Методики, которые помогут вам стимулировать персонал на поиск новых и нешаблонных идей.
Один из самых востребованных навыков будущего - это творческое (креативное) мышление. Так, Всемирный экономический форум в Давосе регулярно вносит креативность в ТОП-10 самых востребованных навыков будущего. Вот и в 2020 г. он занимает почетное 3-е место. Развитая креативность наделяет человека сильным конкурентным преимуществом в «соревновании» с искусственным интеллектом - пока ИИ не научился производить креативные решения и идеи.
Мой опыт работы с персоналом показал, что обучиться можно практически всем технологиям и процессам: достаточно желания и усилия, хорошего наставника и необходимых материалов (книги, инструкции, посещение практических семинаров или курсов). А вот с творческим подходом к решению задач дело обстоит не так просто.
Научиться креативности, только читая книги или посещая вебинары и тренинги, невозможно. Можно дать список инструментов, которые помогут творчески подходить к решению задач. Да и то, если пользоваться ими правильно. Творчество - это как мышцы: чтобы оно давало эффект и было в рабочем состоянии нужно регулярно тренироваться. Кроме того, важно бороться со своими установками и страхами, которые становятся барьерами для проявления креативности.
Бывает, что руководители неосознанно оправдывают отсутствие у подчиненных креативного подхода в работе. Например, говорят: «Мой сотрудник - не творческая личность, он бухгалтер или юрист, зачем это ему»? Или: «Ну не дано человеку мыслить креативно, что поделаешь. У нас есть отдел маркетинга и рекламы, вот пусть они что-нибудь придумают или помогут нам». Но это - до поры. Наступит час, когда нужно будет придумать нешаблонные идеи или новые решения, и все тот же руководитель скажет: «Ну, придумай что-нибудь! Ты же - «голова»! У тебя такой опыт и стаж»!
Абсолютно любой человек в своей работе сталкивается с задачей придумать что-то новое, выдать порцию нешаблонных идей, найти интересное решение. И тут нужна креативность. Почему одним дано генерировать сотни новых идей, а кому-то нет, зависит от многих факторов. Но, в первую очередь, нужно выяснить, что же мешает людям мыслить творчески.
Барьеры для творчества
Привычки. Привычки часто отклоняют новые идеи, потому что персоналу не знакомы и непривычны иные способы работы. Чтобы овладеть новым методом или инструментом в работе, который отсутствует в опыте, нужны дополнительное время, мотивация, усилия. В такой ситуации проще выбрать проверенный и очевидный способ в работе, что точно работает, а не тратить энергию на поиск чего-то нового. Зачем изобретать новые формы работы, если уже есть знакомая и отработанная схема решения проблем или задач? А еще - привычки удовлетворяют потребность в безопасности: они заранее «подсказывают» что нас ждет впереди, какая будет реакция и эффект.
Функциональная закрепленность. Это склонность видеть лишь очевидные способы решения проблем и задач. Проще говоря, сотрудник не покидает свою зону комфорта.
Подобная склонность имеет непосредственное отношение к прошлому опыту человека. Когда сотрудники видят строго определенные способы выполнения работы, они мыслят узко, им сложно взглянуть на проблему с различных точек зрения. Например, в компании могут придерживаться мнения, что персонал можно удерживать только путем дополнительного премирования, т.е. материальной мотивации. Однако есть множество рабочих инструментов нематериальной мотивации, которые можно использовать для повышения вовлеченности и удержания персонала.
Самокритичность. Если выражаться метафорично, то это «внутренний голос», который сдерживает людей свободно и открыто выражать свои идеи и проявлять активность. Чаще это сотрудники-перфекционисты или «хорошисты», которые сами себе препятствуют в генерировании новых идей. Их можно распознать по таким высказываниям как: «мои идеи очевидные», «по сравнению с другими, мои мысли слишком просты», «мои решения не тянут на креатив», «я буду выглядеть глупо, если начну все озвучивать вслух» и т.д.
Проблема самокритики в том в том, что с таким упрямым внутренним ограничителем сотрудники отказывают себе в экспериментировании и блокируют свое воображение. А также лишают себя права на ошибку, что создает состояние постоянного эмоционального напряжения.
