№5 (191) - Май

 
 
  • Ученый, педагог, редактор: Более 15 лет Александр Николаевич Ковтуненко являлся не только создателем, но и бессменным главным редактором и активным автором журнала "Директор".
  • Сломать привычные стереотипы: Во главу угла системы управления производственного комплекса необходимо ставить не производство, а продажи.
  • Партнерство, проверенное временем : Не смотря на тысячи километров, отделяющие Беларусь от Италии, наши страны связывают давние и тесные узы во всех сферах жизни.
  • Ситуацию спасет НЭП: Изменить нынешнюю ситуацию позволит НЭП по-белорусски.
  • Осваиваем новые технологии: Применение отечественных инноваций позволит существенно удешевить строительство.
  • Главный капитал - доверие партнеров: Сегодня надо сетовать не на кризис, а работать с удвоенной энергией.
  • Мечта об Эмиратах: Надеждам белорусского руководства на создание в стране нефтяного Клондайка не суждено сбыться.

24-26 июля в живописном уголке Воложинского района на реке Ислочь пройдет молодежный летний бизнес-форум «Ліпень.PRO».

Организаторами форума стали ОО «Общество содействия инновационному бизнесу» при поддержке Фонда «Евразия» и Агентства США по международному развитию (USAID). Генеральный партнер - ОАО «БПС-Сбербанк», идейный партнер - ООО «МаеСэнс», а спортивную программу организует компания Accel.by

Форум пройдет в формате палаточного лагеря, где соберутся около 200 участников для прохождения серьезной образовательной программы в области бизнеса, менеджмента, профессионального и личного развития. Помимо интенсивной программы обучения в рамках форума, предусмотрена культурно-развлекательная программа: дискотека, выступления музыкантов, квесты, спортивные игры, кино под открытым небом и др.

Целью молодежного бизнес-форума «Лiпень.PRO» является создание площадки для обмена идеями, знакомств, формирования команд и создания молодежного бизнес-сообщества, получения навыков создания и ведения бизнеса, обучения в игровой форме и непринужденной обстановке, «разоблачение» типичных стереотипов и страхов, присутствующих у начинающего предпринимателя.

На протяжении двух дней предпринимателям, директорам, менеджерам среднего звена, специалистам, представится возможность не только пообщаться с другими участниками форума, прослушать серию мастер-классов от опытных спикеров, кроме того, непосредственно пообщаться с ними. Предварительное согласие на участие дали Ю.Зиссер (владелец портала Tut.by), С.Метто (учредитель, генеральный директор группы компаний «Онега»), А.Бладик (коммерческий директор «Атлант Телеком»), В.Савенок (директор компании «Личный капитал») и др.

Подробнее о программе форуме можно узнать на сайте www.lipen.pro и по тел.+375 (29) 383-54-26.
E-mail:Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра..

 

 

{jcomments on} 

 

 

Как мы уже сообщали, 20 апреля на 62-м году жизни после тяжелой болезни скончался Александр Николаевич Ковтуненко. Особой страницей его трудовой биографии стало издание журнала «Директор», первый номер которого вышел в 1999 г. А.Н. Ковтуненко был не только его организатором, но и более 15 лет являлся бессменным главным редактором и активным автором республиканского научно-практического издания.

Практически каждый номер журнала открывался колонкой главного редактора, которую он на протяжении многих лет, подчеркивая доверительную форму общения с читательской аудиторией, традиционно завершал «С уважением, А.Н.Ковтуненко». Это были краткие, но всегда актуальные, глубокие, высокопрофессиональные публикации, которые всегда ждали и читали не только директора, но и в самых высоких кабинетах.

Написанные Александром Николаевичем колонки главного редактора содержали не только точный научный анализ экономических явлений, но и что очень важно, практические рекомендации руководителям по повышению эффективности отечественной экономики и предприятий. Отдавая дань памяти А.Н.Ковтуненко как видному ученому, педагогу, издателю и главному редактору, мы решили напомнить читателям наиболее интересные выдержки из его колонок (1999-2014 гг.).

Как идея овладела массами
«Выход в свет первого номера журнала «Директор» - это шаг вперед не только в направлении информационного и аналитического обеспечения директорского корпуса республики, но и начало формирования коллектива единомышленников, чьи знания, опыт и прагматизм должны помочь развитию экономики Беларуси.

Редакционная коллегия стремилась, чтобы авторы не только информировали Вас о принятых в республике решениях, но и выражали свою точку зрения и предлагали решения по выработке линии поведения в сложившихся условиях. Такой подход к материалам журнала является нашей философией, которую мы будем осуществлять на практике», - так сформулировал концепцию нового издания А.Н.Ковтуненко, впервые обращаясь в качестве главного редактора к читателям первого номера журнала в июле 1999 г. И как показало время, редколлегия твердо следовала ей в дальнейшем.

С самого начала в общении с читательской аудиторией была выбрана форма диалога, живого обмена мнениями по важнейшим проблемам: «… редакция понимает, что для управления коллективом интересна не только официальная точка зрения, но и информация о ее трансформации в будущем. Дорогого стоит и возможность высказать свое мнение, и быть услышанным специалистами и руководителями, принимающими решения об изменении действующего хозяйственного механизма.

С этой целью редакционная коллегия журнала «Директор» организовала постоянно действующий «Круглый стол… Объединение живого общения и печатного слова может стать эффективным средством для того, чтобы «идея овладела массами», - отметил Александр Николаевич в №2 в августе 1999 г.

В своих колонках А.Н.Ковтуненко с самого начала глубоко и предметно поднимал важнейшие проблемы белорусской экономики: Так, в №4 в октябре 1999 г. он мудро подметил: «Непреложной истиной является то, что основой благосостояния любого государства является создание конкурентоспособной продукции.

Истина ясна, но как эту основу создать, когда мы располагаем неэффективной экономикой, производящей материало-, энерго- и трудоемкую продукцию на изношенных на 70-80% основных фондах, в условиях высокой скрытой безработицы? Кроме того, в сложившихся условиях внешнее финансирование нереально. При этом необходимо учитывать, что за счет внешних источников мы не создадим мощности, позволяющие производить продукцию в дальнее зарубежье».

Конкурентоспособность экономики вчера, сегодня, завтра
Как видный отечественный экономист А.Н.Ковтуненко еще в №5 за 2003 г. предостерег от изобретения «особой белорусской экономической модели»: «Сегодня мир ведет экономическое соревнование за сферы влияния в регионах и на континентах, что получило название «глобализация экономики… И задача сегодня - изменить свои предприятия и в целом экономику так, чтобы они смогли быть интересны России для сотрудничества в сохранении и расширении рынков сбыта.

Именно в этом должна состоять наша национальная идея: через трансформацию предприятий, создание для них приемлемых условий хозяйствования, заинтересовывающих и позволяющих выпускать конкурентоспособную продукцию, повышать благосостояние Беларуси», - подчеркнул Александр Николаевич.

Особо следует отметить не только широту научных взглядов А.Н.Ковтуненко как ученого, но и его дар экономического предвидения. Так, еще в №10 в октябре 2003 г. он написал: «Достаточно продолжительный период нам удавалось обеспечивать конкурентоспособность за счет ценового фактора, который поддерживался валютной политикой, инфляцией в совокупности с отсутствием переоценки продукции на момент ее реализации, а также сравнительно дешевыми энергоносителями.

Но эффективно создать продукцию - в сегодняшних условиях еще не завершение дела. Ее необходимо выгодно продать. И этому мы тоже пока не научились. На большинстве предприятий - слабые маркетинговые подразделения, специалисты которых не знают ни конкурентов, ни их продукцию. Не умеют выделить наиболее важные для потребителя свойства продукта, рафинировать их и, опираясь на них в рекламной кампании, продвигать изделия на рынке. Необходимо развивать также дилерскую сеть и сервисное обслуживание в регионах продаж».

А насколько верно утверждение А.Н.Ковтуненко о том, что вектором развития нашей экономики должен стать рост добавленной стоимости (№4 за 2013 г.): «В Беларуси, исходя из послания Президента белорусскому народу и Национальному собранию, есть понимание, что будущее - за созданием эффективных рабочих мест  с выработкой не менее 40-60 тыс. долл. Но важен не только объем реализации продукции, но и вклад белорусов в ее создание.

Одно дело - организация отверточного производства, пусть даже наукоемкой продукции, и другое - когда локализация этого производства достигает хотя бы 50-60%. И дело не только в увеличении занятости и росте фонда оплаты труда, но и в росте косвенных налогов и, в частности, НДС, что расширяет возможности государства по структурной перестройке экономики».

И вот в сегодняшнем номере эту, так и не утратившую актуальность для отечественной экономики, проблему всесторонне рассматривает коллега Александра Николаевича - генеральный директор Центра бизнес-развития (FRM) Наум Кац в статье «Сломать привычные стереотипы».

