№12 (186) - Декабрь

 
 
  • Колонка главного редактора: В очередной раз внешняя конъюнктура пробует на прочность белорусские предприятия.
  • Забудьте слово "кризис": Успех компании зависит не столько от внешней конъюнктуры, сколько от внутренних факторов управления.
  • В поисках "голубых океанов" инновационной экономики: Обратимся к мнению тех, кто вступил на путь высокотехнологичного развития.
  • Опять двадцать пять, точнее 57: Наши реформы не убедили. В рейтинге Doing Business-2015  мы остались на прошлогоднем уровне.
  • Соха и орало белорусских фермеров: Почему эта категория сельских тружеников обеспечивает лишь 1,5% сельскохозяйственного производства?
  • На быстром старте: Как привлечь финансирование для стартапа?
  • "Санта Бремор": ставка на качество: Благодаря чему компания стала одним из наиболее ярких белорусских брендов?

Уважаемые читатели!
В очередной раз внешняя конъюнктура пробует на прочность белорусские предприятия и экономику в целом. Не хочется говорить слово «кризис», скажем более политкорректно: мы столкнулись с новыми условиями хозяйствования.
Не успели многие отойти от последствий глобального финансово-экономического спада 2008-2009 гг., шоковой девальвации в 2011-м, как приходится констатировать очередные серьезные катаклизмы, на этот раз у нашего основного экономического партнера - Российской Федерации. «Черный понедельник» (15 декабря), когда в ходе торгов на Московской бирже российский рубль потерял к доллару США сразу 10% своей стоимости, сменился почти таким же «черным» вторником (16 декабря) - котировки закрылись с понижением еще на 5%. И это несмотря на экстренное повышение Центробанком РФ ключевой процентной ставки с 10,5 до 17%. С начала года девальвация к основным мировым валютам составила примерно 100%. Рынок пал жертвой панических настроений...
Это шок не только для российской, но и для белорусской экономики. Под конец года основная масса наших товаров утратила ценовую конкурентоспособность на рынке восточной соседки, а их продажи без повышения цены оказались убыточными. Между тем на Россию приходится примерно 45% всего нашего экспорта товаров.
Сложнее стало конкурировать и с хлынувшими к нам в республику дешевыми российскими товарами. В условиях ЕЭП Беларусь не имеет механизмов противостояния конкурентной девальвации, за исключением обесценивания собственной валюты. Но это уже политика! В 2014 г. властям удавалось обеспечивать стабильность белорусского рубля, а точнее его контролируемую и поступательную девальвацию к доллару США. Что будет дальше - не будем загадывать.
Не беремся прогнозировать и развитие ситуации у наших соседей, но все больше уважаемых международных институтов заявляют, что в следующем году России не удастся избежать падения экономики. А по оценкам агентства Standard & Poor’s, в состояние технической рецессии страна войдет уже в конце 2014 г., так как, скорее всего, будет зафиксировано снижении ВВП два квартала подряд по отношению к предыдущему кварталу.
В целом ситуация в РФ очень напоминает 2009 г.: девальвация, бегство капитала… В декабре т.г. капитализация всего российского рынка акций упала ниже стоимости одной американской интернет-компании Google (338,5 млрд. долл. против 349,2  млрд. по состоянию на 15.12.2014 г.).
На таком фоне недавно утвержденные важнейшие параметры прогноза социально-экономического развития Беларуси на 2015 г. допускают падение нашего экспорта на 3,6-4%. При этом темп роста ВВП все-таки ожидается положительный (100,2-100,7% к 2014 г.), что должно быть достигнуто за счет роста добавленной стоимости в промышленности (100,4-100,8%), сельском и лесном хозяйстве (101,2-101,4%) и сфере услуг (101,6-102%). Впрочем, это всего лишь прогноз, который к тому же верстался минувшей осенью, когда мало кто еще верил, что цены на нефть опустятся до 60 долл./баррель, а российский рубль выйдет на нынешние девальвационные рубежи.
Очень может быть, что реальность для белорусских предприятий окажется более жесткой, чем это предполагают программные документы. Для многих новый год станет проверкой на прочность.
Вновь критически важной становится работа с издержками - это единственный путь выдержать ценовую конкурентоспособность для большинства производителей традиционных товаров. Актуальны поиск инновационных решений, позволяющих подняться над конкуренцией, и диверсификация экспорта в сторону стран со стабильной валютой. Словом, надо делать все то, что и раньше, только с удвоенной силой.
Чтобы удержать рынок  и не заморозить оборотку, возможно, какое-то время многим предприятиям придется реализовывать товары с минусовой рентабельностью. Приостановятся некоторые проекты модернизации, ведь  средства понадобятся на компенсацию финансовых потерь, тогда как получать заемные ресурсы будет все сложнее. Вновь появляется ощущение неопределенности, и это тоже составляющая новых условий хозяйствования. Выживет сильнейший.

С уважением,
главный редактор
Алесь Герасименко

{jcomments on} 

Наум КАЦ, генеральный директор Центра бизнес развития, кандидат экономических наук

В последнее время стало модным оправдывать провальные итоги работы предприятий макроэкономическими проблемами. Мол, неважно идут дела в странах-соседях, да и в целом мировая экономика замедляется, что тормозит рост ВВП Беларуси. Господа директора, макроэкономический кризис напрямую сказывается на работе лишь очень крупных компаний, которые контролируют более 20% проблемного рынка. Истинные причины неудач всех остальных предприятий объясняются не внешними, а внутренними факторами.

