Директор по глобальному развитию Rakuten Viber - о том, как меняются требования к топ-менеджерам и какие компетенции станут ключевыми спустя 10 лет.
- Анна, какие требования предъявлялись к топ-менеджерам раньше, например, 5-10 лет назад?
- Ранее для перехода на высшую руководящую должность в компании, как правило, был необходим минимум 10-летний опыт в текущей сфере. При этом куда охотнее на позиции топ-менеджеров брали «своих» людей, которые уже проработали в компании некоторое время и хорошо знают ее особенности и специфику. Доверия к такому кандидату было больше, чем к человеку, пришедшему извне. Чаще всего это были люди с профильным образованием.
В остальном же основные требования к руководителям того времени мало чем отличались от сегодняшних. В первую очередь, это успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли. Эффективно управлять командой и бизнесом сможет профессионал, который знает, как это делать на практике.
Во-вторых, чтобы организовать работу других, необходимо обладать высокой самоорганизацией. Навыки тайм-менеджмента были важны всегда. Как и лидерские качества, позволяющие вести за собой других, а также ответственность и инициативность. И раньше, и сейчас невозможно представить на руководящей должности человека, не обладающего этими качествами.
- На что работодатель смотрит сейчас при выборе руководителя в первую очередь - на образование, знание языков, опыт работы... или на что-то еще?
- По-прежнему ключевым требованием является опыт работы. Разве что сейчас наниматели куда лояльнее относятся к молодым специалистам, а также специалистам из близких индустрий. Если имеется опыт и он успешный, получить место топ-менеджера есть шанс у кандидата, который работает в данной сфере менее 10 или даже 5 лет.
Ключевым требованием работодателей к кандидатам на руководящие вакансии по-прежнему является опыт работы.
Важным критерием успеха руководителя сегодня является гибкость и критическое мышление. ИT - это быстро меняющаяся индустрия. В условиях высокой неопределенности руководитель должен быть готов к переменам и уметь быстро приспосабливаться ко всему новому. Еще можно выделить умение работать с людьми, так как на руководящей позиции невозможно оставаться обособленным от коллектива. Навыки общения и коммуникабельность для такого специалиста в приоритете.
Знание языков, в частности, английского, обязательно! Это касается даже тех руководителей, которые отвечают за локальные офисы или бизнес, не представленный за рубежом. Ведь у компании в любой момент может появиться зарубежный партнер или необходимость выйти на международный рынок. Языки важны, чтобы идти в ногу со временем, ведь много полезного профессионального контента появляется именно на английском.
Кроме того, сегодня руководитель не может быть эффективным, выполняя исключительно свои формальные обязанности. Например, для меня - человека, отвечающего за рост аудитории, ключевыми в работе являются такие компетенции как: поиск новых решений, креатив, нестандартные подходы, умение делать всегда чуть больше, чем должен - выходить за рамки своей роли. Именно так работают команды в стартапах: здесь очень важно чувство локтя, коммуникабельность. А также - гибкость, адаптивность к изменениям и способность бороться с фрустрацией, если что-то идет не по плану.
- Как менялось требования к хард и софт скиллз руководителя? Что сейчас в приоритете?
- Hard skills (прикладные, профессиональные навыки - ред.), конечно же, по-прежнему важны. На руководящую должность всегда ждут профессионала. Однако soft skills (универсальные компетенции и личностные факторы - ред.) сегодня практически не уступают hard skills по значимости и зачастую становятся решающим фактором при выборе как рядового сотрудника, так и кандидата на должность руководителя. Растет тенденция перехода менеджеров в другие индустрии. Работодатели заинтересованы в притоке управленческих кадров «со стороны», так как надеются получить «топа» со свежими идеями и новым опытом.
Растет тенденция перехода менеджеров в другие сферы деятельности, так как работодатели заинтересованы в притоке «свежих» управленческих кадров.
- Каких методов управления, на ваш взгляд, нужно избегать современным топ-менеджерам?
- Стоит избегать жестких методов, будь то штрафы или любое другое давление на сотрудников. Это не учит ответственности и приведет лишь к тому, что сотрудник будет стараться скрыть свои промахи, а не пытаться решить проблему и не допустить ее в будущем. К тому же такие методы не вдохновляют и не мотивируют.
Деньги - также слабая мотивация, которая работает лишь первые месяцы. Вдохновить на высокие достижения могут нематериальные аспекты: например, можно мотивировать сотрудников ответственностью, передав им управление каким-то проектом или предложив реализовать их собственные новаторские предложения.