Это ли не лучшее доказательство правоты и предвидения главного редактора журнала «Директор»? Который в одной из своих авторских колонок, рассуждая на актуальные темы, скромно отметил: «нет пророков в своем отечестве»…

Еще раз о реформах
В №9 за 2013 г. А.Н.Ковтуненко в очередной раз поднял вопрос о необходимости проведения всеобъемлющих структурных реформ, о которых на состоявшемся в начале сентября саммите глав государств G20 в Петербурге упомянул В.В.Путин: «меры по регулированию рынка труда, налогообложению, развитию человеческого капитала, модернизации инфраструктуры и регулированию товарных рынков. Все эти направления в полной мере актуальны и для Беларуси.

О необходимости структурных реформ и связанным с этим перераспределением трудовых ресурсов мы писали не раз. Есть в республике и соответствующие программные документы, но на практике преобладает стремление сохранить имеющиеся рабочие места и, в лучшем случае, модернизировать их, несмотря на очевидное отсутствие должного финансирования. Поддерживается жизнедеятельность убыточных предприятий, не имеющих рынков сбыта».

И особо подчеркнул: «Требуется реальная приватизация, подразумевающая возникновение частного собственника, следствием которой неизбежно станут и высвобождение численности работающих, необходимость переподготовки кадров, изменение структуры экономики в направлении уменьшения доли промышленности в формировании ВВП. В противном случае продолжится достаточно быстрое снижение конкурентоспособности белорусской экономики».

В своей колонке под метким названием «Прежним курсом идем, товарищи!» в №1 за 2013 г. А.Н.Ковтуненко задал несколько риторических вопросов: «Во-первых, как план модернизации увязан с рынком? Во-вторых, надо ли делать ставку на неэффективные предприятия? В-третьих, рационально ли обрабатывающую промышленность рассматривать в качестве основного вектора развития?

Для обеспечения конкурентоспособности продукции требуется не точечная модернизация, а освоение новых технологий, иные стимулы к достижению результата и более эффективная организация производств.
И все же основной вопрос - где руководство республики планирует найти средства на модернизацию? В бюджете эти расходы не предусмотрены.

Так надо ли затевать очередную кампанию, которая не может ничего кардинально изменить? Пример - инновационная программа, в результате осуществления которой удельный вес инновационной продукции в 2012 г. составил только 17%.
Не лучше ли прислушаться к рекомендациям о реальной структурной перестройке экономики в направлении роста объема платных услуг? Это предложение вносится нами на протяжении 5-6 лет. Вроде бы и есть понимание необходимости структурных изменений, но на практике реальных сдвигов нет».

Рассматривая в №4 за 2014 г. варианты адекватного ответа Беларуси и России внешним вызовам, Александр Николаевич отметил: «Уже не раз приходилось писать о том, что причина кризиса 2008 г. - в несоответствии формируемого экономикой фонда потребления объему потребностей, гиперболизированных, в первую очередь, американской экономикой. Поэтому выход из кризиса лежит в кардинальном увеличении производительности труда, но это возможно лишь при переходе к пятому и шестому технологическим укладам (см. ж-л «Директор» № 2, 2013 г.) или сдерживании потребления».

А незадолго до этого, в №12 за 2013 г. на примере недавних событий на Украине он размышлял о столь непростом выборе между шоковой терапией и эволюционным развитием: «Например, в Беларуси только за период с 2005 по 2012 г., т.е. за 8 лет инфляция составила 540%, а девальвация национальной валюты с 2004 по 2013 г. - 4,37 раза. По состоянию на июль 2013 г. валовой внешний долг Украины на душу населения достиг 2995 долл., в Беларуси - 3643.

Несомненно, интеграционные процессы в недалеком будущем затронут и Беларусь, и Россию. И тем безболезненнее они будут проходить, чем скорее наша экономика сможет обрести современную структуру, повысит конкурентоспособность и шаг за шагом будет выстраивать производственную кооперацию с европейскими странами. Вероятнее всего, Украина для Беларуси и России будет мостом к интеграции».

Где искать выход?
Всесторонне анализируя тему повышения конкурентоспособности белорусских товаров в №2 за 2014 г. А.Н.Ковтуненко пишет: «…в Правительстве постепенно осознают, что проблема конкурентоспособности лежит не только в технологической сфере, но и в области эффективности труда. Поскольку на переход от государственной собственности к частной политической воли  пока не хватает, начали озвучиваться меры повышения заинтересованности в труде благодаря безработице.

Впервые от руководителей высшего звена управления об этом довелось услышать в августе 2012 г. В интервью журналу «Директор» тогдашний губернатор Минской области Б.В. Батура сказал, что для повышения ответственности работников в труде, целесообразно допустить безработицу в пределах хотя бы 2%. В текущем году эту мысль озвучил уже премьер-министр М.В.Мясникович, удвоив возможный уровень показателя.

О необходимости высвобождения лишней численности работающих мы писали не раз. Но вот, похоже, лед тронулся.
В условиях рыночной экономики бизнес не может содержать излишнюю численность, он должен думать о конкурентоспособности. Иначе дело обстоит в постсоветских республиках. На Украине этот показатель - 1,8%, в Казахстане - 5,2, России - 5,6, Беларуси - 0,5% экономически активного населения. При этом производительность труда по валовой добавленной стоимости в Беларуси ниже, чем в Евросоюзе в производстве, распределении электроэнергии, газа и воды - в 21,6 раза, в обрабатывающей промышленности - в 2,8, в строительстве - 1,9, на транспорте и связи - в 2,75 раза.

В Беларуси же, как и в России, отказ от государственной собственности дается тяжело и затянулся на десятилетия.
Для руководителей-предпринимателей сила заключена в знании современного управления, рынков, конкурентов, их методов организации производства и продвижения продукции. С наскока это не освоить. Нужны годы теоретической и практической работы по изучению зарубежного опыта. Поэтому у постсоветских республик выход только в объединении усилий, использовании внутреннего рынка и постепенном вхождении в международное разделение труда».

А в №2 за 2013 г. он напомнил, что стране нужны специалисты с широким кругозором и глубокой специализацией в стратегически важных областях знаний: «Все больше ученых и государственных деятелей осознают, что выходом из финансово-экономического кризиса, начавшегося в 2008 г., является переход мировой экономики на новый - шестой технологический уклад. Запаздывание с этим процессом по-прежнему будет создавать опережающий рост спроса над возможностями по формированию фонда потребления».

С заботой о директорах
Как мы отмечали, доктор экономических наук ,профессор Ковтуненко был не только авторитетным ученым, педагогом, но и талантливым главным редактором. Свои богатые знания, новаторские идеи и организаторские способности он стремился применять на практике и донести до главного читателя журнала - директорского корпуса страны.

Думаем, это убедительно доказывают философские рассуждения из авторской колонки «Что мешает директорам выполнять устанавливаемые им задачи?»:  «Между тем мы не учитываем, что человек - система инерционная. Сдерживая инициативу сегодня, мы фактически тормозим завтрашнее развитие. Понимая это, журнал «Директор» вот уже пятнадцать лет старается обратить внимание читателей на наиболее талантливых руководителей, рассказать об их опыте хозяйствования. Пропагандирует и отказ от чрезмерной опеки.

Даже в условиях государственной собственности достаточно устанавливать директору предприятия один показатель: объем прибыли или с учетом инфляции - процент рентабельности. Пусть сам решает, «что» и «где» ему продавать. Собственнику нужна прибыль от деятельности предприятия при обеспечении согласованного с профсоюзами уровня заработной платы и социального пакета. Должны уйти в небытие утверждаемые сверху объемные показатели, и тем более внутрипроизводственные.

По сути, происходит подмена директора, когда ему утверждают и внутрипроизводственные запасы, и объем готовой продукции на складе, и поголовье стада, независимо от удоев.

Системный учет хотя бы этих факторов, несомненно, позволит повысить реальность устанавливаемых заданий и их выполнение».

В целевой аудитории рейтинг журналиста А.Н.Ковтуненко всегда был исключительно высоким. Для нее-то, собственно, им и был создан авторитетный научно-практический журнал «Директор», широко известный далеко за пределами Беларуси. Делу издания его Александр Николаевич был верен до последнего дня своей яркой и насыщенной жизни… Таким он навсегда и останется в нашей памяти…

Редакция журнала «Директор»,
сотрудники ООО «Консорциум Наука Экономика Право»,
ОДО «Экономика и Право».

{jcomments on} 

Борис АЛЕКСЕЕВ

Конкурентоспособность предприятий определяется эффективностью управления.
Президент Александр Лукашенко
В ежегодном послании белорусскому народу и Национальному собранию глава государства потребовал усовершенствовать систему управления государственными активами и предприятиями. Он подчеркнул, что каждый должен заниматься своим делом и давать результат: правительство - управлять экономикой в целом, министры - отраслями, губернаторы - регионами, директора - предприятиями.

Не вина, а беда…
Не секрет, что успех любого бизнеса во многом зависит от способности управленцев трансформировать свое мышление под меняющиеся условия хозяйствования. И с этим, к сожалению, в нашей стране есть проблемы. Не потому, что у нас директора плохие, а западные сплошь семи пядей во лбу… Большинство наших топ-менеджеров - добросовестные и ответственные руководители. И не их вина в том, что многие по-другому просто не умеют управлять.