Чрезмерная рационализация. Я сталкивалась в своем опыте с тем, что многие сотрудники при решении задачи руководствовались только логикой и строго рациональным подходом. Для них была важна статистика, цифры, аргументы. А между тем, многие творческие решения приходят не из логических построений, а из эмоций и воображения. Но людям бизнеса часто кажется глупой затеей просто пофантазировть или включить эмоции, решая задачи.
Вера в мифы о креативности. Я часто сталкивалась с людьми, которые были стойко убеждены, что креативность - это не их конек, это некая данность от рождения. Они даже не пытаются выйти в работе за границы своих убеждений, потому что искренне верят, что творчество присуще людям с определенными качествами или навыками. А это - миф.
Деструктивная критика. Необоснованная критика (не подкрепленная конкретными аргументами и относящаяся часто к личности человека, а не к его работе) со стороны других людей способна надолго отбить охоту к творчеству. Я сталкивалась с ситуациями, когда руководители не совсем обосновано критиковали идеи своих подчиненных с отсылкой на их «простоту» или обычную личную неприязнь к человеку.
Многие творческие решения приходят не из логических построений, а из эмоций и воображения.
Зарегламентированность компании или отдела. Если в организации или отделе много правил и инструкций, то это может тормозить творческий потенциал в сотрудниках. Все это из-за бюрократии, которые сами же они и создают. Получается парадоксальная ситуация: с одной стороны от персонала требуют новых и нестандартных идей и решений, а с другой - строго придерживаться установленного регламента, т.е. работать четко по корпоративной схеме.
Как стимулировать креативность персонала?
- Порекомендуйте своим сотрудникам включить режим «постоянного наблюдения» за людьми. Пусть подмечают - как думают другие и не стесняются задавать им вопросы: почему они делают это именно таким способом? Креатив - это не придумывание чего-то абсолютно нового и уникального, а грамотная адаптация уже существующих вещей.
- Используйте в решении задач «рефрейминг». Проще говоря, измените свое отношение к вещи. Вы решаете не «проблему», а «задачу», работаете не со сложной программой и командой, а с «нестандартной». Придание другого смыслового значения вещам воспринимается более эмоционально положительно и как новый опыт.
- Отыщите свой стимул к творчеству. Поразмышляйте, что вам помогает мыслить креативно: общение с определенными людьми, чтение определенной литературы или просмотр мотивационных спичей от гуру бизнеса? А может быть, играют роль и биологические ритмы, т.е. есть время работы, когда вы наиболее продуктивны, или рабочее место? В такие минуты полезно установить «якорь» - ассоциативную связь, иначе говоря. Т.е вы фиксируете все, что вас окружает: людей, место, время, услышанные слова, свое эмоциональное состояние, рабочую активность, когда рождаются новые идеи. Фиксируйте это в памяти (можно и записать) или просто делайте телесную отметку - например, хлопаете себя по плечу. И потом, когда необходимо вернуться в состояние творческой активности, включайте эту «телесную память», т.е. хлопая себя по плечу, возвращаетесь в то же рабочее место, общаетесь с теми людьми, читаете похожую информацию.
- Читайте побольше книг абсолютно любого жанра (художественных, бизнес-литературу, автобиографии и пр.). В книгах можно отыскать не только новые для себя инструменты генерирования идей, но и узнать об истории жизни других. Использовать нестандартный опыт других - вполне оправдано.
Необоснованная критика со стороны других людей способна надолго отбить охоту к творчеству.
Инструменты, которые помогают генерировать новые и креативные идеи
№1. Брэйнрайтинг (brainwriting). В дословном переводе - «мозг» и «письмо». Сессия брэйнрайтинга выглядит следующим образом:
- необходимо собрать коллектив в одном месте и каждому дать чистый лист бумаги и ручку своего цвета;
- сотрудникам обозначают задачу или проблему и просят, чтобы каждый написал свою идею или решение, связанную с означенной темой, в верхней части листа. После того как это будет сделано, листок надо передать соседу слева (и получить другой от соседа справа);
- каждый член команды читает идею или решение, которые ему передали, и добавляет другие, собственные варианты или записывает комментарии к ранее предложенным коллегами идеям или решениям;
- листы, на которых набралось 5-6 идей, откладываются в сторону. Когда все они оказываются заполненными, начинается обсуждение. Идеи и решения зачитываются вслух, а каждый участник рабочей группы делает список самых, на его взгляд, перспективных и работающих.
