Подборка практических кейсов из опыта белорусских компаний и советы специалистов.
Ирина Фролова, эксперт-практик в сфере управления персоналом и сопровождения продаж, бизнес-тренер, сертифицированный коуч по стандартам ICF.
В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят - от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств - не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека. Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию. Причем, к сожалению, такие примеры встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе. Особенно - в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.
Семь пятниц на неделе
В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности. Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь - постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол - это ужасно демотивирует.
Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.
Сотрудники приходят работать в компанию, а уходят - от руководителей.
Не дают развиваться
Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться - получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.
Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.
«Политические игры»
До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников.
Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.
«Душат» авторитаризмом
К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение - это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник - ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.
Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего - только уйти из этой организации.
Не дают адекватную обратную связь
Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Руководители либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена - поблагодари.
Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка - сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны непосредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.
Боятся брать ответственность за действия подчиненных
Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности. В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь - делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни - многие с этим сталкивались лично.
Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так. А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь - не хочешь, а придется учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.
Сергей Мустафаев, консультант по управлению компании «Ключевые решения»
Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала - это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.
Полного списка нет и быть не может, он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе - вплоть до марки машин в корпоративном автопарке. И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания - они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.
Не выполняют договоренности по зарплате
Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана - это, конечно, из ряда вон. Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке - например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий.
В бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена - поблагодари.
Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.
Что делать? Фиксируйте договоренности в джоб-оффере (письменное подтверждение условий работы. - Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.
Урезают функционал
Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо. Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться. А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.
Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать - не прижился процесс, не приживется и человек.
Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать. Но первым делом - четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре.
Нужен подбор персонала - сначала поработайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров… И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.
«Размывают» полномочия и ответственность
Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату - все, что полагается. Человек приходит - и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.
«Поднимайте продажи»! - говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», - отвечает специалист. «А вот это - уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», - слышит он в ответ. И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения. Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).
Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.
Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.
«Давят» токсичной корпоративной культурой и стилем руководства
Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:
- начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
- персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
- руководитель слишком придирчив и требователен или напротив - игнорирует подчиненных;
- в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
- любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
- или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
- а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки - примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.
На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично - значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры - каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.
Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны.
Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. - Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте новым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.
Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы - такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что - нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить - уходите при первой возможности!
Анна ДЕЙЧ
Ссылки по теме:
Проверенные рецепты мотивации в ритейле
Что делать, если системы мотивации не дают эффекта?