В чем основное различие между белорусскими и западными топ-менеджерами? В первую очередь, скажете, в уровне образования и поставленных задачах. И с этим нельзя не согласиться. Если выпускники Гарварда, Оксфорда и других известных вузов Запада изначально нацелены на рост капитализации и извлечение прибыли, то большинство управленцев - выпускников технических вузов в Беларуси по-прежнему главной задачей считают увеличение объемов возглавляемого производства. И продолжают работать на склад…

По оценкам известного белорусского экономиста, генерального директора Центра бизнес-развития (FRM) Наума КАЦА, во главе белорусских предприятий сегодня не более 7% действительно талантливых и современных управленцев, а остальные - руководители старой формации. По своему образованию и образу мышления они в большей степени технологи и главные инженеры, а не экономисты, а потому рассуждают валовыми показателями, хотя должны - качественными.

Аналогичная ситуация, пожалуй, и в России, Казахстане, Грузии и других странах СНГ. Дело в том, что управленцев так учили и воспитывали несколько десятилетий. Поэтому большая часть отечественного директорского корпуса в своем мышлении застряла на первом интервале так называемой синусоиды управления (рис. 1), (подробно об этом мы рассказывали в статье «Забудьте слово «Кризис», журнал «Директор» №12 за 2014 г.).

рис. 1. Синусоида управления Этот интервал характерен для компаний, работающих в период конъюнктурного подъема, когда спрос зачастую опережает предложение, что способствует увеличению цен и образованию растущих рыночных ниш. Так продолжалось до 2008 г., пока в мировой и белорусской экономике наблюдалась благоприятная ситуация: высокие цены на энергоресурсы гарантировали ускоренный рост ВВП, обеспечивая устойчивый сбыт товаров и услуг.

При этом управленческому персоналу (генеральному директору и его заместителям) не требовалось глубоко вникать в экономические процессы, достаточно было неукоснительно выполнять доведенные показатели по объемам.

В 2008-2009 гг. Беларусь попала в длительный кризис, и экономика многих предприятий начала двигаться по траектории второго интервала синусоиды. Предложение резко опередило спрос, отпускные цены перестали расти, а кое-где и снизились. На первый план закономерно вышли продажи, а не валовой выпуск товаров и услуг, ведущий к затовариванию складов.

Для этого этапа характерна неустойчивая рентабельность бизнеса (она сильно зависит от способности предприятия и его руководства адаптироваться к новым условиям).

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, следовало обратить серьезное внимание на оптимизацию себестоимости и повышение качества продукции и услуг. Возникли серьезные сложности и с сохранением прежних темпов роста. На повестке дня остро встал резонный вопрос: «Что делать и куда двигаться дальше?» К сожалению, если в 2008 г. многие директора еще не заметили первые тревожные сигналы, то в 2011 г. уже не услышали… И продолжали жить и работать, руководствуясь старыми стереотипами, когда спрос опережает предложение…

Однако любая экономика - мировая или белорусская - живет по цикличным законам: периоды конъюнктурного подъема обязательно сменяются спадами и наоборот. Это неоднократно доказано наблюдениями за макроэкономическими циклами, а потому является одной из аксиом экономической теории.

Как отметил во время недавней встречи с представителями трудового коллектива ОАО «Минский тракторный завод» Президент Александр Лукашенко, в большинстве своем конфликты и войны, происходящие в мире, имеют под собой экономическую основу: «Вы должны понимать ситуацию, которая складывается сегодня. Нефть, природный газ, металлы, конечная реализация товаров - там интересы и основные деньги. Идет борьба вплоть до горячей войны.

Нам в это трудное время, среднему по размеру государству, надо выстоять, выдержать, сохранить страну, производства и трудовые коллективы». Соответственно белорусским предприятиям необходимо производить конкурентоспособную продукцию, в первую очередь по дизайну и качеству. «По цене мы выигрываем почти в два раза на некоторых образцах. Это уже хорошо. Но не думайте, что так будет всегда», - отметил белорусский лидер.

По сути, сегодня ведется война 4-го поколения, с использованием экономических и промышленных технологий, считает Н.Кац. В мире развернулась жесточайшая конкуренция, борьба «за рот и кошелек». И победит в ней тот, кто лучше и быстрее подготовится к экономическому противоборству. А некоторые наши управленцы, говоря военным языком, не смогут повести за собой в атаку не то что полк, а даже взвод.

Как известно, долгосрочный успех любой компании зависит от умения ее топ-менеджеров вовремя скорректировать стратегию развития в зависимости от состояния рынка. А отечественные управленцы, похоже, вовремя не смогли увидеть произошедшие изменения и попросту оказались заложниками нынешней ситуации. Сегодня многие просто растеряны и так напуганы громкими судебными процессами над директорами, что даже не знают, что делать дальше и от кого ждать помощи.

Существующая система подготовки и переподготовки управленцев (в академиях, институтах и учебных центрах) явно устарела и не может сиюминутно научить мыслить новыми экономическими категориями, а одними наказаниями и постоянными служебными совещаниями с разносами руководителей, как известно, делу не поможешь. Да и скамейка запасных, скажем откровенно, в последнее время пустует не только в хоккее.

Управлять по-современному
Президент в послании белорусскому народу и парламенту подчеркнул: «Если мы оперативно не усовершенствуем свою систему управления государственными активами и предприятиями, то и дальше будем проигрывать в борьбе за рынки. И этот проигрыш будет только усугубляться». По его мнению, правительству необходимо внести пакет нормативных документов о разделении функций государства как собственника и как регулятора, а также о системе управления предприятиями с учетом современного мирового опыта.

По мнению Н.Каца, основная проблема заключается не в форме собственности (государственная она или частная), а в собственнике, в его отношении к управлению производством. Это убедительно доказывают успехи на глобальном рынке США и Китая, в то же время разная конкурентоспособность у Германии и Греции, имеющих схожие политические системы. Мифом является и то, что только частные компании могут быть успешными.

Например, ОАО «Бабушкина крынка», принадлежащее государству, демонстрирует примерно ту же экономическую эффективность, что и частное предприятие «Савушкин продукт». Так что государству в ближайшее время придется серьезно заняться перестройкой системы управления собственностью. Согласно статистике, в реформировании нуждаются более 4000 значимых отечественных госпредприятий, которые по закону Парето (принцип 20/80) выдают 80% экономических показателей, тогда как остальные обеспечивают лишь 20%.

Анализируя ситуацию на различных предприятиях, генеральный директор Центра бизнес развития пришел к выводу, что преодолеть возникшие трудности позволит не знание законов макро- и микроэкономики, а внедрение новых систем управления и организации производства. Только за счет этого можно добиться снижения почти на 1/3 себестоимости продукции без дорогостоящих вложений на строительство новых производственных площадей, закупку специального оборудования и т.д. Также следует усвоить аксиому, что прибыль можно получать, не гоняясь за объемами и высокой рентабельностью. Так, на Западе хорошей считается рентабельность 7%.

Понятно, что ни один хозяин предприятия не будет терпеть директора, который приносит убытки. У нас же один заваливает предприятие, ему на смену приходят второй, третий, но компания продолжает терпеть убытки. Почему? Потому что директора не подготовлены к современному управлению. По оценкам Центра бизнес-развития, таковых у нас сегодня до 95%. Изменить картину в экономике можно, лишь оперативно и активно взявшись за образование отечественных топ-менеджеров. Причем настоящий управленец - не технолог и не производственник, убежден Н.Кац.

Это тот, кто способен создавать движение вперед и вести за собой коллектив. Система подготовки таких специалистов должна быть настолько универсальной, чтобы они могли успешно управлять в любой сфере - в машиностроении, строительстве, легкой промышленности… А вот какой путь выбрать, вопрос непростой.

Конечно, можно использовать опыт наших прибалтийских соседей, организовав подготовку управленцев-экономистов вместо прежних «технарей». Или пригласить на помощь толковых западных специалистов, как поступили на Украине. А может, последовать польскому варианту: отказаться от услуг директоров старой школы и лет 10-15 подождать, пока вырастет новое поколение современных топ-менеджеров?

Вот только что за это время произойдет с нашей экономикой? По мнению генерального директора Центра бизнес-развития, больше всего нам подходит немецкий опыт подготовки управленцев новой формации. Одним словом, вариантов хватает. Тем более что это надо было сделать еще вчера. А что мы сами? Будем и дальше следовать библейской истине, гласящей: нет пророка в своем Отечестве…

Время решительных перемен

«Недавно премьер-министр Беларуси Андрей Кобяков заявил, что правительство нашей страны ищет варианты нормализации работы отечественных предприятий в сложившихся экономических условиях, - отметил Н.Кац. - Для этого он предложил выбрать 30 предприятий и поработать с ними. Сейчас крайне важно, чтобы и власть, и бизнес осознали актуальность этого высказывания. Реализация предложения премьер-министра - прямой путь к стабилизации экономического положения в нашей республике. Методика вывода предприятий в категорию конкурентоспособных будет единой и, проанализировав их работу и выработав систему управления, появится возможность автоматически перенести данную систему на любое отечественное предприятие».