Брэйнрайтинг позволяет за меньшее время, по сравнению с сессией мозгового штурма, сгенерировать большое число творческих идей и решений. Или же с помощью комментариев усовершенствовать варианты, предложенные другими. Благодаря данному инструменту, люди не чувствуют внешнего давления или страха публично озвучить свои мысли, т.к. они могут спокойно записать все, что пришло им в голову.
№2. SСAMPER (скампер). Это инструмент мозгового штурма, который помогает придумать новые идеи и решения или усовершенствовать (модифицировать) уже имеющиеся. Аббревиатура расшифровывается так:
- S (substitute) - замена;
- C (combine) - комбинирование;
- A (adapt) - адаптация;
- M (magnify, modify) - увеличение или модификация;
- P (put) - другое применение;
- E (eliminate) - устранение или уменьшение;
- R (reverse, rearrange) - поменять на противоположное или реорганизовать.
Эти девять принципов-подсказок, которые можно использовать для стимулирования креативных идей. Как их использовать? Обдумывая какую-либо идею или задачу, подумайте над следующим:
1. Можно ли заменить обсуждаемый предмет или проблему другими? Использовать что-либо еще: например, другое время, место, материал или человека?
2. Можно ли объединить ваш предмет или идею с чем-либо еще? Две вещи с различными целями, когда их объединяют, могут привести к абсолютно новому результату.
3. Можно ли приспособить что-то к вашему предмету, что-то адаптировать под него?
4. Можно ли увеличить или добавить что-либо к вашему предмету? Сделайте его больше, шире, выше, медленнее, быстрее. Или - можно ли изменить или модифицировать ваш предмет тем или иным способом?
6. Можно ли поместить ваш предмет в иную сферу использования?
7. Можно ли устранить что-либо из вашего предмета или уменьшить его?
8. Можете ли вы поменять ваш предмет на противоположный? Или реорганизовать, например, поместив его в новую последовательность событий. Переверните все вверх дном и обратно.
Брэйнрайтинг позволяет за меньшее время, чем при мозговом штурме, сгенерировать большее число творческих идей и решений.
№3. Стратегия Уолта Диснея. Творческая техника Уолта Диснея позволяет посмотреть на задачу с трех различных позиций: мечтатель, реалист и критик.
Как ее применить? Распределите все три позиции между коллективом и попросите людей максимально полно вжиться в роль. Пусть каждый поразмышляет над задачей или проблемой, исходя из полученной роли. Самые интересные идеи и варианты желательно фиксировать на флипчате.
Первая роль - мечтатель. С этой позиции можно смотреть далеко за горизонт своего привычного опыта, делиться своими фантазиями, предлагать необычные догадки, самые смелые и абсурдные идеи, не ограничивая пределы своего воображения. Важно, чтобы никто из участников не подвергал критике или высмеиванию идеи мечтателя - в этом-то и состоит роль мечтателя! Ничто не может быть названо нереальным или глупым. Я бы рекомендовала давать первое слово именно тем, кто находится в позиции мечтателя.
Вторая роль - реалист. Прослушав все идеи и решения участников, находящихся в роли мечтателя, реалист может начинать проводить анализ: просчитывать бюджет, необходимый для реализации идеи, оценить ресурсы компании и команды или протестировать идею через SWOT-анализ. Если мечтатель думает о том, что произойдет, если его мечта станет реальностью, то реалист размышляет о том, как добиться, чтобы она стала реальностью. Сотрудники в роли реалиста переводят идеи мечтателя в нечто реалистичное и выполнимое.
Третья роль - критик. В этой роли сотрудники дают критическую оценку всем предложенным коллегами решениям и идеям. Они рассуждают, насколько их идеи понравятся клиентам, ТОП-менеджерам, пользователям. Во главе этого процесса стоят логика и опыт. Критик рассматривает все идеи и пытается найти в них слабые точки. В роли критика полезно задать себе ряд вопросов. Например: что я действительно чувствую по этому поводу? Что может улучшить мою идею? Как это выглядит для клиента, покупателя, эксперта или для пользователя?
Анастасия ТЕТЕРУК,
специалист отдела развития персонала
компании «ЮрCпектр»
Ссылки по теме:
Восемь мифов об обучении персонала