты и визуализировать нахождение предметов.
Для завода основной проблемой была привычка считать сложившуюся на предприятии ситуацию правильной, обычной, нормальной, что, кстати, являлось серьезным ограничением в работе. Носителями данной системы выступают люди, которые ее организуют, т.е. управленческий состав - ИТР. В такой ситуации становишься зависимым от руководителей, привычек и взглядов тех людей, которые проработали по 5-7 лет в данном цехе. Поэтому одним из главных достижений проекта было изменение сознания инженерных работников, чтобы можно было иначе организовать привычную работу.
В результате акции «Красные ярлыки» в 2 раза сокращено количество промежуточной тары, необходимой для выполнения работ. Была создана карта «5S» с определением мест хранения и перемещения материалов. Эффективность не увеличилась, но это было только начало пути!
Выводы: Важно определить единственно правильное местонахождение каждого предмета в цехе для создания управляемого порядка.
Акцию сортировки необходимо проводить несколько раз, желательно с соблюдением следующих правил:
•    акцию должна проводить команда другого цеха - «замыленность» взгляда работников своего подразделения легко объясняет наличие любого предмета в том месте, где он находится, другим же сотрудникам все «лишнее» сразу бросается в глаза;
•    для определения и обозначения мест хранения предметов необходимо создать карту «5S»;
•    для увеличения состязательности можно организовать соревнование с другим цехом или участком за наименьшее количество «ярлыков». Второй этап «5S»: Рациональное размещение.
Данная фаза включает работы по определению места для тех предметов, инструментов, материалов, оборудования, которые остались после проведения акции «Красные ярлыки». Работа на этом этапе связана с эргономикой организации рабочего пространства. Иными словами можно сказать «сделаем выполнение работы легче и проще».
К основным методам, применяемым на этой стадии, относятся оптимизация передвижения и радикальные усовершенствования. Оптимизация передвижения - устранение лишних движений во время выполнения операций. Радикальное усовершенствование - устранение потерь времени на передвижение путем изъятия целых операций из производственного цикла.
В описываемом проекте в результате применения обоих методов удалось достичь нескольких эффектов: сократить персонал, уменьшить количество инструментов и приспособлений и увеличить свободное пространство для внутренних перемещений. Рассмотрим подробнее каждое из решений этого этапа.
Сокращение количества персонала. В цехе находилось 5 линий, каждая из которых выполняла законченный цикл обработки сырья до создания готовой продукции. В результате хронометража и описания последовательности работ было рассчитано необходимое количество работников для обслуживания линии. Обнаружилось, что работы могут выполняться меньшим составом. Было проведено 2 эксперимента по выпуску готовой продукции:
1)    сократили по одному работнику на операции «подготовка» и на операции «укладка» в каждой из 4 производственных ячеек на линии, что привело к уменьшению численности рабочих с 38 до 30 человек в смену;
2)    изменили организацию работы линии путем объединения производственных ячеек. До этого на линии находился один участок «подготовки» в составе 12 человек, 4 участка «укладки» по 4 человека и 1 участок «упаковки» из 2 работников.
После объединения участков «подготовки» и «укладки» получилась единая ячейка, выполняющая полный технологический цикл работ. Была создана «L-образная» ячейка из 6 человек, которые одновременно выполняли полный технологический цикл. Определив «такт» работы линии исходя из требований отгрузок, уменьшили количество столов-ячеек по обслуживанию линии с 4 до 3. В свою очередь данное нововведение сократило численность работников с 30 до 25, при этом объем выпускаемой продукции линией был сохранен.
Рациональное размещение материалов. Прежде приходилось по 4 контейнера на каждого работника (на первом этапе было 12 работников, получалось 48 емкостей для одной линии). В новом варианте организации работ они сократились до 3 на одну «L-образную» ячейку.
В итоге количество тары снизилось с 48 до 9 шт. для одной линии, что составило экономию 81%, т.е. в ближайшие 2 года компании не нужно будет закупать промежуточную тару. Кроме того, сократился расход моющих средств - количество контейнеров, нуждающихся в мойке, значительно уменьшилось.
Помимо экономии тары и моющих средств снизилось и количество брака из-за изменения в перемещении продукции. Если ее ранее на этапе подготовки складывали в промежуточную тару и потом перемещали на участок «упаковки», где выкладывали для работы следующего участка, то сейчас предприятие, отказавшись от этого действия, освободило не только внутренних транспортировщиков, но и увеличило качество передаваемых изделий. Произошло все за счет исключения двух перекладываний: «в контейнер» и «из контейнера», так как продукция после «подготовки» сразу передавалась на процесс «укладки».
Рациональное размещение сырья. В начале смены все работники получали информацию о сменном задании. После этого внутренние транспортировщики искали необходимые комплектующие и материалы на промежуточном или подготовительных складах (сегодня их 4). На это тратилось драгоценное время, потому что внутренние транспортировщики приходят в одно и то же время со сменой, и если материал не находился, то линия простаивала.
Для рационализации процесса поиска было предложено изменить способ их перемещения и расстановки на промежуточном складе, а также уменьшить количество подготовленных материалов или складов. Был создан алгоритм размещения запасов, быстрого определения местонахождения каждого комплекта материалов на подготовительном и промежуточных складах, что должно было повысить загрузку внутренних транспортировщиков на 10%. Теперь обратимся к расчету размера склада. Посмотрим, как было ранее и сделаем некоторые расчеты:
- выпуск готовой продукции в цехе по плану - 60-70 т в сутки,
- выход готовой продукции из получаемого сырья - 80%,
- количество готовой продукции на промежуточном складе в сутки - около 80 т,
- запас в подготовительных емкостях - 240-260 т.
Для максимальной эффективности использования оборотных средств объем требуемого сырья (с учетом нормы выхода готовой продукции) должен быть равен по весу объему трехдневного производства (период технологической подготовки сырья):
80-20%=64 т,
64х3=192 т.
Получается, что в цехе для эффективного производства оптимально держать до 200 т подготовленного сырья.
Сегодня в камерах хранится 240-260 т сырья и 80 - на промежуточном складе; итого в сумме 320-340 т. Это означает, что 120-140 т сырья постоянно находится в камерах дольше необходимого срока, что увеличивает процент отходов при выходе готовой продукции. Однако завод сознательно шел на данный шаг из-за отсутствия точного планирования производства.  Почему так происходит?
В компании нет ответственности покупателя за изменение ассортимента заказа. Корректировка заявок на отгрузку в результате может быть осуществлена за сутки до отгрузки. Поэтому цех вынужден изменять объем готовой продукции в ассортименте каждый день. Производственники страхуют себя лишними запасами, чтобы иметь возможность быстро среагировать на изменения плана по отгрузкам, а для этого всегда требуются дополнительные материалы и комплектующие. Получается, что «лишние» запасы в существующей системе неизбежны. На размер склада влияют:
1) частая изменяемость (высокая вариативность) заказов отдела сбыта;
2) долгие переналадки на выпуск новой продукции из-за проведения технических процедур, что ведет к планированию производства с меньшим их количеством в смену и, следовательно, выпуску в течение смены желательно одного вида продукции;
3) отсутствие ограничений по приему складом готовой продукции, которая сейчас не востребована сбытом, иначе бы она оставалась в цехе и ИТР пришлось бы искать способы сокращения изготавливаемых партий продукции.
Каким может быть выход из возникшей ситуации? Есть несколько вариантов:
1)    создание резервных (не загруженных) мощностей, которые переналаживаются параллельно с выпуском готовой продукции, и «веерный» переход работников с одной линии на другую. Данные процессы дают минимальные потери времени в создании ценности в продукте, но в производстве существуют незагруженные мощности (это дешевле, чем хранить готовую продукцию на складе, которую не покупают и срок годности которой сокращается);
2)    отдел сбыта должен нести ответственность за предоставляемый заказ. Необходимо запретить вносить изменения в заказ с момента запуска его в производство;
3)    можно внедрить систему «Канбан» (см. октябрьский номер журнала «Директор»), которая поможет организовать планирование производства исходя из потребностей рынка. Такое решение уменьшит требуемые склады, объем промежуточных помещений и повысит оборачиваемость.
Получается, что меньшими оборотными средствами компания сможет получать тот же объем выручки, а значит - оборачиваемость и рентабельность будут выше существующего состояния!
Выводы: на втором этапе важно создать максимально удобное рабочее пространство для сотрудников. Все их действия должны быть нацелены на добавление ценности при создании продукта. Необходимо применять визуальное управление - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа, и рациональное расположение - использование средств визуального управления для информирования о местонахождении предметов.
Мы рассмотрели те изменения в компании, которые привели к существенным мгновенным изменениям. Добавим, что во внедрении «5S» третьим этапом является «организация уборки», а после этого идет «стандартизация». Инструмент «5S» очень прост в применении, и многие компании начинают внедрять его первым. Но в его основе лежит более глубокий смысл - это новый подход, понимание и ценность в организации работ в компании. Можно для этого приглашать консультантов, можно делать самим - разница в сроках внедрения, темпе, результатах. Каждая компания решает для себя, как использовать инструменты Бережливого производства для повышения эффективности.
В основе технологии Бережливого производства лежат здравый смысл и умение по-новому взглянуть на существующие производственные процессы. Поэтому желаем вам отличного путешествия в изменениях своей производственной системы. Если вы уже начали этот пусть, то не останавливайтесь - совершенствуйтесь! Вместо послесловия
Задачи проекта были выполнены на 90%:
1)    проведено обучение и осуществлены мероприятия по организации работы согласно принципам «5S»;
2)    в цехе стандартизованы рабочие столы по высоте и закреплению за конкретными местами (ранее они свободно «мигрировали» по цеху);
3)    создан новый дизайн производственных ячеек для каждой линии, что привело к нескольким эффектам:
а) уменьшению количества рабочих на линии;
б) увеличению производительности труда работников;
в) сокращению времени производственного цикла участка;
г) уменьшению брака в производственном процессе за счет исключения двух операций по перемещению продукции и снижению логистических потерь;
д) построению прямой зависимости друг от друга; результата работы двух ранее самостоятельных участков;
е) уменьшению нагрузки на внутренних транспортировщиков;
ж) персонификации ответственности каждого работника внутри ячейки за конечный результат;
з) увеличению производительности в расчете на одного работника на 21,4%.
Также у начальника цеха, начальников смен и заместителей начальника цеха по производству и ведущего технолога сформировано новое расширенное представление о возможностях работы, которое открывает дорогу к повышению эффективности. В итоге компания продолжила путь роста своей результативности, что привело к изменению не только производства, но и смежных отделов - снабжения и сбыта.
Эргономика рабочего места
Некоторые принципы экономии движений:
•    начинайте и заканчивайте каждое движение двумя руками одновременно;
•    избегайте зигзагообразных движений и резких изменений их направления;
•    в тех случаях, когда это возможно, используйте ножное включение или выключение механизмов;
•    держите материалы и инструменты в пределах досягаемости;
•    располагайте материалы и инструменты в порядке их надобности;
•    регулируйте высоту рабочего места;
•    располагайте материалы, заготовки и инструменты так, чтобы их было легко брать;
•    сделайте удобными рукоятки и зажимы.