Синусоида управления
Развитие мировой и региональных экономик циклично: периоды конъюнктурного подъем обязательно сменяются спадами и наоборот. Это неоднократно доказано наблюдениями за макроэкономическими циклами, а потому является одной из аксиом экономической теории. Соответственно долгосрочный успех любой компании зависит от умения ее топ-менеджеров вовремя скорректировать стратегию развития в зависимости от состояния рынка. Наглядно изменение условий можно продемонстрировать через построение так называемой синусоиды управления (рис. 1).

Рис. 1 Синусоида управления

Первый интервал синусоиды характерен для компаний, работающих в период конъюнктурного подъема, когда спрос зачастую опережает предложение, что способствует росту цен и образованию растущих рыночных ниш.

Как правило, в этот период компании легко достигают высокой рентабельности, а объемы производства товаров и услуг устойчиво растут. Во время конъюнктурного подъема собственнику бизнеса важно выстроить систему показателей и контролировать их исполнение. При этом управленческому персоналу (генеральному директору и его заместителям) совсем не обязательно четко понимать экономические процессы, достаточно обладать техническим типом мышления, хорошо разбираться в технологических процессах и главное - неукоснительно выполнять доведенные показатели.

Представьте, что вы едете в машине. Вам нужно только давить на педаль газа - и получать удовольствие. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто производит быстрее и больше.

В начале 2000-х белорусские предприятия работали примерно в таких условиях. Мировая экономика была на подъеме, финансовые институты щедро накачивали ее деньгами, подогревая бум потребления, высокие цены на энергоресурсы гарантировали ускоренный рост российского ВВП, обеспечивая сбыт белорусских товаров и услуг. Помогала также экспансионистская кредитно-денежная политика, практикуемая нашим Нацбанком.

Топ-менеджерам большинства белорусских предприятий работать было легко и приятно. Государство как собственник выбрало правильную стратегию, доводило количественные показатели развития, тогда как директорам достаточно было контролировать производственные процессы. И они, преимущественно выросшие до руководителя из должности главного инженера, прекрасно с этим справлялись.

Но в 2008 г. грянул глобальный финансово-экономический кризис, обрушивший рынки и завершивший более чем 10-летний период конъюнктурного роста. Надежды на быстрое восстановление по V-траектории не оправдались, что ограничило спрос на наши товары и услуги за рубежом. После девальвации белорусского рубля в 2009 и 2011 гг. власти вынуждены были отказаться от мягкой кредитно-денежной политики, что больно ударило уже и по внутреннему спросу.

Экономика многих предприятий начала двигаться по траектории второго интервала синусоиды. Предложение резко опередило спрос, отпускные цены перестали расти, а кое-где снизились. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, многие обратили внимание на оптимизацию себестоимости и повышение качества продукции и услуг.

Для этого этапа характерна неустойчивая рентабельность бизнеса (она сильно зависит от способности предприятия и его руководства адаптироваться к новым условиям). Возникают сложности с сохранением прежних темпов роста.

Наиболее рациональным управленческим подходом здесь является определение собственником некого приемлемого уровня дохода (прибыли), для достижения которого выстраиваются остальные косвенные показатели. Директор же должен менять технический тип мышления на экономический, бороться, прежде всего, за снижение себестоимости и повышение качества, выстраивать бесконфликтный процесс управления, способный максимально использовать кадровый потенциал предприятия.

Если опять провести параллель с ездой на автомобиле, то наступает время спуска, где важно не «газовать», а умело притормаживать и маневрировать. Теперь не до удовольствия, нужно сосредоточиться и проявить все свое мастерство.

Конечной же целью должен быть выход на траекторию третьего интервала синусоиды, на котором даже при сохраняющемся низком спросе и высоком предложении у компании появляется шанс вернуться к росту. Вновь придется больше работать газом, чем тормозом - и это уже высший пилотаж управления. Собственник активов вновь может вернуться к определению темпов роста, а заодно поставить цель завоевать какую-то долю рынка, выйти на устойчивую доходность. Мышление директора эволюционирует до стратегического, а его управленческая модель предполагает работу в команде с четко обозначенными целями.

От эффектности - к эффективности
Итак, успех любого бизнеса во многом зависит от способности управленца трансформировать свое мышление под меняющиеся условия хозяйствования. И с этим, к сожалению, в нашей стране есть проблемы. Не потому, что у нас директора плохие, большинство из них - искренние труженики. Просто многие по-другому управлять не умеют. Значительная масса директорского корпуса застряла в своем мышлении на первом интервале синусоиды. Они в большей степени технологи и главные инженеры, а не экономисты, а потому рассуждают валовыми показателями, хотя должны - качественными. Отсюда и финансово-экономические провалы.

А ведь мысли они как экономисты, то, возможно, не стремились бы замыкать весь производственный цикл на одном предприятия, а шире использовали бы аутсорсинг, не спешили замораживать средства в «модернизацию», а рационально использовали имеющееся оборудование, параллельно расширяя узкие технологические места. Обязательно ли покупать новые станки с ЧПУ, если такие есть на соседнем предприятии? Может, рациональнее передать туда часть производственного заказа?

Какая продолжительность рабочего дня у вас на заводе? А сколько из этого времени реально работает тот или иной сотрудник? Если оказывается много незадействованного времени, может быть, стоит ввести поминутную оплату за выполненные технологические операции? Игнорирование подобных аспектов хозяйственной деятельности часто приводит к резкому удорожанию процессинга (стоимости производства без учета цены основных материалов) и, как следствие, к потере конкурентоспособности.

Наш Центр бизнес развития помогает руководителям предприятий взглянуть на построение процессов с точки зрения правил FMR (functioning management-result - функционирование через управление к результату). Иными словами посредством консалтинга мы выстраиваем экономически эффективные производственные процессы в компании.

К сожалению или к счастью, вне зависимости от отрасли, проблемы и их решения у всех производственных структур одинаковые. Перед любым руководителем стоят две стратегические задачи: оптимизировать себестоимость и определить конкурентные преимущества своего продукта. Для достижения этих задач Центр помогает предприятиям-клиентам реализовать пошаговые действия:
1)    совместно с собственником определить текущее положение на кривой управления, обозначить стратегические задачи и выстроить алгоритм действий;
2)    построить систему управления себестоимостью (подробно об этом мы говорили в статье «Модернизируем управление», журнал «Директор», №4 за 2014 г.);
3)    определить функционал каждого человека;
4)    построить ось управления (рис. 2);
5)    выстроить конкурентоспособную модель;
6)    сформировать новое конкурентоспособное предложение на бесконфликтной основе.

Рис. 2. Ось управления

Опять-таки, как показывает опыт Центра бизнес развития, в большинстве случаев предприятию совсем не обязательно проводить масштабные сокращения, чтобы снизить себестоимость и обеспечить конкурентоспособность.

Допустим, компания выпускает 12 тыс. условных единиц продукции силами коллектива в 4,5 тыс. человек. Вместе с тем лучшая мировая практика показывает, что этот же объем может обеспечить штат в 2,5 тыс. человек. Казалось бы, самый простой вывод - надо уволить людей. Но не спешите сокращать персонал, начните сокращать ненужные функции в производственных процессах! Наш Центр готов помочь директору выстроить конкурентоспособную модель, в рамках которой, зная цену процессинга и технологическое время производственного цикла, он сможет найти применение «лишним» кадрам. Еще раз повторю: нельзя сокращать людей, нужно сокращать ненужные функции.

Схематичное изменение цены процессинга и технологического времени производственного цикла для достижения конкурентоспособного состояния:
  
Одним из серьезных вызовов для белорусских субъектов хозяйствования стало резкое удорожание кредитных ресурсов. Многие директора считают, что при текущих процентных ставках около 40% годовых эффективное промышленное производство вообще невозможно. Но расчеты Центра бизнес развития показывают, что у большинства белорусских предприятий есть запас по снижению себестоимости в процентном выражении как раз примерно на уровне ставок по коммерческим рублевым кредитам.
Многие говорят: чтобы предприятия оставались конкурентоспособными, нужно директивно снизить стоимость банковского финансирования, а мы отвечаем: нужно снизить сначала производственную себестоимость, повысить конкурентоспособность товаров, и тогда через стабилизацию экономики на микро- и макроуровнях  процентные ставки на финансовом рынке пойдут вниз автоматически. Обратный процесс, к сожалению, работать уже не будет.

Люди - наше все
Не верьте управленцам, которые списывают беды предприятий на нерадивых подчиненных. Неоднократно проводимые Центром производственные тесты (брифы) показали, что ключевыми характеристиками трудового коллектива практически любого предприятия Беларуси являются исполнительность, дисциплинированность и преданность. Значительность выборки и частота исследований позволили сделать вывод, что данные качества в целом присущи белорусам как нации. В этом и потенциал, и конкурентное преимущество нашей экономики. Поэтому если дела в какой-то компании идут неважно, то люди тут ни при чем, истинная проблема - в несовершенстве системы управления.

Экономические расчеты и наш опыт работы показывают, что производство может быть приведено в состояние эффективности без социальных потрясений. И на отдельно взятом предприятии, и по всей стране.

Центр бизнес развития
г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: + 375 232 54 22 01
Моб.: + 375 29 615 55 75
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on}

Вячеслав ВОЛОТОВСКИЙ

Объявленный курс на построение инновационных кластеров в белорусской экономике пока не приносит желаемых результатов. Только считаные предприятия смогли прорваться на международный рынок высокотехнологичной продукции. Почему не получается?

Не будем обманывать себя красивой статистикой об удельном весе инновационной продукции в структуре промышленного производства - это скорее достижение статистической методологии, чем совместного труда науки и производства. Лучше обратимся к мнению тех, кто действительно ступил на путь высокотехнологичного развития. В их числе - столичное ООО «Изовак».

О специализации и достижениях компании мы подробно писали в журнале №2 за 2012 г. В ходе очередной беседы с председателем совета директоров «Изовака» Владимиром ШИРИПОВЫМ мы решили обсудить институциональные условия для развития высокотехнологичного бизнеса в стране, а начали с вопроса: что же такое инновационное предпринимательство?

- Быть инновационным - это обладать технологиями, которых нет у большинства других компаний. При этом признаком инновационного продукта является не только его производство с использованием современных технологий, но и успешная продажа на рынке. Производство и реализация здесь - неразделимые понятия. Чтобы успешно продавать, достаточно быть хорошим коммерсантом. Если же человек с помощью каких-то решений, приемов создает продукт или технологию с новыми свойствами и возможностями, тогда это инновационный предприниматель.

В нашей стране еще с советских времен закрепилось негативное отношение к коммерсантам, а вот к предпринимателям положительное еще не сформировалось. Видимо, поэтому нет и здоровой популяризации предпринимательства, в т.ч. инновационного. А ведь эти люди своими прорывными продуктами кардинально меняют наш мир. Вспомним Стива Джобса - изобретателя первых персональных компьютеров. Он был не коммерсантом, он был предпринимателем. Аналогичное можно сказать о Томасе Эдисоне и Николе Тесла. Вряд ли в нашей стране что-то подобное удалось бы реализовать. Не потому, что мы глупее, уверяю, наши инженерные решения в большинстве своем не хуже, а часто и превосходят американские, просто там лучше получается воплощать инновации в жизнь. Поэтому, возможно, многие наши светлые головы уезжают на Запад реализовывать себя и делать бизнес.

- И все-таки в последние годы наблюдается определенная трансформация общественного отношения к предпринимательству. Вы ее заметили?