Следует позаботиться о бесконфликтном внедрении новых технологий управления, основанных на качественном отборе, подборе и мотивации топ-менеджеров. Н.Кац считает необходимым наладить комплексную работу по отбору, подготовке и переподготовке директоров на базе специализированных учебных центров при облисполкомах с целью создания надежного регионального кадрового резерва управленцев. При этом курировать ее необходимо на уровне не ниже губернаторов, тогда как роль вспомогательных научных центров могли бы взять на себя отраслевые министерства.

Сложности с подбором эффективных руководителей также связаны с тем, что у губернаторов «короткая скамейка запасных» из управленцев, которые могли бы конкурировать с выпускниками Оксфорда и других западных университетов. Однако и с помощью наших ученых и экспертов за короткое время можно было разработать программу переподготовки руководителей новой формации. Чем больше их появится, тем больше будет возможностей у губернаторов или мэров отбирать, а затем рекомендовать Президенту людей на должности директоров предприятий. Пока же нередко директора назначают только потому, что он в кадровом резерве, был главным инженером или просто «свой парень».

При губернаторах целесообразно создать аналитические центры, которые могли бы не только отбирать управленцев, но и сопровождать их в течение первого года работы. Можно найти сотни специалистов, а потом выбрать из них десятки руководителей. За несколько месяцев обучить, подготовить - и в итоге создать команду толковых топ-менеджеров. Н.Кац уверен, что подобные центры вполне способны переломить проблему неэффективного управления.

В Центре бизнес-развития (FRM) готовы поделиться и собственной эффективной системой подготовки. Здесь разработали двоичную систему управления FMR (functioning, management - result - функционирование через управление к результату): в ее основе принцип человека, который стоит на двух ногах и имеет пару рук. То есть вопросы, которые можно отдать на аутсорсинг, - образно говоря, решаются с помощью рук, а управлять предприятием, соответственно, можно, только двигаясь с помощью ног. Иными словами, посредством консалтинга -выстроить экономически эффективные производственные процессы в компании.

Во главу угла системы управления производственного комплекса необходимо ставить не производство, а продажи. Грамотное управление продажами приведет любое производство к успеху. На рис. 2 отражена базисная иерархия в управлении, векторы подчинения и зоны ответственности.

Рис. 2. Матрица эффективного построения структуры производственного комплекса (двоичная система)

В первую очередь, считает Н.Кац, наши директора должны решительно поменять технический тип мышления на экономический, бороться, прежде всего, за снижение себестоимости и повышение качества, выстраивать бесконфликтный процесс управления, способный максимально использовать кадровый потенциал предприятия. Обычно снижение себестоимости сопровождается сокращением кадров. «Это еще один стереотип во взглядах на развитие бизнеса. Сокращать надо, но не персонал, а ненужные функции в производственных процессах, - подчеркивает Н.Кац.

- Компетентный директор выстроит конкурентоспособную модель, в рамках которой, зная цену процессинга и технологическое время производственного цикла, найдет применение «лишним» кадрам. Еще раз повторю: нельзя сокращать людей, нужно сокращать ненужные функции. Производство может быть приведено в состояние эффективности без социальных потрясений - и на отдельно взятом предприятии, и по всей стране». Причем независимо от отрасли и формы собственности, проблемы и их решения сегодня у всех производственных структур одинаковые. Перед любым руководителем стоят две стратегические задачи: оптимизировать себестоимость и определить конкурентные преимущества своего продукта.

Следует выделить два основных направления организации управления любого предприятия - коммерческое и финансовое.
Коммерческое направление определяет продукт, его цену и характеристики. Только после расчета этих критериев можно организовывать производство и решать, что оно будет выпускать. Таким образом, направление деятельности предприятия определяют продажи, а не производство.

Финансовое направление позволяет эффективно распределять финансовые ресурсы. К сожалению, накопленный Центром опыт показывает, что сегодня его практически слабо применяют 95% предприятий. А ведь главная задача данного направления - анализ финансово-экономического состояния предприятия, т.е. вначале надо проанализировать и определить цену продукта, а не подгонять под нее калькуляцию. А это значит, что цену диктует рынок.

Как считает руководитель Центра бизнес-развития (FRM), существующая система вертикально-административного управления свое отжила и настоятельно требует перехода к вертикально-интегрированной, а затем и полностью интегрированной структуре.

Основной смысл вертикально-интегрированной структуры (рис. 3) - функционал, используемый менее 50%, должен передаваться на аутсорсинг. По словам Н.Каца, в Беларуси пока не очень много структур, специализирующихся на этом виде бизнес-услуг. Однако в столичных и региональных структурах союзов предпринимателей желающим обязательно порекомендуют лучших в данной сфере.

Рис. 3. Вертикально-интегрированная структура предприятия
Таким образом, резюмирует Н.Кац, переход к вертикально-интегрированной структуре на основе концепции FMR и выбор четкого курса развития позволит существенно снизить себестоимость продукта и получить конкурентоспособную цену, исключить ненужный функционал и восстановить мощности всех производственных линий предприятия. Технологии, созданные Центром бизнес-развития (FRM), позволяют с помощью пошаговых действий в срок от двух до шести месяцев вывести практически любое производственное предприятие в разряд успешных и прибыльных.

«Мы готовы сделать наш Центр своеобразной экспериментальной площадкой с целью апробировать на практике любые методики управления, чтобы на базе FMR создать универсальную систему подготовки современных управленцев, - подытожил Н.Кац».

Центр бизнес развития (FRM)
246000, г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: + 375 (232) 54-22-01    
Моб.: + 375 29 615 55 75
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

{jcomments on} 

Надежда КОВШ

Несмотря на тысячи километров, отделяющие Беларусь от Италии, наши страны связывают давние и тесные узы во всех сферах жизни. В 2014 г. совместный товарооборот достиг рекордной отметки почти в 2,2 млрд. долл. Об уровне и перспективах двусторонних отношений мы попросили рассказать Чрезвычайного и Полномочного Посла Итальянской Республики в Республике Беларусь господина Стефано БЬЯНКИ.

- Господин посол, вы работаете в Беларуси уже второй год. Какими значимыми событиями в развитии итальянско-белорусских отношений был отмечен этот период?  

- За время своего пребывания в стране я стал свидетелем изменений, которые, в первую очередь, коснулись положения Беларуси на международной арене. Как известно, Минск стал площадкой для мирных переговоров по разрешению кризиса на Украине, в результате чего к Беларуси вернулось внимание европейских стран.

Что касается Италии, то нашу страну с Беларусью связывают теплые и дружеские отношения, которые в последнее время значительно активизировались. Отправной точкой для возобновления насыщенного диалога между нашими странами стал визит в Минск заместителя министра иностранных дел Бенедетто Делла Ведова в марте текущего года.

Это был первый официальный визит итальянского представителя, начиная с 2009 г. В ходе визита были достигнуты соглашения по многим вопросам: принято решение о созыве в январе 2016 г. итальянско-белорусской смешанной комиссии по экономическому сотрудничеству, а также о проведении совместного экономического форума.

Кроме того, в Минск приезжали влиятельные политики, которые, хотя уже и не работают в правительстве, но представляют различные институты и выполняют экспертные функции. Я имею в виду...продолжение читайте в печатной версии журнала

{jcomments on} 

Марина Носова

Многие эксперты, бизнесмены, ученые, представители МВФ не раз подчеркивали, что экономика Беларуси требует структурных изменений. В условиях новых экономических реалий нашей стране нужна новая экономическая политика. Такое мнение высказал председатель РОО «Белорусская научно-промышленная ассоциация» (БНПА) Александр ШВЕЦ на конференции, посвященной 25-летию деятельности организации.

Отдать и уйти
- Мы беспокоимся, что наши коллеги из органов госуправления не понимают, что надо активно меняться не завтра, а еще вчера. Мы видим, что окончательного понимания необходимости реформ в экономике нет. Перед нами стоят проблемы, которые лежат как в плоскости ежеминутного кризиса, так и в макроэкономических перекосах и в структуре экономики, - сказал А.Швец. По его мнению, то, что государство удержало позиции после распада СССР, сыграло роль только в определенный промежуток времени.

- Сейчас настала пора менять даже это. Причем мы не говорим менять всё, мы говорим, что государство может оставить всё, что должно и может эффективно работать в управлении государства, оно может оставить и то, что при изменении мотивации управления, менеджмента может работать. Но есть отрасли, подотрасли, и мы это видим по опыту других стран, где управление государства никогда не было эффективным. Надо с этим смириться, надо все это передавать эффективному, с нашей точки зрения, частному бизнесу, считает А.Швец.

Он заявил о необходимости определить отраслевые приоритеты и формировать госпрограммы таким образом, чтобы это было востребовано в стратегическом плане. «Нам даются испытания, которые мы должны все вместе пройти, не детализируя, частный это бизнес или государственный. Надо делить предприятия не по виду собственности, а на эффективные и неэффективные и на это настраивать всю государственную «вертикаль», - отметил глава БНПА.

