Почему вместо того, чтобы сообща работать и добиваться результатов, отделы многих компаний становятся «удельными княжествами» и нередко даже конфликтуют? Международная Академия Человеческого Капитала (IHCA) провела любопытное исследование, о котором нам рассказал ее управляющий партнер Сергей КОЛЕСНИКОВ.
- Насколько серьезной является проблема командообразования, или как сейчас модно выражаться, кросс-функционального взаимодействия в белорусских компаниях?
- Я бы сказал, что практически каждая более или менее крупная многофункциональная компания испытывает проблемы с взаимодействием структурных подразделений. Это подтверждают результаты нашего исследования, которое IHCA провела с участием большого количества топ-менеджеров и сотрудников белорусских компаний.
Вот лишь некоторые из полученных результатов: 92% топ-менеджеров считают, что регламенты, принятые в компании, не работают. 83% HR-специалистов уделяют очень много времени урегулированию конфликтов между сотрудниками, и при этом отмечают, что нерешенные бизнес-процессы возвращают конфликты назад. Почти 31% опрошенных сотрудников компаний ответили, что внутри их подразделений все работает идеально, а общий результат - оставляет желать лучшего. Около 27% считают, что в компании есть подразделения, которые «непонятно зачем нужны» и т.д.
В крупных компаниях каждое структурное подразделение имеет свои цели и задачи, которые слабо пересекаются с целями и задачами других, даже «смежных» подразделений. А иногда они и вовсе противоречат друг другу. Причем, иногда процент разногласий очень велик. Мы провели эксперимент: предложили руководителям производств и отделов маркетинга нескольких компаний составить основные требования к друг другу. Оказалось, что более 60% вопросов - разногласия между подразделениями, о которых они до этого между собой ни разу не разговаривали!
- Наверняка таких примеров много даже в не очень крупных организациях. Чем это чревато для бизнеса, и почему проблема приобрела такой размах, что ее трудно решить?
- В результате возникает функциональная рассинхронизация, как в неисправном автомобиле. Любая машина хорошо едет, когда все ее узлы и механизмы функционируют, как единое целое. А если этого нет, то она едет уже не так быстро, как могла бы, а порой вообще движется не в том направлении.
К сожалению, эта тема сегодня широко не афишируется. Иногда потому, что топы и руководители подразделений не хотят ее поднимать, потому что сами не в состоянии договориться между собой. При этом опрошенные нами представители компаний признают, что проблемы кросс-функционального взаимодействия отражаются на качестве клиентского сервиса. Часто из-за этого даже срываются реальные сделки, покупатели уходят к конкурентам и так далее. А значит - собственник недополучает прибыль.
Кроме того, способы, которыми обычно пытаются решить эту проблему, часто оказываются малоэффективными. Например, распространено мнение, что достаточно «подружить» коллектив с помощью разного рода веревочных курсов и тренингов командообразования, организацией корпоративов и т.п. методами. Но абсолютное большинство опрошенных нами руководителей (98%!), отметили, что проблемы, которые были до корпоратива, оставались и после его проведения. Модная сегодня тема - фасилитационные сессии. Этот инструмент в чистом виде тоже не годится для решения этой проблемы. В организациях, которые регулярно проводят такие мероприятия, отмечают, что большая часть принятых на сессиях решений не реализуется на практике.
Я сам когда-то управлял крупной торговой компанией, в которой были серьезные вопросы взаимодействия между разными отделами департамента логистики: склада, отдела распределительной логистики, таможни, бухгалтерией... HR-служба организовала большой корпоратив с веревочным курсом. Все здорово отдохнули, отлично провели время, а понедельник начался… с очередного скандала - опять кто-то с кем-то не договорился.
- То есть, дело в том, что не работают горизонтальные связи, и привычные методы не могут их запустить. Но почему так происходит?
- Дело в том, что ухудшающиеся отношения между людьми - это всего лишь следствие. Основная причина - не выстроенные бизнес-процессы. Как я уже говорил, у каждого подразделения есть свой комплекс задач, свои KPI и привычные схемы организации рабочего процесса. И очень часто они не согласованы в масштабах всей организации.