- Это происходит эволюционно. Тем не менее все еще не хватает централизованных усилий, мы все еще мыслим и действуем старыми методами.
Как-то года три назад, обсуждая с иностранными партнерами одну производственную идею, я как инженер понял, что мне она малоинтересна, так как на выходе получится дешевый продукт. Для меня это означало, что  я заработаю копейки. Поделился своими сомнениями и был поражен, как изменились лица моих собеседников. На меня посмотрели, будто на инопланетянина: да ты что, ведь в этом случае весь рынок будет твой!

Поймал себя на мысли, что мы все еще зациклены на устаревшей установке о том, что надо делать что-то уникальное, штучное и продавать это дорого. В нашей стране не хватает пропаганды тезиса «делайте качественней и дешевле». Уникальность должна дать шанс быть в «голубом океане» без кровавой конкуренции. Именно там открывается простор.

- У истоков большинства инновационных предприятий, как правило, стоят люди науки, но наши ученые в основной массе не спешат идти в бизнес. Почему?

- Ученых надо учить бизнесу, а этого не происходит. Вот если бы наши вузы и институты занимались повышением предпринимательской компетенции своих сотрудников, организовывали для них соответствующее обучение, уверен, у нас появились бы свои эдисоны и джобсы. Обяжите институты часть средств, зарабатываемых по хоздоговорам, направлять на эти цели - и страна получит результат.

- Владимир Яковлевич, не первый год и Президент, и правительство требуют коммерциализации научных разработок, но как-то воз и ныне там…

- Нет действенных механизмов для массового появления инноваций. Представьте, что вы директор предприятия, которому приходится решать массу насущных задач, и вот перед вами встает выбор: направить ресурсы на создание инновационного продукта или профинансировать выполнение очередного заказа по выпуску традиционной продукции, который позволит быстро получить деньги. Скорее всего, вы повремените с инновацией, а возьметесь за то, что даст возможность заработать здесь и сейчас.

Чтобы не было соблазна потратить все на текущую деятельность, выделенные для инноваций средства следует оформлять хотя бы в отдельный проект, а лучше - учредить дочернее предприятие под проект со своим бюджетом. Я бы вообще не считал компанию инновационной, пока она не выделит бюджет под проект или не учредит под него  «дочку».

Бизнес компании «Изовак» построен на проектах, среди которых есть перешедшие в разряд серийного производства (мы их уже не считаем инновационными). Например, несколько лет назад наладили выпуск компонентов дисплейной техники. Мы знаем, что скоро спрос на них  начнет падать, так как на рынок выйдут новые технологии. А вот производство прецизионной оптики находится на стадии взлета.

Чтобы оставаться востребованными, практикуем распространенный в мире принцип: начали 10 стартапов, из них 1 «выстрелил» - на нем зарабатываем. От большинства  же, как только поняли, что идем по тупиковому пути и нам уже не быть в «голубом океане», - отказываемся и начинаем новые. Чтобы минимизировать убытки, внимательно анализируем рынок и результаты экспериментальных исследований еще на ранней стадии. Это позволяет отсекать неперспективные идеи. Недавно закрыли один из таких проектов, потратив на него около 8 тыс. долл. Да, он принес нам убыток, но не такой большой, чтобы повлиять на судьбу компании. И это наши решения. Их не надо согласовывать с кем-либо.

Поскольку технологии в мире стремительно развиваются, для инновационного бизнеса крайне важен фактор времени. Цикл от заявки на разработку до начала производства должен составлять не более 6-8 месяцев. И тут мы сталкиваемся со вторым серьезным препятствием в нашей стране. Тем, кто занимается инновациями, нужен оперативный доступ к широкому спектру исследовательского и измерительного оборудования (закупить все за свой счет невозможно, слишком затратно и экономически нецелесообразно).

Кроме того, нужны специалисты, умеющие работать с этим оборудованием. И они есть в Беларуси, но все разрозненны: условно, один в Институте физики, два - в Институте тепломассообмена и т.д. Взаимодействуя с разрозненными лабораториями, сложно демонстрировать высокий темп исследований.

Следовало бы перенять опыт передовых стран Юго-Восточной Азии (Японии, Южной Кореи, Тайваня), которые пошли по пути создания инновационных центров. В одном из таких центров на Тайване компания «Изовак» реализовала проект по элементам солнечных батарей. Нам предоставили чистое помещение под эксперименты, офис, мы завезли туда свое оборудование, получили доступ к измерительным приборам центра. Там наши инженеры уже через несколько часов имели все необходимые данные, в Беларуси с результатами эксперимента в лучшем случае удается ознакомиться через неделю.

Создание подобных центров у нас в стране могло бы придать значительный импульс инновационному развитию. Их помещения и оборудование можно было бы сдавать в аренду инновационным предприятиям по коммерческим ставкам, это сразу отсечет лжеинноваторов, ищущих легких средств от  государства. Истинные предприниматели, потратив деньги на исследования, будут заинтересованы в быстрой коммерциализации разработок. Тогда как для центров важно обеспечить технические условия для проведения исследований, а также их высокую «оборачиваемость» на своей базе.

И еще. Страна начинает испытывать голод в инженерных кадрах. Вузы вроде бы выпускают большое их количество, но без получения глубокой специализации многих из них следовало бы называть людьми с дипломами, а не специалистами. Обнадеживает появление при университетах узкопрофильных центров обучения, на базе которых предприятия могут готовить себе работников уже со студенческой скамьи.  Мы, как и многие другие компании, начали эту работу и ее нужно продолжать.

