Можно ли победить в войне за клиента в условиях оптимизации затрат? Очередная конференция МТБанка в рамках проекта «Бизнес в стиле FLEX» вызвала настоящий ажиотаж. 

И это понятно: по заведенной традиции при сокращении затрат «под нож» у нас в первую очередь часто попадают бюджеты на продвижение, рекламу и клиентские сервисы. Хотя именно эти направления, по мнению многих экспертов, как раз и являются ахиллесовой пятой белорусского бизнеса. Можно ли удержать клиентов «малой кровью», т.е. в условиях ограниченного финансирования? Как показывает опыт наиболее успешных компаний - вполне. Нужно только быть ближе к своим потребителям и стараться услышать их мнение.

«Тема сокращения затрат актуальна, - отметил Павел Малышко, директор по корпоративному бизнесу МТБанка. - Понятно, что «острыми ножницами оптимизаторов» расходы, делающие бизнес клиентоориентрированным, могут быть беспощадно оптимизированы, и краткосрочная ценность этого действия будет явно меньшей, чем долгосрочные выгоды правильно выстроенного сервиса. Поэтому нам интересно увидеть реальные кейсы, в которых ценности клиентоориентированности удалось успешно совместить с разумной оптимизацией».

Бизнес в стиле FLEX

Все против всех?

«В городе две гостиницы. Если вы пойдете в одну из них, то пожалеете, что не пошли во вторую», - так прокомментировал ситуацию в сфере работы с клиентами в нашей стране руководитель «Про бизнес» Виталий Волянюк.

Действительно, с сервисом у нас не очень хорошо. Если в сегменте В2В все еще более или менее терпимо, то в B2C, и особенно в сфере услуг, ситуация довольно грустная. Между тем, это напрямую сказывается на доходности бизнеса. Международные социологические опросы показывают, что 89% потребителей прекращают обращаться в компании из-за негативного опыта, а вот за качественный сервис готовы платить более 86% опрошенных. Белорусы на этом фоне выглядят еще более красноречиво - соответственно, 96 и 94%! И это явный парадокс: наши сограждане крайне требовательны к качеству обслуживания, а бизнес, как будто бы нарочно, это игнорирует…

По мнению Юлии Авгуль, управляющего партнера в «Авгуль Эксперт», проблема в том, что белорусские компании практикуют не клиентоориентированный, а продуктоориентированный подход - они выводят на рынок товары и услуги, часто не задумываясь о том, нужны ли они потребителю. Кроме того, они не знают своего потребителя, не налаживают с ним обратную связь и поэтому у них совершенно разные с потребителем оценки уровня собственного сервиса. Кстати, это не только наша беда: как свидетельствуют исследования, 80% компаний в мире уверены, что предоставляют отличный сервис, но, к сожалению, их точку зрения разделяют лишь 8% клиентов. Получается, что вместо того, чтобы прислушаться к мнению потребителя (между прочим, обратная связь намного дешевле маркетинговых исследований!), бизнес ведет с ним… войну. В крайнем случае, проблема частично признается, но переносится на нижний уровень - «бизнес-процессы хорошие, руководство - профессиональное, и лишь фронт-офис работает из рук вон плохо».

Между тем, роль сервиса в борьбе за клиента сегодня, как никогда, высока. В условиях достаточно высокой прибыльности и слабой конкуренции главным способом привлечения клиентов была цена. По инерции белорусские компании все еще пытаются использовать этот вариант, так что на некоторых рынках можно наблюдать откровенный демпинг. Но он уже не работает. То же касается и уникальности предложения: лишь 10% продуктов на мировом рынке реально отличаются друг от друга, остальные 90% - аналоги, и любой уникальный продукт или услуга копируется очень быстро. Чтобы оставаться на плаву, белорусским компаниям приходится искать новые способы удержания и привлечения клиентов. И основным стратегическим конкурентным преимуществом в таких условиях становится именно сервис.

«Как только мы оптимизируем затраты за счет клиентского сервиса, то тут же начинаем терять деньги, - констатировал Виталий Волянюк. - Значит, нужно искать нестандартные ходы, чтобы компенсировать снижение бюджетов».

Нестандартный подход

Справедливости ради нужно отметить, что удачных примеров, когда при относительно небольших затратах компаниям удавалось не только удержать, но и привлечь новых клиентов, в Беларуси достаточно. Юлия Авгуль, например, рассказала, как за счет изменения технологии обслуживания на принципах клиентоориентированности компания life:) в 2015-2016 гг. ежегодно удваивала свою прибыль. И в итоге стала единственным мобильным оператором, который показал рост в эти два непростых года!

Интересен опыт магазина мобильных аксессуаров Portative.by.  Это тоже очень конкурентный рынок, работать на котором непросто.

«Несколько лет назад мы решили провести большую распродажу, - говорит основатель и директор магазина Дмитрий Золотарев. - Но стандартная рассылка предложений по базе не сработала. И тогда я лично сел и написал письмо нашим клиентам, в котором представился директором предприятия, и попросил ответить: что было не так с нашим предыдущим предложением? Мы получили более 200 ответов - от кратких, до развернутых комментариев, и эта информация оказалась очень полезной».

С тех пор уже более трех лет Дмитрий лично ведет переписку с клиентами - рассказывает о новинках на рынке, получает отзывы о качестве товаров и обслуживании. Эта переписка так разрослась, что компания решила пригласить своих активных клиентов в отдельную группу, которую назвали «Портатив-клуб». Сегодня в ней около 15 тыс. человек, и обратная связь с такой большой аудиторией специалистов и потребителей дает компании намного больше информации, чем любое исследование рынка.

Еще одним кейсом поделился управляющий AIDA Pioneer Group Дмитрий Герман.

Агентство опробовало все возможности оптимизации затрат, но главное, что сработало - это коренная перестройка клиентского сервиса. Были введены «индексы удовлетворенности» клиентов, все бизнес-процессы, связанные с обслуживанием, прописаны и стандартизированы, а также привязаны к KPI сотрудников, что значительно повысило управляемость и качество сервиса. При этом компания провела аудит своей базы и… отказалась от части клиентов (!), которые, по словам Дмитрия Германа, «не приносят ни денег, ни славы». Итог: на падающем рынке в 2015-2016 гг. при росте цен в среднем на 5% AIDA Pioneer Group ежегодно увеличивала оборот на 20%.

Здесь можно, кстати, вспомнить истории того же МТБанка с выводом на рынок сначала «Халвы», а затем - «X-карты». Все это - примеры того, как компании научились работать со своими клиентами, и обеспечили им качественный сервис. Причем примеры успешные! В результате реализации этих проектов клиенты остались довольны, а владельцы компаний получили прибыль. Оказалось, что совместить эти два явления можно даже в нынешних непростых экономических условиях. Об этом, кстати, очень неплохо сказал владелец и председатель правления Группы «СКВИРЕЛ» Дмитрий Лазарь: «Главная цель любого бизнеса - акционероориентированность. А клиентоориентированность - средство для достижения этой цели. Надо четко понимать, что мы делаем для собственников бизнеса, а что - для клиентов. Для компаний это самые сложные процессы. Это тот тонкий шпагат, на котором мы сидим, как менеджеры. Иногда бывает больно, иногда - приятно. А если долго тренироваться, получается красиво».

Константин ШИШКИН