- Какие корректировки внесла в процесс управления удаленная форма организации труда?
- Удаленный формат имеет свои особенности и это, конечно, влияет на процесс управления. Во-первых, мы стали больше общаться, увеличилось число видеозвонков. Координировать команду в удаленном формате трудозатратнее, так как общение онлайн отнимает больше времени. Работа менеджеров стала сложнее, ведь сейчас нет личного контакта с подчиненными, а это всегда важный мотиватор, возможность поддержать боевой дух команды.
В своей работе сейчас мы активно используем трекеры задач, такие как Monday, Asana, Trello и др. Многие из них имеют бесплатные версии, что будет кстати для владельцев небольшого бизнеса. Трекеры помогают контролировать ход выполнения задач. Это особенно полезно для тревожных менеджеров и тех руководителей, которые привыкли видеть свою команду и наблюдать за ее работой.
Трекеры задач помогают контролировать ход выполнения работ. Это полезно для руководителей, которые привыкли постоянно наблюдать за своей командой.
Для связи внутри команды мы используем свое приложение Viber. Сейчас в мессенджере доступны групповые видео и аудиозвонки для 20 человек одновременно и без ограничений по времени. Также у нас много рабочих чатов отделов и команд, где сотрудники всегда на связи и могут оперативно решать вопросы.
- Зависят ли методы управления от поколения, с которым приходится работать «топу»? На что нужно уделять внимание при работе с X-, Y- или Z-сотрудниками?
- Конечно, разные поколения отличаются в подходах к работе и, соответственно, стиль эффективного руководства для них тоже может быть разным. Современному руководителю нужно уметь работать с поколениями Y и Z, которые отличаются высоким индивидуализмом, желанием быть свободными в принятии решений. Среди представителей этих поколений очень много талантливых и креативных людей, и важно в них это поощрять. Однако нужно учитывать и то, что им неинтересно сидеть в офисе с 10 до 19 и выполнять рутинные задачи. Мотивировать на работу таких сотрудников можно, предоставив им больше ответственности и свободы, приобщив к ценностям компании.
- Как вы прокомментируете мнение, что команды в будущем будут строиться по «бирюзовому» принципу, т.е. на основе самоуправления, и что топ-менеджеры при этом станут не нужны?
- Мне кажется, этот подход хорош для начальных стадий развития компаний, когда все на энтузиазме и главное - есть хороший продукт, который «зайдет» пользователям. По мере роста компании и количества сотрудников придется выстраивать систему управления и без KPI и менеджеров тут вряд ли можно обойтись.
- Как, на ваш взгляд, изменятся требования к руководителям спустя еще лет десять?
- Думаю, что тенденция смещения от hard skills к soft skills сохранится. Уже сейчас мы наблюдаем автоматизацию рабочих процессов там, где это только возможно. Если большая часть задач будет автоматизирована, то на первый план выйдут не профессиональные, а человеческие качества и личность руководителя.
С каждым годом все больший вес приобретает такое понятие как личный бренд. Поэтому всем, кто стремится к высоким руководящим постам, уже сейчас стоит задуматься о том, как можно продвинуть свою экспертизу в публичное пространство - уделить больше внимания личным социальным сетям, заявить о себе на профессиональных мероприятиях, выступать в СМИ. Важно, чтобы вас знали в профессиональном комьюнити.
Всем, кто стремится к высоким руководящим постам, стоит уделить внимание социальным сетям, чаще выступать в СМИ и на профессиональных мероприятиях.
В любом бизнесе сейчас важно иметь аналитические способности, а в будущем умение ориентироваться в потоке больших данных станет еще более ценным. А именно: уметь собирать данные, понимать, как и на что они влияют, и принимать решения на их основе. На Западе корпорации уже давно перешли на data-driven подход в принятии решений (стратегия управления, основанная на данных. - Ред.), и такая культура начинает повсеместно развиваться в России. Для открытия магазинов используются, например, системы оценки трафика, основанные на данных сотовых операторов, количестве проезжающих автомобилей, плотности населения в районе. Во многих, даже небольших компаниях появляются системы сбора информации о клиентах, продуктах, модули обратной связи и развивается внутренняя аналитика.
Диана КАЛЕНИК
Ссылки по теме:
«Жизнестойкость руководителя» или искусство держать удар
Современный руководитель: трудяга, лентяй или… болтун? ...