ООО «Изовак»
220040, г. Минск, ул. М. Богдановича, 155-907
Тел.: + 375 17 2931842
Факс: + 375 17 2931845
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.izovac.com

{jcomments on} 

Вячеслав МИЦУРА

По итогам очередного исследования Всемирного банка Doing Business-2015 место Беларуси в этом рейтинге по сравнению с прошлогодним никак не изменилось  - 57-я позиция. Путаницу может внести то обстоятельство, что в прошлогоднем отчете страна занимала 63-ю ступеньку. Как пояснили в банке, перемещение, чисто техническое, произошло вследствие корректировки методологии исследования (по новым правилам оценки мы уже в прошлом году заняли 57-е место, а в этом его лишь подтвердили).

Да, мы подтвердили свои позиции лидера по сравнению со странами-партнерами по СНГ, но все еще далеки от заветной «тридцатки», вхождение в которую обозначено белорусским правительством как стратегическая цель. Между тем наши ближайшие соседи уже там или совсем рядом: Польша, Литва, Латвия, Эстония, а также недавно выбывшая из СНГ Грузия.

Стоит также отметить, что большинство держав СНГ смогли улучшить свои позиции в Doing Business по сравнению с прошлогодним замером. Россия поднялась на 2 ступеньки, Узбекистан и Азербайджан - на 8, Таджикистан - на 11, Украина - на 16, Молдова - на 19. Некоторые уже дышат нам в спину. Их реформы показались ВБ более убедительными, очень может быть, что так же посчитают и инвесторы, определяя страну инвестирования... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}

Надежда КОВШ

Спустя более 20 лет развития в суверенной Беларуси эта категория сельских тружеников обеспечивает лишь 1,5% сельскохозяйственного производства страны. Чем объясняется столь скромная их роль в отечественном АПК?

Между тем, чтобы привлечь внимание к их роли в обеспечении продовольственной безопасности и повышении уровня жизни населения, 2014 г. был объявлен ООН Международным годом семейных фермерских хозяйств. В мире насчитывается около 570 млн. ферм, из них 500 млн. являются семейными хозяйствами, на которые приходится более 80% всего мирового продовольствия в стоимостном выражении... продолжение читайте в печатной версии журнала

Марина НОСОВА

Возможно ли в нынешних условиях создать бизнес с нуля? Может ли человек, имея оригинальную идею, проект, но ни имея достаточно денег, достичь успеха в предпринимательстве и зарабатывать десятки и сотни тысяч долларов в месяц? Это реально, если влиться в startup-движение, заверила сооснователь бизнес-клуба Imaguru, организатор Всемирной недели предпринимательства в Беларуси Анастасия ХОМЕНКОВА.

- Настя, бытует различное понимание startup. Какое значение вы вкладываете в это слово?

- Так называют проекты по организации с нуля производства продукта для глобального рынка, в основе которого обязательно технологии и инновации. Например, выпуск приложений для смартфонов. На разработку такого продукта программисту и дизайнеру надо два-три месяца. Если он выполнен удачно, то может оказаться востребованным миллионами потребителей. Допустим, разработчики будут брать за пользование их продуктом всего один доллар с человека, в итоге получаем несколько миллионов долларов.

Обычно такие проекты быстро реализуются, но существование их продуктов на рынке непродолжительно. Технологии стремительно развиваются и так же быстро теряют актуальность. Это стимулирует предпринимателей-стартаперов примерно каждые три года начинать новый бизнес. Данная категория проектов практически всегда находится на этапе старта и роста, поэтому их и называют startup. Совсем необязательно, чтобы startup реализовывали молодые люди и чтобы это был первый проект у предпринимателя.

- Как оцениваете условия для привлечения капитала и поиска соинвесторов для такой категории проектов?

- Откуда брать средства для startup? Вопрос актуален и для Беларуси и для других стран. Один вариант - одолжить или взять безвозмездно у друзей, родственников, знакомых. Второй - всевозможные займы под залог у бизнесменов, привлечение инвестиций, заемные средства в банке. Существуют площадки в Интернете, где любой предприниматель может расписать свою идею, объяснить, зачем и на что ему нужны деньги. Если это понравится, любой человек в любой точке мира может дать деньги на реализацию проекта.

Что можно сделать в нашей стране? Со стороны банков кредитных продуктов для стратапов мало, а проценты по ним заоблачные. Возьмем инвесторов. Сегодня в мире инвестиции в стартапов - это отдельный бизнес. У нас, к сожалению, начинающих предпринимателей и инвесторов воспринимают соответственно как попрошаек и благодетелей. Во всем мире - это партнеры. У инвестора есть деньги, а у стартаперов - гениальная идея, которая может хорошо развиться и команда. И таких примеров множество. Инвестор для startup даст деньги тогда, когда сможет понять и оценить идею. В Беларуси это пока не сильно развито.

Правда, у нас есть бизнес-ангелы (предприниматели с деньгами), но они проекты финансируют хаотично. Стоит отдать должное сообществу бизнес-ангелов «БАВИН». Для выхода на них необходимо сначала «запостить» свой проект в интернете, отправить его по электронной почте. Бизнес-ангелы с ним ознакомятся, встретятся с разработчиками и, возможно, одобрят. Обычно для снижения рисков бизнес-ангелы проводят софинасирование двумя или большим количеством доноров.

Такие инвестиции интересны тем, что кроме денег начинающий предприниматель получает еще знание и контакты. Все это называется сегодня smart-money. Но за это надо отдавать долю в своей компании. В нашей стране это не так просто, потому что есть вопросы к оценке бизнеса, но в любом случае интересно и полезно.

Белорусы могут также использовать системы краудфантинга или краудсорсинга, которые размещаются на зарубежных платформах. К сожалению, сегодня это не совсем прозрачная схема с точки зрения законодательства.

В основной же массе белорусские предприниматели предпочитают для старта брать деньги у своих родителей, друзей и знакомых. Здесь важно уметь продавать в широком смысле этого слова. Если ты не сможешь убедить своих близких, знакомых, не сможешь «продать» им свою идею, то, как можно это сделать для чужих тебе людей и достичь успеха на рынке?

