Цифровая трансформация - не обязательно внедрение сложных технологий и большие затраты. В первую очередь - это решение проблем новыми способами.

kto

 

Изменение поведения целевой аудитории, наращивание эффективности через автоматизацию и упрощение доступа к технологиям диктуют необходимость перемен во многих видах бизнеса. Но особенно важна «цифровая трансформация» для финансового сектора, где «деньги делают деньги» и где скорость прохождения информации и принятия решений является ключевым фактором конкуренции. Причем процесс цифровой трансформации не обязательно подразумевает внедрение каких-то сложных технологий вроде блокчейна или искусственного интеллекта. Речь идет о решении проблем клиента или своего бизнеса новыми способами.

 

Банковская сфера всегда была консервативной отраслью с большим количеством правил и относительно высокими барьерами для входа, что тормозило изменения. Согласно отчету Gartner «The 5 Digital Transformation Identities of Financial Services Organizations», только 12% организаций, предоставляющих финансовые услуги, находятся на зрелом уровне цифровой трансформации. Однако развитие облачных, мобильных и аналитических систем способствует появлению новых игроков. Этому содействуют и регуляторы многих стран, которые с помощью законодательных изменений стимулируют инновации в банковской сфере. Нео-банки (банки нового поколения) и цифровые банки начинают создавать серьезную конкуренцию традиционным структурам.

 

От отделов - к продуктовым командам

Трансформация первым делом поднимает вопросы приоритетов, корпоративной политики и взаимодействия между отделами. Изменения начинаются с руководства компании, образа мышления сотрудников и ценностей корпоративной культуры. Мартин Даноэсастро, эксперт по трансформации The Boston Consulting Group’s Financial Institutions, в одном из выступлений рассказал, как несколько лет назад работал с банком, который хотел начать цифровую трансформацию, чтобы сделать свои продукты более простыми, интуитивными и актуальными. Однако ситуация усложнялась тем, что традиции работы не менялись десятилетиями.

 

«Здесь много людей в костюмах, маркетологи сидят с маркетологами, инженеры с инженерами и т.д. Множество встреч, на которых ничего не решается. Отличные идеи, которые в итоге остаются на страницах PowerPoint. И бесконечные передачи между отделами. Выполнение задачи может длиться вечно. Банк, который обратился ко мне, понимал, что для преобразования им нужно радикально изменить свои методы работы. Но как?» - рассказывал Мартин.

 

Вместе с топ-менеджментом банка консультанты отправились на экскурсии в Google, Netflix, Spotify, Zappos, где команды, отчетность и приоритеты зависят от поставленных задач и не регламентированы жесткими должностными инструкциями: «Мы поняли, что секрет - в силе небольших автономных команд. Их команды были по сути мини-стартапами. В одной команде были собраны специалисты по продуктам и IT-инженеры, чтобы они могли разрабатывать, создавать и тестировать идеи с клиентами независимо от других сотрудников компании».

 

Естественно, что такая организационная перестройка вызывает много скептицизма: «Наш продукт слишком сложный», или «У них нет устаревших IT, как у нас», или «Регулирующие органы просто не допустят этого в нашей отрасли»... Но примеры деятельности клиентов BCG показали, что можно разрушить казавшиеся незыблемыми границы между маркетингом, продуктами, каналами и IT. В результате три тысячи сотрудников банка были преобразованы в 350 многопрофильных бригад. Таким образом, люди, занимающиеся производством продуктов и инженеры, ранее взаимодействовавшие только со своими коллегами, стали членами одной команды, ответственной, например, за открытие счета или за приложение для мобильного банкинга.

 

Пять шагов к плану действий

Какими бы ни были прекрасными идеи, без привязки к конкретным бизнес-показателям и оценки возврата инвестиций они имеют риск навсегда остаться лишь в планах. Поэтому аналитики McKinsey советуют начинать изменения с чего-то простого, что не требует глобальных инвестиций. Маленькие победы в начале пути будут мотивировать команду и позволят утереть нос критикам путем получения быстрых финансовых результатов. Для стратегического планирования и объемной картины создается «карта развития», которая соотносится с цепочкой пользовательского опыта. В McKinsey рекомендуют следующий подход:

  1. Разработать гипотезы - какие моменты работы с банком для клиента особенно важны и критичны. Нейтральных клиентов легче заинтересовать современными продуктами и перевести в довольных, чем привлекать новых.
  2. Критически оценить - действительно ли то, что говорят клиенты, соответствует их поведению на основе сравнения данных опросов и бизнес-результатов.
  3. Проанализировать обратную связь конкретных групп клиентов за прошлые периоды и определить основные проблемные зоны.
  4. Для построения карты возможных перспектив рассматривать не только прошлый опыт и данные, но и приближающиеся тренды, а также конкурентную среду, ситуацию на рынке, регулирование.
  5. Внедрить метрики, которые будут отвечать на вопрос: действительно ли это изменение было эффективным.

 

В итоге получится карта, созданная на основе жизненного цикла взаимодействия клиента и банка с проблемными зонами, а также возможными решениями и критериями эффективности. Следующий вопрос, который может возникнуть: как приоретизировать эти инициативы? По мнению экспертов, лучше сфокусироваться на том, что принесет больший доход для бизнеса. Второй критерий - стоимость и продолжительность внедрения. Зачастую оказывается, что самая прибыльная - это вовсе не самая масштабная и пугающая часть плана.

 

Доверие и персонализация услуг

Более глубокое понимание качества клиентской базы стало доступным с цифровизацией сбора и обработки данных. Многие банки начали организовывать дата-архивы и переходить на системы Customer Relation Management (Bitrix, Salesforce), чтобы обеспечить более персонализированный подход к обслуживанию и интересное предложение.

Представьте, что вы звоните в отделение банка, и консультант, который поднимает трубку, сразу же приветствует вас по имени и даже может предугадать ваши потенциальные вопросы! Учитывая, что такие гиганты как Facebook и Amazon, обладающие массивами e-commerce и персональной информации, уже пытаются стать банками для своих пользователей, именно доверие и персонализация станут ключевым критерием для выбора финансового партнера.

 

Информация о клиенте полезна не только для изучения его потребностей. Она помогает принимать более взвешенные решения о кредитной ставке, рефинансировании или других услугах, а в своем объеме обнаруживать паттерны, т.е. устойчивые схемы работы, и создавать более релевантные и успешные продукты для своих клиентов. Вся система взаимосвязана и приносит результат в цикличном эксплуатировании. По исследованию Ernst & Young «Global Banking Outlook 2018», 85% банков отметили цифровую трансформацию как главный приоритет в своем развитии.

 

Есть ли единые стандарты?

Какого-то общего плана цифровой революции нет и не может быть. Изменения, которые затрагивают все вертикали компании, необходимо ранжировать согласно ее персональной бизнес-стратегии. По мнению специалистов McKinsey, эффективный подход по подготовке плана действий и карты изменений базируется на аналитике, включающей ответы на такие вопросы, как: где сейчас находится компания; какие позиции занимает; как ее воспринимают клиент и ключевые сотрудники и т.д. Это исследование затем накладывается на перспективные цели компании - видение того, куда вам хотелось бы прийти. 

 

С вовлечением ключевых менеджеров разрабатывается план действий - как этого достигнуть и какие показатели эффективности принять. Такой план может затрагивать отдельные сферы работы компании: организацию сбора данных и бизнес-анализ, HR, пользовательский опыт - например, более удобный интернет-банк, чат-боты, мобильную оптимизацию сайтов, программы лояльности, онлайн-заявки, «умные уведомления», безопасность и интеграцию с партнерами.

 

Эти изменения могут быть внедрены на трех уровнях, включающих бизнес и стратегию, внутреннюю операционную деятельность и непосредственно в работе с клиентами. Простой пример: по данным Ernst & Young, в среднем сотрудники банка тратят 40% времени на проверку достоверности документов в заявке на кредит. Для сравнения: британский мобильный оператор Telefónica O2 внедрил более 160 роботов для анализа 500 тыс. транзакций и получил ROI (окупаемость инвестиций) 650%! То есть автоматизация процессов имеет огромные перспективы. Кроме того, использование цифровых инструментов и исключение из задач персонала рутинных действий помогают привлекать молодые таланты. Это тем более важно, что 83% банков считают рекрутинг, развитие и удержание лучших сотрудников своим важнейшим бизнес-приоритетом.

 

Комментарий эксперта

 

Игорь Макеев, начальник управления развития цифрового бизнеса ЗАО «МТБанк»:

- Нашему банку, как и любому классическому финансовому учреждению, довольно непросто совершать «цифровую революцию». Причина в том, что трансформировать необходимо не только ИТ-системы, но и подходы и процессы внутри организации. Тем не менее МТБанк, являясь одним из наиболее динамичных на белорусском рынке, постоянно прорабатывает подходы к цифровизации как бизнеса, так и внутренних банковских процессов. Мы хотим создавать сервис и продукты исходя из нужд клиента, идя от его базовых потребностей к предвосхищению, когда мы сможем предложить клиенту что-то еще до того, как он нас об этом попросит, что поможет нам стать для него помощником и консультантом. Это планомерный, пошаговый процесс, который требует серьезной аналитической работы.

 

Наши усилия в том числе основаны на аналитике больших данных (BigData) и CRM, поиске и анализе информации как внутри банка, так и во внешних источниках. Это позволит нам понять, какие продукты и сервисы могут быть востребованы именно сейчас, и их можно запустить в рамках пилотных проектов, а с какими стоит повременить. При этом подходы разнятся в зависимости от того, какую цель мы ставим: привлечь нового клиента или активировать и удержать существующего.

 

Безусловно, это большая постоянная работа и в нее вовлечены все подразделения банка. Мы постоянно анализируем внутренние процессы, что помогает нам отвечать на вызовы, которые встают перед банком на рынке в условиях постоянных изменений клиентских предпочтений и бурного развития рынка платежных технологий. При этом мы понимаем, что любые изменения, как и их отсутствие, влекут за собой соответствующие риски. Поэтому в этой «цифровой гонке» крайне важно балансировать между скоростью трансформации, быстрым выводом продуктов на рынок, с одной стороны, и необходимостью контролировать и нивелировать возникающие при этом технологические и финансовые риски - с другой. 

 

Екатерина САКОВИЧ