Новый номер журнала 04/2019

obl5

Оформить подписку

В середине года оформить подписку можно в редакции журнала.

Купить номер

В редакции этот номер можно купить дешевле!

Читать статьи

Рекомендуем!

opros klochkoРубрика Блиц-Опрос: 
мнение представителей деловых кругов о главном событии в экономической жизни страны за прошедший месяц!

В Беларуси заработал гарантийный фонд по поддержке предпринимательства.

Внимание! Консультация юриста онлайн!

Благодаря сотрудничеству с известными юридическими компаниями и адвокатскими бюро, редакция журнала «Директор» может помочь руководителям получить ответы на важные для их предприятий вопросы, не выходя из офиса.

Подробнее...
Наум КАЦ, генеральный директор обувной фабрики «Батичелли»
Не зря говорят, что любая нестандартная идея проходит три этапа: этого не может быть, в этом что-то есть, нет ничего проще! Труднее всего реформы осуществляются на государственных предприятиях, на что есть веские причины: их руководители имеют меньше свободы в принятии решений, чем топ-менеджеры частных предприятий. Это объясняет, почему у частных компаний зачастую выше добавленная стоимость и другие финансово-экономические показатели.
БатичеллиОтсутствие реформ ведет к неизбежной стагнации отдельно взятых предприятий, а затем отраслей и экономики страны в целом. Как гласит народная мудрость: сколько ни говори слово «халва», во рту слаще не станет… Так что для реальных изменений нужны действия, а не разговоры.
Под лежачий камень…
 
Без понимания того, какой товар собирается выпускать предприятие, в каком объеме и на какую рыночную нишу он ориентирован, невозможно точно обозначить «болевые» точки предстоящей модернизации. Нужно определить структуру организации труда. Ее построение для крупного, среднего и мелкого бизнеса будет иметь существенные отличия. Главная задача на этом этапе - бесконфликтное изменение мотивации работников. Когда определились с этим вопросом, можно переходить к технологическому процессу и выбору сырья, поставщиков, партнеров, выстраиванию оптимальной логистики. И только затем приступать к закупке оборудования.
У нас же, к сожалению, чаще всего начинают с обратного. Вначале строят здание, закупают оборудование и только потом думают, для чего все это нужно. Но такой путь - выброшенные на ветер деньги.
 
Запомнился один из сюжетов БТ о ярком примере неэффективной модернизации. Журналисты рассказывали о государственной компании, занимающейся сбором и переработкой вторичных ресурсов. Предприятие за 8 млн. евро приобрело современную установку по измельчению крупногабаритной техники и последующей сортировке отходов. Правда, сразу же выяснилось: чтобы это высокопроизводительное оборудование загрузить хотя бы на несколько часов работы в день, отходы необходимо собирать по всей стране в течение трех месяцев! Комментарии, как говорится, излишни.
 
Не нужно бояться новаций
 
Нам часто ставят в упрек, что функционирующая на предприятии система индивидуальна и подходит только для нас. Но это не так! Недавно приступили к ее реализации в компании, работающей в иной отрасли и с другими исходными параметрами. Всего за месяц сумели вычесть из себестоимости примерно 2 млрд. руб. (весьма ощутимо для небольшого предприятия со штатом 68 человек). Нетрудно представить, какой эффект подобные реформы могут дать в масштабах страны.
 
Разработанная нами система выстраивает логическую управленческую «пирамиду». На ее «вершине» - директор, в основании - рабочий персонал. Между этими двумя «полюсами» отсутствует посреднический «балласт». Мы гарантируем, что за счет такой реорганизации можно добиться снижения себестоимости на 25-30% без дорогостоящих вложений, таких как строительство новых производственных площадей, закупка специального оборудования и т.д.
 
На начальном этапе клиент вообще ничего не платит, только после реализации предложенных мер - 15% от доказанного снижения себестоимости продукции или повышения производительности труда. Единовременные затраты заказчика ограничиваются вложением в приобретение компьютеров, которые являются составной частью системы и позволяют рабочим включаться в управление.
Немаловажно то, что система в первую очередь рассчитана на руководителей, прошедших советскую школу обучения. А таких в стране большинство. Поэтому мы разработали простейшие, но, тем не менее, достаточно информативные таблицы, позволяющие сконцентрировать внимание руководителя на ключевых параметрах, избавив его от информационного «мусора». Это позволяет «увидеть за деревьями лес».
 
Фундаментом системы является разделение производства на замкнутые циклы, что позволяет оплачивать только реально выполненную работу, а не авансировать еще не произведенную продукцию. Необходимо четко расписать полный пооперационный технологический цикл работ, где должны быть указаны их сложность и время для качественного исполнения.
 
Только на первый взгляд эта задача кажется простой, на самом деле именно здесь скрывается Клондайк значительного снижения себестоимости. Как показывает практика, в 9 случаях из 10 сварщик 6-го разряда 90% времени выполняет работу, требующую квалификации 3-го разряда, а оплачивают ее как работу 6-го.
 
Здесь скрыт еще один резерв - кадровый. Во всех отраслях белорусской экономики сегодня ощущается нехватка высококвалифицированных кадров. На самом же деле работу, которую должен выполнять персонал средней и низкой квалификации, делают высококвалифицированные рабочие. Правильное смещение акцентов позволяет не только повысить производительность труда без значительных капитальных вложений, но и снизить себестоимость продукции. Хотелось бы еще раз подчеркнуть - исключительно за счет того, что каждый начинает заниматься своим делом.
БатичеллиПри этом работа оплачивается поминутно, а стоимость каждой минуты зависит от требуемой квалификации и сложности. Посредством компьютерного терминала рабочий самостоятельно вводит все исходные данные и сразу видит: сколько он заработал за день, неделю или месяц. (Согласно наименованию выполненных операций, их разрядности и затраченному времени.) И неважно, провел он на работе 4, 6 или 8 часов - оплату получает только за то время, которое реально отработал. Так начисление заработной платы становится максимально прозрачным. При таком подходе реальный фонд заработной платы всегда будет совпадать с плановыми показателями.
 
Система требует большей ответственности от менеджеров среднего звена, поскольку необходимо не только разработать подробные технологические карты с описанием всей комплектации для выполнения той или иной операции, но и обеспечить их наполнение. Рабочий не должен искать материалы, комплектующие, оснастку, всем этим его необходимо обеспечить по умолчанию.
 
Однако недопустимо и значительное превышение заложенных технологических норм, потому что это приводит к «вымыванию» оборотного капитала. Конечно, все предприятия по-своему уникальны, но как показывает практика, для бесперебойной работы на каждом последующем этапе производственного цикла требуется 15-20%-ный запас комплектующих и материалов от планируемого объема производства, чтобы новые заказы можно было выполнить в кратчайшие сроки. Иначе заказчик найдет нового поставщика.
 
Следует разработать документ для передачи изделий промежуточного цикла на следующий производственный этап, мы назвали его «лимитно-заборной картой». Это документ оперативного компьютерного учета позволяет отследить перемещение продукции с одного участка замкнутого производственного цикла на другой. При этом ответственность за качество продукции несет принимающая сторона. Такой подход дает возможность точно узнать объем «незавершенки» на каждом технологическом этапе, а также исключить приписки и воровство.
Это необходимо и для того, чтобы не повторять ошибок прошлых лет, когда какое-то подразделение могло выполнить пятилетку в четыре года, а смежники при этом продолжали работать в обычном ритме. Если мы, например, должны выпустить 20 комбайнов, то следует изготовить не более 24 рам для них, а не 48.
 
Именно от умения правильно выстроить внутрипроизводственные отношения в итоге зависят добавленная стоимость и рентабельность каждого предприятия. Наша система становится «увеличительным стеклом», которое помогает выстроить производственные и технологические циклы, чтобы предприятие работало как отлаженный часовой механизм. Без сбоев и непродуктивных расходов.
 
БатичеллиПри такой системе рабочие превращаются в полноправных партнеров нанимателя. Они не будут молчать, когда нет работы, потому что им платят за отработанные минуты, а не за «отсиженные» часы. Тогда и выясняется, что миф о нехватке рабочей силы, мягко говоря, преувеличен. Самое важное преимущество нашей системы организации труда - ее бесконфликтность. Здесь сразу видно, как говорил когда-то Михаил Горбачев: «Кто есть ху?» Те, кто не соответствуют предъявляемому уровню, уходят тихо, без конфликтов.
На нашем предприятии неважно, какой у тебя квалификационный разряд. Важно - какой сложности работу ты выполняешь и за какое время. На конечную оплату влияет уровень мастерства, а не заслуги прошлых лет. При этом не только сама система оплаты труда становится более справедливой, но и у персонала появляются материальные стимулы для профессионального роста. Это как в спорте, никто не дает награды за былые заслуги, каждый раз приходится доказывать свое преимущество в конкурентной борьбе.
 
 Избавимся от недостатков - получим преимущество
 
Любая страна стремится занять свою нишу на мировом рынке. Для этого необходимо выпускать качественную продукцию по конкурентной цене. Мы не можем снизить ее за счет более дешевых сырья и материалов, поскольку покупаем их по мировым ценам. Значит, необходимо искать резервы в другом - прежде всего в такой организации труда, которая при минимальных вложениях приведет к снижению необязательных производственных издержек, повысит производительность труда и качество выпускаемой продукции.
 
Если взглянуть на макроэкономические показатели глобальных компаний, то можно заметить: основа мирового рынка - это товары для потребителя со средним достатком. В данной рыночной нише и нужно работать белорусским компаниям. Но чтобы стать конкурентными, нам необходимо провести реструктуризацию системы управления, не боясь идти на эксперименты.
 
Мы готовы к более масштабной апробации системы, внедренной на нашем предприятии. Для чистоты эксперимента можно было бы реформировать несколько компаний в различных отраслях экономики, а для сравнения отобрать контрольную группу аналогичных предприятий, где модернизация осуществлялась бы без предварительной подготовки. Убежден, там, где реформы будут проводиться по нашему образцу, эффективность вложений окажется намного выше, а их конечная стоимость - ниже. Такая уверенность основана не на голословных утверждениях, она подкреплена практикой. Дело за малым - надо принять решение и начать реформирование прямо сейчас. Ведь нельзя собрать урожай там, где ничего не посеяно. Это и есть самый главный секрет любого успешного бизнеса - несмотря на всю свою простоту.
 
ООО «Обувная фабрика «Батичелли»
246031, г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: (0232) 54-22-01
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on}