- Почему все-таки IT-индустрия? Ведь начинать можно в какой угодно отрасли?

- Про наше сообщество StartupBelarus часто замечают, что мы занимаемся стартапами в IT. Конечно, стартом для бизнеса может стать любая сфера. Но когда мы говорим о быстром накоплении капитала, то это все чаще работа с высокими технологиями. Такой бизнес не требует покупки станков, дорогостоящего оборудования, он в целом малозатратен. Над проектом могут работать два-три человека. Нет возможности на старте платить зарплату? Заинтересуйте полезного специалиста предложением стать соучредителем.

Приведу в качестве примера проект WiFi-Map. Это приложение, которое позволяет узнавать пароли доступа к WiFi в любой точке мира. Основатели - три молодых парня, которые живут в разных странах, глава компании находится в Беларуси. Первоначально в проект были вложены собственные средства. Когда они закончились, это подстегнуло создателей быстрее продавать свой продукт. Теперь это приложение имеет более 5 млн. пользователей и большие обороты для такой команды.

В интернете и мобильных приложениях можно за короткий промежуток времени добиться больших продаж во всем мире. С помощью технологий легко анализировать реакцию покупателей на твой продукт. Также его возможно продвигать без значительных затрат, не вкладывая больших средств в рекламу. Продукт, основанный на технологиях, может через некоторое время приносить большие дивиденды.

Регистрировать стартапы не обязательно в Беларуси. Компании и офисы можно открыть в разных странах, ведь продажа soft и технологического продукта происходит повсюду. Вместе с тем наша страна имеет большой потенциал, поскольку у нас много специалистов, инженеров высокой квалификации.

- Государство объявило о поддержке малого и среднего предпринимательства (МСП), ряд программ предполагает доступ к льготному финансированию, в т.ч. для стартаперов. Неужели обещанная помощь совсем не доходит до адресатов?

- Этот вопрос стал темой дискуссии на Всемирной неделе предпринимательства в Беларуси, прошедшей в ноябре этого года. Мы пригласили экспертов банковской сферы и международных финансовых институтов. Была затронута методология определения микроорганизаций, малого и среднего бизнеса. Это важно с точки зрения участия в тех или иных программах поддержки бизнеса. С августа этого года стартовала подобная программа, разработанная Банком развития Республики Беларусь. Некоторые коммерческие банки получили ресурсы для финансирования МСП.

Как отметили эксперты, сегодня льготные кредиты в белорусских рублях довольно привлекательны. Годовая ставка по ним составляет ставку рефинансирования плюс 4,5 процентных пункта, или 24,5%. Однако есть ограничения - кредиты предоставляются только на развитие таких отраслей, как производство и сфера услуг. Вместе с тем большую долю в предпринимательстве по-прежнему занимает торговля. Кроме того, около 75% предпринимателей обращаются в банки не за деньгами на развитие, а на «поддержание штанов», - пополнение оборотных средств. В данном случае ресурсы становятся дороже (до 30,5% годовых).

Проблемой для многих при обращении за банковским финансированием является отсутствие залога. Единственным выходом становится приобретение основных средств и недвижимости в лизинг.

- Можно ли рассматривать гранты как альтернативу традиционному финансированию для начинающих бизнесменов?

- У нас нет стройной системы выделения грантов, нет единой базы грантодателей. По моему мнению, предпринимателям можно посоветовать участвовать в конкурсах, организуемых крупными компаниями. Значительное их количество можно отыскать на различных зарубежных площадках. Там можно найти и грантодателей, и инвесторов. Пока рынок инвестиций в нашей стране достаточно ограничен.

Людям амбициозным, каковыми являются начинающие предприниматели, нужно смотреть и на другие страны, знать, что делается в мире, и искать источники финансирования своих проектов. Ведь выбор инвестора - это как выбор жены. Вы любите свой продукт и в какой-то момент для того, чтобы его развивать, решаете привлечь инвестора. Вы продаете продукт и теперь не один им владеете, не один принимаете решения.

- Насколько доступна сегодня практически полезная (консалтинговая) информация для предпринимателей? Стала ли недавно прошедшая Всемирная неделя предпринимательства действенным инструментом просвещения среди делового истеблишмента?

- Главная задача Всемирной недели предпринимательства - облегчить предпринимателям поиск инвесторов. Мы приглашаем лучших из них в Беларусь. Обычно проводим эту Неделю для традиционного бизнеса и для startup. В этом году акцентировали внимание на возможностях финансирования бизнеса.

В нашей стране довольно просто зарегистрировать компанию, но есть свои особенности и препятствия для дальнейшего ее развития. Хотя мы отмечаем, что порой законодательные решения принимаются задним числом, появляются довольно противоречивые и запутанные законы, в целом бюрократические проблемы удалось решить. Теперь на первый план выходят проблемы роста белорусского предпринимательства. Внутренний рынок страны ограничен, покупательская способность невысокая, поэтому нам надо искать новые, используя и наше географическое положение и наличие квалифицированных специалистов. Можно создавать продукты, применяя современные технологии, и с ними завоевывать другие рынки.

Также говорили об инвестиционном климате, касались темы государственно-частного партнерства. На startup-конференцию пригласили наиболее интересных инвесторов из разных фондов - Teres Capital, Almaz Capital, Максфилд Капитал, а также бизнес-ангелов из других стран. Мы даем возможность предпринимателям познакомиться с потенциальными инвесторами из разных стран здесь, в Минске. Продолжим приглашать инвесторов, показывать культуру инвестирования, учить начинающих предпринимателей задавать вопросы и общаться. Ведь между ними и инвесторами должны выстраиваться партнерские отношения.

Сложно оценить сумму сделок, оформленных по результатам предыдущих Недель предпринимательства. Но эти сделки есть - и это главное. В развитии startup - движения важную роль играет созданный нами бизнес-клуб Imaguru. Здесь концентрируется бизнес-информация, происходят встречи с ведущими бизнес-консультантами. Многие работают здесь ежедневно и получают много полезной информации.

- Насколько рискованный startup бизнес?

- Он очень рискованный, поэтому мы относим его к венчурному финансированию. Но многие инвесторы не боятся вкладывать деньги в инновации, так как понимают, что даже успех одного из 10 проектов может компенсировать им затраты и принести хорошую прибыль.

Если встречаешь гениального человека, если ему доверяешь, видишь, что у него горят глаза и он генерирует жизнеспособные коммерческие идем, можно и рискнуть. Нужно иметь чутье к инновациям. Инвесторы обычно достаточно подкованы в нюансах бизнеса и видят перспективу. Приведу пример. Одна минская девушка-программист сейчас разрабатывает приложения для часов Apple, которые появятся в продаже в марте. Она пробует и рискует, чувствует, что с появлением часов рынок приложений изменится, и сейчас уже изобретает инновации без составления бизнес-плана и без уверенности, будет это работать или нет. Это и есть startup в действии.
{jcomments on}

Борис АЛЕКСЕЕВ

За 20 с лишним лет эта брестская компания стала настоящим белорусским брендом, приобретя известность благодаря своей мультипродуктовой линейке во многих странах на разных континентах. О том, как ей удается развиваться, опережать конкурентов и постоянно двигаться вперед, рассказал директор СП «Санта Бремор» ООО Сергей НЕДБАЙЛОВ.

- Сергей Николаевич, откройте секрет: из каких соображений и расчетов была выбрана товарная ниша, в которой сегодня успешно работает СП «Санта Бремор» ООО?

- История «Санта Бремор» берет начало с компании «Санта Импэкс Брест», созданной в 1993 г. Постепенно отличительной чертой ее торговли стал «рыбный уклон». Так что идея начать рыбный бизнес возникла в буквальном смысле на «безрыбье». После распада Советского Союза рыба в магазинах стала дефицитом, и мы постарались занять эту нишу.

С 1994 г. наша компания всерьез занялась переработкой рыбы. Вначале это была так называемая переработка «на услугу», когда всю конечную продукцию отдавали оптом. Оплату брали дефицитным для нашей страны товаром - это и позволило заработать первоначальный капитал. Мы занимались экспортно-импортными операциями, торговлей. Через контакты на Дальнем Востоке стали поставлять и продавать рыбопродукцию в Беларусь, Украину и западную часть России, а также в Польшу и страны Восточной Европы. Так начали превращаться в крупное предприятие, торгующее рыбной продукцией.

В 1998 - 2000 гг. в постсоветских странах произошел кризис. Мы поняли, что от кризисов и девальваций больше всего страдают импортеры, а не производители, так как добавленная стоимость в торговле намного ниже, чем в переработке.
Путешествуя по Европе в поисках новых поставщиков, заметили, что каждый из них занимается не только уловом, но также переработкой и производством. Поэтому решили повернуть собственный бизнес в этом же направлении. Так в 1998 г. было создано дочернее предприятие «Санта Бремор».

- В последние годы заметно выросла конкуренция рыбы и морепродуктов, появились новые предприятия, новые продукты. Пожалуйста, обозначьте правила конкурентоспособности, на чем она базируется в вашей компании?

- Любой продукт можно продать только один раз. Для того чтобы покупатель вновь приобрел его, товар должен быть качественным. Понимание качества - одна из составляющих успеха в продовольственном бизнесе.

Особенность продукции «Санта Бремор» заключается в том, что вся она (за исключением морепродуктов) выпускается по современной технологии, без использования термообработки. Это очень важный фактор, так как позволяет максимально сохранить все полезные составляющие продукта.

Натуральность, качество и безопасность уже многие годы являются основными приоритетами производственной деятельности СП «Санта Бремор» ООО. Все производственные процессы сертифицированы в соответствии с системами менеджмента качества и безопасности ISO 9001-2009, НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points - анализ рисков и критические точки контроля), IFS и BRS. Министерством сельского хозяйства и продовольствия Беларуси компании присвоен экспортный ветеринарный номер на рыбную продукцию, замороженные полуфабрикаты и мороженое, что подтверждает соответствие условий производства и продукции требованиям директив Европейского союза.

Сегодня в структуре компании - 5 производственных цехов, оснащенных современным высокопроизводительным оборудованием из Японии, Германии, Голландии, Италии, Франции, Польши, Литвы, Исландии и других стран. Оно позволяет с максимальной эффективностью выпускать продукты питания. Только в 2013 г. инвестиции в развитие производства составили 269 млрд. руб.

Наше предприятие сотрудничает с крупнейшими поставщиками рыбного сырья из скандинавских стран и Исландии, благодаря чему гарантирует высокое качество продукции и бесперебойность ее поставок на рынок. Сотрудники компании постоянно осуществляют аудит предприятий-поставщиков и проводят контроль сырья прямо на местах закупки. Вся рыба поступает в охлажденном либо замороженном виде при строгом соблюдении температурных режимов.

Входной контроль сырья и вспомогательных материалов осуществляет собственная производственная лаборатория, аккредитованная Госстандартом Беларуси. Она оснащена новейшим оборудованием, позволяющим проводить оперативный высокоточный контроль поступающего сырья по всему спектру микробиологических, физико-химических и радиологических параметров. Помимо того рыбное сырье от каждого производителя дважды в год отправляется на контрольные испытания по показателям безопасности в независимые государственные лаборатории.