- Это не значит, - продолжил он, - что государство полностью уходит из экономики. Опыт излишнего ухода в других странах показывает, что это порой неверно. Мы на эти грабли наступать не должны. Глава государства, я думаю, гарант того, что государство будет уходить только тогда, когда будет видеть экономическую нецелесообразность. Но проблема в том, что оно этого пока не делает. Наш посыл: не надо держаться за предприятия, даже неэффективные, только потому, что они государственные. Неэффективное - значит, подлежит реформированию через разные пути: банкротство, продажу, приватизацию. Надо решать это кардинально. Здесь мы ничего нового не выдумываем, мы за здравый смысл.

По ком звонит колокол
- О чем сегодня звонит экономический колокол? Ситуация, в которой находятся Беларусь и соседние страны, достаточно кризисная. Для нас она возникла не с момента падения цен на нефть, еще до этого существовали серьезные макроэкономические перекосы, которые ставили под вопрос эффективность нашей экономики. На них наслоились действительно кризисные явления. Но стоит учитывать, что Беларусь уже перешла в другие экономические реалии. По мнению наших экспертов, мы вошли в достаточно затяжную фазу кризисных явлений. И эту проблему надо решать сообща, - считает глава объединения.

По словам А.Швеца, диалог бизнеса и власти носит порой формальный характер. «Мы активно принимали участие в подготовке директивы Президента №4 о предпринимательской деятельности в первой версии, сейчас идет обсуждение второй. Считаем, что первый вариант был ближе к предпринимательству», - заявил председатель РОО.

Он привел пример преамбулы новой редакции директивы №4: «В условиях модернизации существующей экономики Республики Беларусь традиционные стимулы развития экономики исчерпали себя, и требуется поиск новых источников экономического роста. Беларусь больше не может опираться на инвестиции, стимулируемые государством. Основным фактором роста должно стать повышение эффективности всех элементов экономики. Огромные возможности в данном направлении заложены в реализации предпринимательской инициативы граждан и развитии частного сектора. С учетом современных вызовов, внутренних и внешних угроз, а также ограниченных инвестиционных ресурсов частный сектор в целом имеет больший потенциал для роста по сравнению с государственными организациями. Но этот потенциал не может быть реализован, если существенно не изменятся правовые и экономические условия для создания новых и развития существующих субъектов малого и среднего предпринимательства».

Как отметил А.Швец, за четыре года, прошедших с момента принятия первого варианта директивы, госорганы рассмотрели опыт деятельности и мнения предпринимателей, и это вошло в проект новой редакции. Но следует признать, что директива №4 выполнена частично. Не реализована экономическая парадигма предпринимательской деятельности - кардинальное изменение формы собственности. Застарелые проблемы в этом вопросе все еще остаются актуальными.

- С нашей точки зрения, новая редакция в отличие от старой спущена сверху вниз. Пришло обновленное правительство, и поступила команда перетряхнуть все директивы и положить на стол президента. Ничего плохого в этом я не вижу, это стремление сделать работу над ошибками. Причем любая директива, которая будет стимулировать развитие бизнеса, играет положительную роль. Но я вижу в ней очень много разрозненных моментов, - отметил глава БНПА.

Определиться с приоритетами
По мнению А.Швеца, необходимо определиться с приоритетами, одним из которых продолжает оставаться сельское хозяйство. «Но мы понимаем сегодняшнюю проблему слабой эффективности современного сельского хозяйства. И решать этот вопрос надо совместно, сформировав программу действий. Надо брать пример с успешных фермеров, которые показывают более высокую по сравнению с другими хозяйствами эффективность, при этом не получая никаких льготных кредитов, ничего не требуя от государства. Вопрос передачи земли частникам можно разрешить, взвесив эффективность двух предприятий и отдав решение на аукцион. Пусть победит тот, кто больше заплатит налогов, кто произведет больше продукции».  

Изменение системы управления, подходов, является одним из ключевых факторов, который надо ставить во главу угла в новой экономической политике, считает председатель РОО.  

Чтобы слышали
- Наступило время, когда нужен неформальный диалог между бизнесом и властью. Надо разработать регламент на участие бизнеса в реальной работе правительства, потому степень его участия сегодня явно недостаточна. Еще одна проблема - достаточная разобщенность предпринимательских общественных объединений. Да, есть зонтичная организация - Республиканская конфедерация промышленников и предпринимателей, которая объединяет более 30 союзов. Она предназначена для выработки консолидированной позиции.

Но, с моей точки зрения, там ее нет. Я считаю, что надо создать согласительную комиссию. Мы должны консолидироваться, чтобы решать проблемы, которые союзы самостоятельно сделать не в состоянии, несмотря на представительность и уважение. Одна из задач - регламентное обеспечение нашего диалога с властью. Мы должны вместе собраться и разработать стратегию работы в условиях кризиса в разных отраслях, решить, как привлечь частный бизнес, - считает А.Швец.

Справка «Директора». РОО «БНПА» основано 23 января 1990 г. по инициативе руководителей ряда предприятий Беларуси как инструмент сохранения партнерских связей, выработки промышленной и научно-технической политики в условиях распада бывшего СССР. За минувшие годы ассоциация превратилась в авторитетную организацию гражданского общества, объединяющую около 600 членов: руководителей и ведущих специалистов (промышленников), а также представителей бизнеса и ученых. РОО «БНПА» имеет отделения в областях, Минске и ряде районов Беларуси, участвует в диалоге бизнеса и власти, поддерживает инициативы по социально-экономическим преобразованиям, развитию деловой среды, промышленно-предпринимательской инициативы, инвестиций и инноваций.

{jcomments on} 

Роман ТВЕРДОХЛЕБОВ,
технический директор группы компаний «Моноракурс»,
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

В то время как во многих странах в малоэтажном и коттеджном строительстве активно применяют современные технологии, в Беларуси по привычке продолжают массово использовать традиционные материалы. А ведь есть хороший опыт отечественных инновационных разработок.

Каркасно-панельная система
Каркасно-панельные дома с панелями на деревянном каркасе впервые были использованы в Канаде около 300 лет назад, и тогда это была «технология для бедных»: такой дом стоил на 40-50% дешевле стандартного брусового или бревенчатого дома log homes.

В Америке и Европе нетрадиционные коттеджи не менее чем на 20-30% дешевле загородных домов и таунхаусов, построенных по традиционным технологиям (с использованием кирпича, бетона и каменных материалов). Несмотря на то что «панели» дороже традиционных строительных материалов (кирпича и блоков из ячеистого бетона и керамзита), стоимость их монтажа и отделочных работ на порядок меньше.

В остальных частях света, а также в России и Беларуси новые технологии пока дороже традиционных, выпуск модулей и сэндвич-панелей оправдывает себя лишь при больших объемах производства.

Наибольшую популярность в Канаде, России и Беларуси приобретают дома...продолжение читайте в печатной версии журнала

{jcomments on} 

Татьяна МАНЕНОК

Налоговый маневр в российской «нефтянке» подстегнул модернизацию белорусских НПЗ. Этот фактор и резкое падение мировых цен на «черное золото» вынудили нашу страну в 2014 г. импортировать российскую нефть по новым правилам.

В результате, если в 2014 г. цена российской нефти для белорусских НПЗ до-стигала 340 долл./т, то в феврале 2015 г. с учетом параметров налогового маневра она составила уже 220 долл./т. Видимая разница в прошлогодней и нынешней ценах еще не означает, что Беларусь получила выигрыш от падения мировых цен.

На самом деле цена нефти для Беларуси в условиях налогового маневра адек-ватно мировым тенденциям в этом году не снизилась: в январе 2015 г. в сравнении с декабрем 2014 г. выросла на 107 долл./т, в то время как мировые цены на нефть по сравнению с 2014 г. к этому времени снизились чуть ли не вдвое...продолжение читайте в печатной версии журнала

 

{jcomments on}

Иван СЕРГЕЕВ

Чем отличаются отечественные машиностроительные предприятия от своих зарубежных конкурентов? Прежде всего, своей громоздкой структурой, стремлением сконцентрировать большинство производственных операций на своих собственных площадках. На отечественные гиганты поставляют комплектующие около сотни заводов-контрактеров. Иностранные же холдинги стараются максимальный объем работы отдать на аутсорсинг специализированным компаниям, а под своим началом оставить только сборочное производство, сборку наиболее важнейших узлов и агрегатов, головные научно-конструкторские подразделения, а также маркетинг и продвижение.

Производство же максимально отдано небольшим мобильным, гибким предприятиям, которые способны оперативно адаптироваться к изменчивым экономическим условиям, более восприимчивы к новым технологиям, оперативно реагировать на метаморфозы спроса. Поэтому малым машиностроительным производствам удается максимально загружать свои мощности, обеспечивать перманентную техническую модернизацию. И в конечном итоге предлагать производство продукта, максимально соответствующего требованиям «цена-качество», при этом имея стабильные финансовые результаты, необходимые для развития компании.