Самый простой пример: отдел продаж направляет в бухгалтерию данные клиента для оформления документов. Естественно, и клиент, и отдел продаж заинтересованы, чтобы оформление было максимально быстрым - от этого зависит лояльность клиента и мотивация «продажников». Но у бухгалтерии другие приоритеты - там считают, что налоги и зарплата важнее, а клиент может подождать. Знакомая ситуация? Уверен, многие коммерсанты ответят на этот вопрос утвердительно.
Это также подтверждают результаты нашего исследования - из опрошенных IHCA сотрудников только 16% подтвердили, что их компании практикуют регулярный аудит и реинжиниринг бизнес-процессов и привлекают для этого кроссфункциональные команды. И на этом же строится основная идея нашего нового продукта под названием «Склейка», который помогает найти самые больные места в бизнес-процессах и взаимодействиях и дает возможность руководителям подразделений договориться, т.е. наладить те самые горизонтальные связи.
- Звучит красиво, но как это работает на практике? По принципу военных - «принуждение к миру»?
- Это на самом деле работает, причем, без всякого принуждения! Ведь самое главное - дать людям технологию, в эффективности которой они могут убедиться сами. Потому что в глубинном смысле все подразделения компании заинтересованы в ее слаженной и стабильной работе. Просто часто они не умеют договориться, потому что не владеют необходимыми инструментами.
Основной посыл, который мы в таких случаях пытаемся донести до топ-менеджеров и руководителей подразделений: если грамотно организовать процессы - отношения внутри компании будут улучшаться, а результаты - расти. Это, кстати, тоже подтверждается нашими кейсами, по итогам которых издержки клиентов за счет оптимизации операционных и бизнес-процессов снизились на 10-15%.
Но процессы сами собой не организуются. Чтобы «склеить» систему в единое целое, нужен тимлид - общий интегратор, который будет отвечать в компании именно за этот участок работ. Наши опросы показали, что это одно из самых слабых мест в большинстве компаний, потому что руководитель зачастую рассчитывает в этом на HR-службу, а те, в свою очередь, либо не считают такую работу входящей в их обязанности, либо не могут ее осуществлять эффективно, ссылаясь на отсутствие полномочий. То есть, в большой компании нужен постоянный человек, с необходимыми полномочиями, который был бы ответственен за этот участок работы.
- И все-таки: как же можно научить сотрудников разных служб договариваться, если они сами не могут этого сделать?
- Как раз для этого мы и разработали технологию «Склейка». Там много разных инструментов, но начинаем мы всегда с определения проблем - «красных зон», где возникает больше всего конфликтов и непонимания. Их может быть несколько десятков, но если на первом этапе вам удастся решить хотя бы 5-7 из них, это уже будет большим прорывом. Потом можно будет продолжить работу над другими «красными зонами» по степени их важности для компании.
На втором этапе проводятся переговоры. Здесь главное, донести до сотрудников одну простую, но важную мысль: о том, что другие подразделения - тоже их клиенты, только внутренние. Переговоры идут с использованием разработанных нами жестких шаблонов и скриптов, после чего участники возвращаются в свои подразделения для обсуждения. По словам многих, после переговоров у них буквально открываются глаза, потому что они даже не представляли себе проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги. В результате люди гораздо ответственнее начинают относиться к выработке предложений для следующего этапа. Потому что им приходится думать - как совместить интересы своего подразделения и «смежников», чтобы сохранить свои KPI и учесть свои риски.
Далее образуются кросс-функциональные команды, в работе которых участвуют сотрудники разных подразделений. Им нужно на основе имеющихся предложений договориться и создать черновые регламенты, которые затем можно перенести на бумагу и даже формализовать. Хотя последнее не обязательно: как показывает практика, если после завершения работы подразделениям удалось договориться, то эти договоренности обычно соблюдаются, даже если не оформлены официально.
Резюмируя, я хочу сказать, что наше исследование позволило развенчать один довольно распространенный в деловой среде миф. А именно: что в первую очередь необходимо решать глобальные вопросы (определять ценности, создавать и реализовывать стратегии), а остальное произойдет само собой. Это не так! Даже самые хорошие стратегии и ценности могут остаться только на бумаге, если вы не спуститесь на землю и не начнете решать вопросы практического взаимодействия всех подразделений вашей компании и отлаживать реальные бизнес-процессы.
Director.by благодарит Международную Академию IHCA за содействие в подготовке интервью
Ссылки по теме:
