Самые важные результаты делегирования полномочий состоят в том, что оно способствует развитию бизнеса и росту профессионализма сотрудников.

Наталья ЧАЙЛЫТКООбщаясь с руководителями успешных белорусских компаний, мне приходилось слышать много схожих мнений по поводу делегирования полномочий. «Делегирование - это не только полезно, но и прикольно…», - говорили одни. «Делегирование - это вся моя жизнь: я вообще ничего не делаю сам, а только делегирую и… зарабатываю…», - говорили другие. И те, и другие на вопрос о причинах делегирования отвечали примерно одинаково: делегировать нужно, если хочешь увеличить свой доход, а также когда руководителю необходимо «разгрузить» свой график, чтобы найти время, которое можно потратить на себя, свои увлечения и свою семью. Еще одно наблюдение моих собеседников: как появилась мысль - «в моей работе меня что-то бесит…», нужно срочно задуматься о делегировании.

Психологический барьер

Кому в первую очередь стоит заняться делегированием полномочий? Во-первых, индивидуальным предпринимателям и вообще всем тем, кто работает один. Ведь в сутках только 24 ч, да и здоровье свое нужно беречь. Во-вторых, тем руководителям, на которых «завязаны» все основные бизнес-процессы. Проблема в том, что если по каким-то причинам они оказываются не в состоянии полноценно работать, в компании все рушится. Такому руководителю нужно отстраивать систему делегирования и готовить себе на смену высококвалифицированных специалистов в первую очередь!

Наверняка многие смотрели американский фильм ужасов «Дом страха». Так вот, психологические особенности делегирования можно представить в виде такого дома, в фундаменте которого лежит страх делегирования, в подвале - знания о делегировании (причем у некоторых руководителей они основательные - современные, устойчивые и совершенные!), а в комнатах - навыки делегирования. И когда фундамент страха побеждает знания и навыки («только бы все не рухнуло»), делегирование прекращается («нужно взять все в свои руки»).

Однако стоит помнить, что страх - это норма. С ним просто нужно уметь бороться, используя соответствующие знания и навыки. Говорят: сколько людей, столько и мнений. Перефразируя, можно сказать: сколько личностей руководителей, столько и видов страха. Вот наиболее распространенные из них:

  • страх, связанный с нежеланием делить власть, когда руководитель убежден, что никто кроме него не готов выполнить определенную работу и что подчиненным для этого еще учиться и учиться;
  • страх, что подчиненные не захотят брать на себя ответственность и в итоге затянут работу или допустят много ошибок;
  • страх потерять свой статус. Такой руководитель убежден, что только он полностью компетентен и что сотрудники никогда не станут работать со 100%-ной отдачей, потому что компания - не их собственность и не их «дитя»;
  • страх, связанный с ревностью к успехам сотрудников - таким руководителям неприятно видеть, что кто-то другой может справиться с работой лучше, чем они, и стать в организации «№1». Эта мысль парализует их и не позволяет делегировать.

Психологический барьер

Мои многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что уровень страха делегирования связан с формой организации бизнеса. Например, если бизнес построен в форме ремесленничества (изготовление ключей, ремонт одежды, доставка цветов и т.п.), то его руководитель склонен опасаться конкуренции со стороны сотрудника. Что изучив тонкости этого вида деятельности, тот уволится, купит станок или другое оборудование и откроет аналогичный бизнес. Поэтому в таком бизнесе функции руководства делегируются реже всего, а точнее - почти никогда. Страх делегирования в бизнесе среднего уровня обычно описывают так: «у меня проблемы с сотрудником, он меня не слышит, а раз так, то я сам быстрее сделаю результат». На это можно ответить, что если руководителя не слышат, то у него нет авторитета, и эту проблему нужно решать ему самому или собственникам компании.  Наконец, проблема делегирования в крупном бизнесе часто связана с тем, что руководитель опасается, что сотрудник, которому делегирована задача, как-то «не так» увидит пути ее решения, сформулирует неверную цель, выстроит неправильный алгоритм, в результате чего дадут сбой бизнес-процессы и нарушится взаимодействие команды.

Точки опоры

Среди сотрудников любой компании, если хорошо присмотреться, можно найти людей, на которых вы как руководитель сможете опереться. Условно их можно разделить на несколько категорий.

  1. «Человек-порядок». Ему можно делегировать одну-две функции - например, доставку товара, ведение учета, документооборота и др., и он, как ваш личный ассистент, с этим замечательно справится.
  2. «Человек-бизнес-ассистент». Это - ваша правая рука! Таких сотрудников можно спокойно отправить вместо себя на переговоры и быть уверенным, что они не подведут. Они обладают высокой ответственностью, никогда ничего не забывают, им можно позволить решать тактические задачи.
  3. «Человек-система». Эти сотрудники - «копия вы», но при этом вы - «самый сильный волк в этой стае». Они умеют решать поставленные задачи словно опытные мастера, которые полжизни проработали под вашим руководством. Такие люди с легкостью берут на себя обязательства и выполняют их. Иногда они даже бывают в чем-то профессиональнее руководителя. Но даже в этом случае нанимайте их, и вы не пожалеете!

Всем хорошо известно такое понятие как КПД, но не все задумываются о том, что оно прямо связано с делегированием. Даже когда «человек-порядок» берет на себя часть рутинных функций руководителя, КПД последнего заметно увеличивается. Что касается «бизнес-ассистентов», то они уже сами себя окупают. Ну, а у «человека-системы» КПД сопоставим с КПД руководителя.

С чего начать?

Каждый руководитель выбирает свои форму и алгоритм делегирования. Но лучше всего начать с описания проблемы. При этом цель должна быть:

  • четкая (с указанием сроков) и реалистичная (с учетом навыков подчиненного);
  • измеримая (с прописанными количественными и качественными показателями);
  • в форме результата (т.е. ориентирована на процесс) и контролируемая (разбита на этапы);
  • определена по времени, т.е. с датами начала и завершения работ (здесь стоит помнить о том, что в большинстве случаев подчиненные выполняют задачу в конце периода, когда ее нужно сдавать);
  • сформулирована на языке, понятном исполнителю (во время делегирования сверху вниз искажение информации порой достигает 75%).

Далее идет описание задачи с учетом компетенции исполнителя. Не всем работникам нужно ставить задачу детально. Например, сотрудники-исполнители сами могут составить алгоритм решения, а сотрудники уровня «профессионал» способны самостоятельно оценить уровень проблемы, сформулировать цель и алгоритм выполнения. И лишь молодые специалисты нуждаются в последовательном и детальном делегировании.

Наиболее часто в процессе делегирования встречаются следующие ошибки:

  • в задании имеются варианты, которые могут помочь сотруднику уйти от решения задачи. Например: «или сделаешь сам, или пусть сделает Ольга»;
  • не учитывается уровень компетенции сотрудника. Руководитель должен формулировать задачу максимально простым, а порой даже примитивным языком;
  • недостаточный контроль. Не стоит оставлять выполнение задачи без контроля, даже если вы находитесь вне зоны доступа.

Еще один очень важный аспект проблемы делегирования - взаимосвязь контроля и ответственности сотрудников. Помните, миниатюру Аркадия Райкина «Кто сшил костюм»?

Выходит сто человек. Я говорю: «Ребята, кто сшил костюм»?

Они говорят: «Мы»!

Я говорю: «Кто это - «мы»?

Они говорят: «У нас узкая специализация»…

Налицо - классический пример «размазывания» ответственности. К сожалению, подобные примеры приводят многие руководители. Чтобы избежать таких ситуаций, стоит заранее определить уровень контроля для каждого сотрудника и, может быть, даже вести персональную статистику.

И последнее: обязательно запомните перечень функций, которые руководитель не должен делегировать никогда и ни при каких обстоятельствах, если, конечно, он здоров и в состоянии вести дела компании. Во-первых, это долговременное планирование, т.е. выработка политики компании, а также оценка результатов ее деятельности. Во-вторых, задачи, связанные с высокой степенью риска для бизнеса. В-третьих, разрешение конфликтных вопросов, по крайней мере, с ключевыми сотрудниками и клиентами. И, конечно, личные поручения.

Пожалуй, самое большое достоинство делегирования состоит в том, что оно способствует развитию бизнеса, так как руководитель может концентрироваться не на деталях, а на своих основных функциях. Оно является важным инструментом обучения персонала и формирования перспективного кадрового резерва. А также формирует у самого руководителя навыки распределять работу, которую подчиненные сделают быстрее и качественнее.

Наталья ЧАЙЛЫТКО, директор «Кадрового центра «Статус»