К сожалению, управленческие подходы многих отечественных крупных предприятий видоизменяются под современные реалии с трудом. Более того, по некоторым позициям происходит откат в прошлое. Один из примеров: управляющая компания холдинга «Гомсельмаш» приняла достаточно спорное решение о ликвидации ОАО «Светлогорский машиностроительный завод», расположенного в рабочем поселке Сосновый Бор, и присоединении предприятия к головному заводу на «правах» цеха.

За 60 лет своего существования ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» прошел путь от торфопредприятия до современного машиностроительного завода, основным направлением деятельности которого является производство сборочных узлов и деталей для комплектации зерно- и кормоуборочных комбайнов и запасных частей к ним, приспособлений для уборки рапса, зубьев пружинных и граблин для жаток.

В рабочем поселке Сосновый Бор, где располагается ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» - единственное работающее в настоящий момент промышленное предприятие, - проживает около 2 500 жителей, 378 детей учатся в школе, 90 - посещают детский сад. В поселке создана вся инфраструктура для жизнеобеспечения населения: действуют больница, школа, детский сад, дворец культуры, музыкальная школа.

Впрочем, значение промышленных предприятий для поселков объяснять не надо. Суть вопроса совершенно в другом: ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» - основа жизнеобеспечения поселка, в полной мере соответствующего «званию» градообразующего не на словах, а на деле. Это современное производство, на котором созданы все технологические переделы, позволяющие выпускать продукцию высокого качества, соответствующую требованиям международных стандартов.

ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» является дважды лауреатом премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества 2008 г., 2013 г. и премии Министерства промышленности за достижения в области качества 2009 г., 2013 г.; предприятие занесено на Республиканскую доску Почета и Доску Почета Гомельской области за достижение наилучших показателей в 2013 г. в сфере социально-экономического развития и экономии ресурсов; ему неоднократно присуждалось звание лучшего предприятия Светлогорского района и Гомельской области.

В чем секрет такого удивительного перерождения? Ведь таких предприятий в стране - десятки.
В 2008 г. в рамках реализации Государственной комплексной программы развития регионов, малых и средних городских поселений на 2007-2010 г г., утвержденной Указом Президента Республики Беларусь от 07.06.2007 г. № 265, перечнем «Важнейших инвестиционных проектов» ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» была доведена задача для исполнения и реализации проекта «Модернизация механообрабатывающего, сварочного и окрасочного производств по выпуску узлов для зерноуборочных комбайнов с внедрением нового технологического оборудования».

Обеспечив реализацию данного инвестиционного проекта, ОАО «Светлогорский машиностроительный завод» не остановился на достигнутом и продолжает развиваться в направлении своего технического перевооружения.

Ранее предприятие специализировалось на производстве простых запасных частей и узлов для техники ОАО «Гомсельмаш», как правило, снимаемой с производства. Внедрение новых технологий, создание технологических переделов качественно нового уровня, повышение квалификации персонала (так на национальных конкурсах сварщиков работники ОАО «СМЗ» входят в топ-лист лучших на протяжении последних 5 лет ) обеспечили «доверие» «Гомсельмаша» в размещении на площадях предприятия ответственных узлов для производства зерно- и кормоуборочной техники (элеваторов колосовых и зерновых, верхних и нижних решетных станов и решет, шнеков выгрузных и шнеков с отводом, питающе-измельчающих аппаратов, ускорителей выброса).

Сегодня для организации непрерывного производственного цикла на предприятии действуют следующие технологические переделы, представленные современным и высокопроизводительным оборудованием:
- раскрой и гибка металла;
- сварочное производство;
- механическая обработка;
- холодная штамповка;
- термообработка;
- окраска;
- сборка;
- упаковка.

Заготовительное производство имеет современный комплекс плазменной резки совместного производства США, Германии, Республики Беларусь (НПО «Центр», г. Минск), позволяющий обрабатывать сталь, чугун, алюминий, медь, титан и любой другой металл. Плазморез обеспечивает минимальную ширину реза и «чистые», без наплывов, перекаливания и грата кромки, почти не требующие дополнительной обработки. Конструкция плазменной головки позволяет осуществлять резку деталей под углом.

Кузнечно-прессовый передел предприятия, наряду с универсальным прессовым оборудованием имеет в производственных мощностях современный листогибочный пресс G-BEND с системой ЧПУ,  обеспечивающий высокое качество деформации металла. Пружинонавивочный передел оснащен 7-осевыми итальянскими станками BOBBIO  с компьютерным управлением для гибки проволоки.

Сварочный передел предприятия оснащен современными высокопроизводительными сварочными полуавтоматами с программным управлением KEMPPI и фильтровентиляционными системами очистки воздуха от мировых производителей.

Для сварки ответственного узла для кормоуборочной техники применяется робототехнологический комплекс дуговой сварки KAWASAKI, базовая схема которого реализована на применении манипулятора и сварочного полуавтомата Fronius. Особенностью этого комплекса является использование энергосберегающей технологии импульсной сварки.

Передел механической обработки, благодаря оснащению высокопроизводительным и точным оборудованием, таким как 4-координатный обрабатывающий центр с ЧПУ SPINNER MVC 1300, позволяет изготавливать серийные детали со сложным профилем поверхностей и различных типоразмеров.

Для термической обработки деталей существует термическое отделение, оснащенное современным оборудованием чешской фирмы LAC, особенностью которого является полный автоматизированный и контролируемый процесс термообработки.

При окраске деталей и узлов основного производства применяются комбинированные поточно-механизированные линии для нанесения покрытия на металлические поверхности IDEAL-LINE производства Дании, состоящие из линии окраски жидкими лакокрасочными материалами и линии порошкового напыления. Для окраски и сушки габаритных изделий используются комбинированные окрасочно-сушильные камеры PILOT, MAXI RANGE.

Вся отгружаемая на экспорт и кооперацию продукция упаковывается в воздушно-пузырьковую пленку и ингибиторную бумагу, создающую на поверхности металлов особую защитную пленку, устойчивую к воздействию коррозии.
Последние 7 лет ОАО «СМЗ» ежегодно вкладывал в модернизацию и техническое перевооружение предприятия около             1,2 млрд. долл.

Перспектива его развития - в диверсификации производства. Сегодня приходится сталкиваться с определенными экономическими сложностями. Основной заказчик - «Гомсельмаш» из-за проблем с продажей техники не способен полностью загрузить производство в Сосновом Бору. Сейчас у ОАО «СМЗ» заказов по сравнению с 2013 г. - около 34,5%.

Но полный технологический цикл позволяет предприятию налаживать тесные кооперационные связи с другими заказчиками, в том числе зарубежными. На производстве уже побывали представители российских, польских и немецких компаний. Культурой производства, технологиями, качеством работ, ценой потенциальные партнеры впечатлены. Однозначны перспективы и для привлечения инвесторов.

На таких малых машиностроительных предприятиях созданы все условия для конкурентоспособности как минимум на региональном рынке. В Европе есть технологии, но неоправданно дорогая квалифицированная рабочая сила, да и налоговое бремя не самое благоприятное для производственного бизнеса. В России ощущается системный дефицит рабочей силы. Плюс - проблемы с инфраструктурой. Беларусь же не растеряла еще свой промышленный потенциал, но для его развития необходимо прикладывать усилия.

Решение о ликвидации завода как самостоятельного юридического лица и перевода его в разряд «выносных» цехов головного предприятия - спорное и не имеет под собой серьезных оснований. Ведь предприятие функционирует, выручка от реализации продукции на одного работающего в 2014 г. составляла 58 тыс. долл., в 2013 г. вплотную приближалась к планке 100 тыс. долл. Сможет ли предприятие получить сторонние заказы, лишившись самостоятельности? Придет ли тогда к нему инвестор?

Впрочем, стратегия на централизацию производства для снижения издержек в целом вызывает сомнение. В конечном счете, тактика укрупнения уже потерпела фиаско в прошлые годы. Зачем наступать на ржавые грабли? Тем более что сегодня за счет сторонних заказов завод способен продолжать техническое перевооружение и за счет этого снижать издержки на производство своей продукции. В том числе и для «Гомсельмаша». Это реальная выгода для головного предприятия. Но будет ли положительным результат от присоединения?

К сожалению, принятие таких управленческих решений может привести к социальной напряженности и росту безработицы, вызванному ликвидацией юридического лица, а также невозможностью дальнейшего развития предприятия и модернизации производства, привлечения инвесторов, диверсификации экспорта, повышения социальных стандартов в рабочем поселке Сосновый Бор.

{jcomments on} 

Владислав ПЛАТУН

В минувшем году правительство впервые отказалось от жесткого нормирования экспорта гранитного щебня: некогда остродефицитный продукт оказался на свободном рынке и был широко востребован. Объем внешнеторговых контрактов превысил 32 млн. долл. и суммарно вырос на 68%. К сожалению, эти цифры не позволяют «планировать от достигнутого».

Благоприятную конъюнктуру обеспечили известные события на Украине - основном зарубежном поставщике щебня в Россию. В первой половине 2014 г. Беларусь временно заменила украинские поставки. Сегодня ситуация стабилизируется, причем по самому нежелательному для отечественного производителя сценарию - за счет демпинга щебня из многочисленных карьеров, расположенных на территории нашей южной соседки.

Генеральный директор РУПП «Гранит» Эдуард Гаврилкович при этом не теряет оптимизма: «Предприятие прилагает все возможные усилия для закрепления позиций на внешних - и прежде всего российских - рынках. При этом здраво оценивая как свои производственные возможности, так и мощности конкурентов, мы делаем весьма осторожные прогнозы относительно перспективного спроса потенциальных потребителей. По данным из открытых источников, только Центральный федеральный округ России в относительно благополучном 2014 г. осваивал порядка 2,2-2,5 млн. т гранитного щебня в месяц (это сопоставимо с нашей годовой экспортной программой!)».

Значительная часть этого объема покрывалась за счет поставок с Украины, и в обозримом будущем вряд ли удастся найти приемлемую альтернативу им. Счет месторождений гранита на территории нашей южной соседки ведется на десятки (только в Житомирской области - 28 профильных предприятий), разработка большинства карьеров обходится без крупных капиталовложений, что в краткосрочной перспективе обеспечивает довольно низкую себестоимость добычи и переработки. К слову, ряд украинских предприятий принадлежит компаниям из России, Франции, Литвы, других государств, которые вряд ли откажутся от своих инвестиций. Картину конкурентного поля, на котором действует «Гранит», дополняет информация о намерениях россиян увеличить производство щебня на собственных месторождениях.

«Таким образом, мы имеем дело с весьма плотным сбытовым полем, на котором у белорусов нет физических возможностей диктовать условия за счет объема поставок, мы располагаем весьма скромными ресурсами для противодействия откровенному демпингу. Поэтому основная ставка делается на качество, неукоснительное соблюдение дисциплины поставок, а также сокращение внутренних производственных издержек», - подчеркивает генеральный директор.

В самом деле, крупнейшее в Восточной Европе профильное предприятие с развитой производственной инфраструктурой и возможностью выдавать на гора до 16 млн. т щебня в год - отнюдь не главный игрок на российском рынке. По словам Э. Гаврилковича, Центральный федеральный округ сократил заказы до 47%. Цена конечного продукта снизилась с 45 до 9 долл. за тонну. При этом сохраняются обоснованные опасения, что и в Беларусь могут хлынуть партии щебня по демпинговым ценам.

В любом случае планируемый на 2015 г. объем производства щебня сокращен с рекордных 15,7 млн. т на 25-30%. Экспорт с рентабельностью поставок 1-2% уже не рассматривается в качестве стратегического направления деятельности. А потребности внутреннего рынка оцениваются весьма скромно - 11-11, 5 млн. т.  

Логичным выводом из этой ситуации стали пересмотр сроков по освоению нового месторождения и строительство Ситницкого горно-обогатительного комбината. Реализация инвестпроекта фактически приостановлена, но при оживлении конъюнктуры Микашевичи способны оперативно поставить на внешний рынок дополнительно до 9 млн. т щебня в год. Но сейчас предприятие более обеспокоено созданием надежной финансовой подушки для преодоления последствий российского кризиса - в теории ее должен сформировать внутренний рынок, где, по словам Э. Гаврилковича, в последние недели наметилась тенденция к сокращению дебиторской задолженности.

{jcomments on} 

Дмитрий ЛИТВИНОВИЧ

80 лет назад молодой выпускник фельдшерской школы Алексей Красильников был направлен работать в глухую деревню Вологодской области, где возглавил фельдшерский пункт. Однажды зимой ему пришлось столкнуться с высокой смертностью от кори и кишечных инфекций местных жителей, что заставило вплотную заняться изучением вопросов чистоты и гигиены.

Семейные традиции
Пройдут годы, Алексей Петрович станет профессором Минского мединститута и одним из основоположников белорусской школы микробиологии. Эстафету практического внедрения его научных разработок подхватил сын - Андрей Красильников, который продолжает развивать идеи отца, служить людям, защищать их от опасных болезней. В 1995 г. Андрей Алексеевич создал в Беларуси компанию «БелАсептика», которая со временем стала лидером отечественного рынка антисептических препаратов.  

Миссией компании сегодня стало продолжение дела профессора Красильникова, которое выражается в обеспечении микробиологической чистоты различных сфер жизнедеятельности человека.

В апреле 2015 г. ЗАО «БелАсептика» отметило 20-летие своей деятельности, а семья ее основателей - 80-летие научных изысканий в области микробиологии.

Сегодня «БелАсептика» - ведущий белорусский производитель в своей отрасли. Компания выпускает широкий спектр профессиональных антисептиков, дезинфицирующих, моющих и чистящих средств для организаций здравоохранения, образования, предприятий пищевой промышленности, коммунальной сферы, сельского хозяйства и других областей жизнедеятельности человека.

Чистота - залог здоровья
Для популяризации знаний в области гигиены и оказания профессиональной поддержки «БелАсептика» разрабатывает и предлагает потребителям новые современные услуги. Например, комплексную образовательную и экспертную помощь по контролю микрофлоры на предприятиях и учреждениях. Такой микробиологический аудит выявляет микроорганизмы, устойчивые к дезинфектантам и антисептикам, что позволяет разработать наиболее оптимальные и эффективные программы дезинфекции.

Работая много лет в сфере чистоты и гигиены, «БелАсептика» вышла на рынок услуг профессионального медицинского клининга (уборка помещений и дезинфекция в медучреждениях). Использование для этого специальных организаций - общемировая практика. Открыт учебный центр для подготовки специалистов в этой сфере, разработаны программы обучения, которые позволяют в короткие сроки обеспечить слушателей базой необходимых теоретических и практических знаний.

Ставка на науку
Активно развивает предприятие и линейку лекарственных средств. Среди достижений компании можно отметить патент на лекарственное средство «Мукосанин». Совместно с кафедрой стоматологии Белорусского государственного медицинского университета разрабатываются современные препараты для лечения корневых каналов. В рамках сотрудничества с Министерством публичной безопасности Вьетнама совместно с онкологом-гематологом, доктором философских наук в медицине Хонг Хуан Ба ведется  разработка и планируется выпуск оригинальных лекарственных настоек и экстрактов.

В рамках Госпрограммы инновационного развития «БелАсептика» реализует несколько проектов, в том числе по организации высокотехнологического производства фармацевтических субстанций и культуральных сред из отечественного сырья природного происхождения. Инновационные технологии данного проекта и современное оборудование дадут возможность производить ферменты, гидролизаты животных и растительных белков, сухие, жидкие и густые водорастворимые экстракты из лекарственных трав, ягод и специй с высоким содержанием активно действующих веществ для выпуска лекарственных средств фармацевтическими предприятиями как в Беларуси, так и за рубежом.

Запуск первого отечественного производства желчи сухой КРС позволит осуществить глубокую переработку местного сырья животного происхождения, которое в настоящее время часто просто утилизируется либо используется при производстве продуктов низкой ценовой категории. Сухая желчь КРС применяется в производстве готовых лекарственных средств: аллохола, холензима, фестала и др.

Предварительная оценка уже подтвердила высокое качество сырья, а запуск производства на полную мощность позволит полностью удовлетворить потребность РУП «Белмедпрепараты» и снизить импортную составляющую отечественных лекарств.

Экология - наше богатство
Особый акцент «БелАсептика» делает на продукцию из растительного сырья, что соответствует современным тенденциям фармацевтики и медицины. В стадии реализации - проект по организации производства лекарственных трав, лекарственных сборов, фиточаев на базе отечественного растительного сырья.

В лабораториях предприятия разрабатываются технологии для максимального извлечения природных комплексов биологически активных веществ (БАВ), характерных для разных видов лекарственных растений. Это является актуальной и перспективной задачей, так как сегодня большинство технологий промышленного производства фитопрепаратов обеспечивают эффективность извлечения лишь 40-50% активных веществ. В настоящее время на предприятии культивируют и выращивают на 40 га в экологически чистом Мядельском районе более 30 наименований лекарственных трав, в том числе женьшень.

Ведутся разработки по повышению урожайности и накоплению высокого уровня БАВ в растительном сырье без применения химикатов. Для удобрения полей «БелАсептика» использует биогумус калифорнийских червей, который самостоятельно производит на опытном поле под Дзержинском.

Компания выделяет значительные средства на изучение зарубежного опыта и технологий, ее сотрудники много ездят по миру. Строится новое производственное здание для переработки и фасовки фитопродукции. Компания делает все, чтобы покупатель продукции с логотипом «Фито Доктор» получал гарантированное качество и эффект. Визитная карточка бренда - использование растений или их натуральных экстрактов. Под этой торговой маркой планируется выпуск не только лекарственных сборов и настоек, но и другой продукции «Фито Доктор» для поддержания здоровья: чаев, биодобавок, косметики и космецевтики.

Терапия души
В рамках Государственной программы развития курортной зоны Нарочанского региона «БелАсептика» создала Центр экологического туризма, включающий в себя аптекарский сад с фитогостиной, кемпинги и дома охотника, объединенные в единый туристический маршрут. Здесь можно оздоровить тело и заняться терапией души, оставшись наедине с природой и отрешившись от всех забот.

Продукция «БелАсептики» - результат научного подхода, использования лучшего мирового опыта и современных технологий, а еще профессионального мастерства, знаний и навыков сотрудников. В компании работает около 300 человек, среди которых специалисты высшей квалификации в области медицины, химии и фармацевтики.

Производство лекарственных средств соответствует нормам надлежащей производственной практики, что подтверждено сертификатом GMP и является самой высокой оценкой соответствия стандартам для фармацевтического предприятия. Система менеджмента качества производства соответствует требованиям СТБ ISO 9001-2001. На производстве водно-спиртовых экстрактов и ароматических спиртов внедрена система управления безопасностью продукции НАССР (ХАССП).

ЗАО «БелАсептика» является участником Международного форума гигиены в Германии, а также регулярно принимает участие во всевозможных выставках, конференциях и саммитах по гигиене и микробиологии. В компании действуют 3 аккредитованные лаборатории научных исследований и разработок, микробиологическая лаборатория и лаборатория физико-химических исследований. Они оборудованы по последнему слову техники и трудятся высококвалифицированные специалисты. "БелАсептика»

223043, Минский р-н,
д. Цнянка, в/г 137 «А»
Тел.: +375 (17) 500 33 06
www.belaseptika.by

{jcomments on} 

Сергей ИВАНОВ

Современная транспортная инфраструктура немыслима без систем автоматизации, обеспечивающих безопасность, облегчают эксплуатацию и ремонт, повышают пропускную способность. Для этого используются сложнейшие электронные системы, которые вбирают в себя все самые современные технологии в разнообразных областях науки. Поэтому совершенно логично, что первое место среди белорусских предприятий-производителей электрораспределительной и регулирующей аппаратуры в торгово-промышленном рейтинге было присуждено именно ОАО «Брестский электротехнический завод».

ОАО «Брестский электротехнический завод» (БЭТЗ) - единственное предприятие в СНГ, которое выпускает системы автоматики, телемеханики и связи для железных дорог. В мире их производят еще полтора десятка компаний. Но продукция лишь единиц из них в том числе и БЭТЗ соответствует международным стандартам.

Чтобы освоить столь сложные изделия, компании необходимо обладать высоким научным и инженерным потенциалом, качественным станочным парком, квалифицированными рабочими, отлаженной организацией технологических и производственных процессов… Перечислять можно до бесконечности.

Конечно, уникальность дает немало преимуществ предприятию. Но одновременно и заставляет постоянно диверсифицировать рынки сбыта. Спрос на системы автоматизации для железных дорог непостоянен, капризен и, пожалуй, один из самых непредсказуемых.

Во-первых, он цикличен. Периоды глобальной модернизации, когда железные дороги переходят на новые стандарты и технологии, сменяется спокойствием эксплуатации нового оборудования, - до следующего перехода на новое поколение систем автоматизации. В связи с этим предприятия профиля БЭТЗ для своей финансовой и экономической устойчивости обязаны работать сразу в нескольких странах.

Поэтому монополия брестского предприятия на рынке СНГ относительна. С проблемой рваного спроса сталкиваются все компании в мире, и если в какой-то стране проводится переоснащение железных дорог, на заказы претендует несколько зарубежных компаний. Словом, конкурировать приходится на международном уровне.

Во-вторых, во всех странах активность железных дорог по обновлению оборудования напрямую или косвенно зависит от политики государства. Именно оно различными механизмами стимулирует и финансирует инвестиционные процессы в транспортной инфраструктуре.

Поэтому поставщики напрямую зависят от кредитно-бюджетной политики, проводимой в стране-контрагенте и бесконечных факторов, которые определяют ее непредсказуемым образом. Например, в России пик инвестиций в транспорт пришелся на 2011 г., когда у БЭТЗ экспорт вырос почти в два раза, превысив 8,6 млн. долл.

Но потом по разным причинам проекты по обновлению технологий железных дорог стали терять финансирование. Соответственно начал снижаться и экспорт. Большие надежды поставщики возлагали на 2014 г., когда планировалось реализовать немало прибыльных инфраструктурных проектов в соседнем государстве. Но из-за макроэкономического спада их отложили до лучших времен.

Вообще прошлый год у ОАО «БЭТЗ» был не самым простым в этой пятилетке. Существенное снижение платежеспособного спроса на российском рынке, курсовые колебания, из-за которых только в декабре 2014 г. предприятие потеряло до 40% своей годовой прибыли - около 9 млрд. руб. Последствия были бы еще серьезнее, если бы последние годы завод активно не проводил политику локализации.

Ее доля по номенклатуре комплектующих составляет около 70%, правда, в денежном выражении - чуть более 20%. После реализации программы по модернизации и импортозамещению данные показатели должны составлять 80 и 50% соответственно. Это оптимальная пропорция, которая позволяет достигать наибольшей эффективности производства.

- Специфика нашего производства такова, что мы не можем все детали и узлы производить сами, - объясняет главный инженер ОАО «Брестский электротехнический завод» Александр КРАСНОСЛОБОДЦЕВ. - Это - утопия. В некоторых случаях осваивать выпуск изделий нецелесообразно экономически, в других - очень сложно обеспечить достойное качество.

Некоторые комплектующие производят специализированные компании, которые занимаются определенными направлениями десятилетия, накопили огромный опыт и компетенции. Поэтому к локализации подходим взвешенно: развиваем в первую очередь самые перспективные направления, где у нас есть достаточный задел по научным разработкам и возможность сделать свои изделия лучше и дешевле, чем у других компаний.

Большие перспективы А.Краснослободцев видит в развитии кооперационных связей. В 2006 г. в соответствии с поручением Белорусской железной дороги с целью реализации Государственной программы по импортозамещению ОАО «БЭТЗ» начало сотрудничать с чешской компанией ООО «АЖД Прага» в части освоения совместного производства аппаратуры железнодорожной автоматики и телемеханики (ЖАТ). Компания ООО «АЖД Прага» является одним из ведущих мировых производителей оборудования для инфраструктуры железнодорожного транспорта, а также членом европейских ассоциаций, связанных с исследованием и разработкой оборудования ЖАТ и ERTMS.

В 2007 г. было заключено первое лицензионное соглашение с «АЖД Прага» на право производства универсальных источников питания UNZ. Эти устройства служат для обеспечения гарантированного бесперебойного электропитания железнодорожной автоматики и телемеханики и могут применяться вместо морально устаревших панелей питания типов ЭЦ и ЭЦК. В 2008 г. по лицензии «АЖД Прага» был налажен выпуск комплексов микропроцессорной централизации ESA 11-BC, а в 2012 г. - электронной автоблокировки АВЕ-1-ВС и светооптических светодиодных систем для карликовых и мачтовых железнодорожных светофоров.

Чешская компания уже не первый год выражает желание войти в капитал ОАО «БЭТЗ», приобретя четверть пакета его акций. «АЖД Прага» планирует инвестировать в брестское предприятие не только финансовые ресурсы, но также свой научный и инженерный потенциал, освоить на базе БЭТЗ производство и поверхностный монтаж плат. Тогда удастся наладить выпуск наиболее дорогостоящих электронных компонентов для микропроцессорной централизации и электронной блокировки. Пока же сотрудничество строится на взаимной поставке узлов и агрегатов.

В прошлом году была разработана и утверждена программа расширения сотрудничества между ОАО «БЭТЗ» и ОАО «Российские железные дороги» (РЖД). В рамках этого документа, а также реализации программы действий Минтранса по импортозамещению подписано лицензионное соглашение с российской компанией «Элтеза» по производству на белорусском заводе электромагнитных реле 1-го класса надежности типа НМШ. Также БЭТЗ развивает кооперационные связи и с отечественными предприятиями. Например, горячее оцинкование мачт для железнодорожных светофоров осуществляет лидское предприятие «Конус».

В следующем году Брестский электромеханический завод планирует до 30% продукции отправить на экспорт. Из нее более 40% - для РЖД, 32% - в Латвию и Литву, 20% - в Казахстан. На внутреннем же рынке портфель заказов предприятия в значительной степени определяется поставкой оборудования на 3-ю очередь объекта «Автоблокировка участка Осиповичи - Жлобин», «Модернизация устройств электрической централизации и автоблокировки на участке Жлобин - Гомель».

В целом же пятилетку Брестский электротехнический завод планирует закончить с впечатляющими результатами. В 2011-2014 гг. объемы производства и выручка увеличились более чем в 4 раза, экспорт - на 112%, рентабельность продаж составила 12,7%. А.Краснослободцев уверен: выбранная стратегия развития предприятия и в дальнейшем будет приносить хорошие экономические плоды.

ОАО «Брестский электротехнический завод»
224009, г. Брест, ул. Строительная, 56
Тел.: (+375 162) 46-43-09
Тел./факс: (+375 162) 46-43-08
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.etz.brest.by

{jcomments on}