Ориентируясь на выпуск высококачественного продукта, компания также обеспечивает строгое соблюдение условий его доставки в торговые сети. При этом контроль осуществляется от склада завода-изготовителя до торговой полки в конкретном магазине, для чего применяются датчики контроля температуры. Условия доставки продукции контролируются также с помощью системы GPS-мониторинга собственного автотранспорта, что позволяет получать оперативную информацию о его движении, эффективно управлять процессом перевозки и оптимизировать процессы доставки. Сегодня с уверенностью можно сказать, что «Санта Бремор» - это гарантированное качество продукта.

- Как на ваши бизнес-проекты повлияли экономические санкции США и стран Европы против России, события на Украине?

- Для ответа на этот вопрос хотелось бы вначале определиться в терминах. Бизнес-проекты в моем понимании - это то, что находится на стадии строительства или организации. На данный момент в нашей компании таких немного. Бизнес-проект, который реализуется сейчас, - развитие производства осетровой икры. Основная же экономическая деятельность предприятия базируется на уже сформировавшихся производствах. Если говорить о санкциях, то компанию коснулись скорее не экономические санкции США и ЕС в отношении России, а введенное ей в ответ эмбарго. Да, оно отразилось на деятельности СП «Санта Бремор» ООО, но в масштабах всей компании это влияние незначительно.

Ответные санкции России против стран ЕС и США коснулись в том числе и поставок рыбы из Норвегии. На сегодняшний день наблюдается увеличение спроса на готовые продукты лососевой группы. И если в планах на 2014 г. изначально учитывался рост продаж готовых продуктов из лосося в среднем на 10-12% по сравнению с 2013 г., то фактически он составил 50-60%. Для «Санта Бремор» - это незначительный рост, так как производство готовых продуктов из лосося занимает в общей структуре производственной деятельности и реализации компании всего 15%.

Последние события на Украине также повлияли на деятельность нашего предприятия: объемы реализации поставок продукции снизились практически вдвое по сравнению с 2013 годом Это произошло за счет того, что продукты «Санта Бремор» больше не поставляются в Крым, Донецкую и Луганскую области. Кроме того, увеличивается дебиторская задолженность украинских торговых сетей. Так как курс валюты растет, компания теряет на курсовой разнице, что ведет к постоянному увеличению цены и, соответственно, к потере заинтересованности в продукции.

- Каким был ваш путь в топ-менеджеры СП «Санта Бремор» ООО? Не трудно было уехать с Украины, откуда вы родом, и адаптироваться в Беларуси?

- Это оказалось несложно, потому что произошло еще до распада Советского Союза, в 1991 г. Так как я приехал в Беларусь не из другого государства, то и адаптироваться не пришлось. Мне было 26 лет, когда через год после свадьбы мы переехали по распределению супруги в ее родной Брест. Свою трудовую деятельность я начал на опытном участке «СКБ Запад». Начинал в должности технолога, а завершил начальником участка электромонтажа. Из «СКБ Запад» пришел работать в молодую, быстро развивающуюся компанию «Санта Импэкс Брест».

На начальном этапе отвечал за ее деятельность на Украине: в мою компетенцию входили продажа товаров, создание дистрибьюторской сети и регистрация торговой компании. И уже с этим опытом возглавил только что созданную компанию «Санта Бремор», в которой на тот момент работали две производственные линии в цехе мороженого.

- Почему выбрали именно рыбный бизнес? Насколько трудными оказались ваши первые шаги?

- Сразу хочу отметить, что в настоящее время «Санта Бремор» уже сложно назвать рыбной компанией. В ее продуктовый портфель входят как пресервы, консервы, слабосоленая и копченая рыба, сурими, морепродукты, так и пельмени, вареники, мороженое и вода. Так что наша фирма скорее мультипродуктовая.

Я не выбирал бизнес по роду его деятельности. Еще во время работы в специальном конструкторском бюро пришло осознание того, что у предприятий постсоветской электронной промышленности слабые перспективы. В период развала Советского Союза расформировывались многие компании-гиганты, в том числе и «Цветотрон», при котором существовало наше конструкторское бюро. Многих сотрудников увольняли, а производство сворачивали. Именно тогда я обратил внимание на перспективную компанию «Санта Импэкс Брест», которая начинала развиваться на моей родине - Украине. Так и пришел работать в абсолютно новую для меня сферу.

Для того чтобы успешно работать на предприятии, нужно хорошо разбираться в его профиле. Так что о различных видах рыб я узнавал по ходу работы: первые две недели сидел со справочником товароведа и изучал рыб, их латинские названия и породы. Все время приходилось учиться. Открывались новые направления деятельности компании - изучал продукты, технологию производства, оборудование. В этом во многом помогало техническое образование - понять тонкости производственного процесса оказалось для меня не сложно.

- Генри Форд сказал, что готов отчитаться за каждый доллар из своего состояния, кроме первого миллиона. Вспомните, пожалуйста, когда вы начали зарабатывать и на что потратили свои первые деньги?

- Это было на летних каникулах, когда мне было 14 лет. Вместе с друзьями я тогда работал в колхозе - срезали колоски ржи на селекционном поле, где выращивали пшеницу. Утром приезжали на велосипедах, брали обычные ножницы и принимались за работу. За две недели заработал, как сейчас помню, 23 руб. и мешок зерна. Мешок зерна отдал родителям - тогда мы держали живность, а деньги доложили, и я купил велосипед. Вот на что я потратил свой первый заработок. Правда, велосипед у меня украли через 2 недели, но это уже другая история…

- Каковы дальнейшие перспективы в бизнесе? Или уже все вершины покорены?

- Сегодня в нашей компании 5 производственных цехов и более 5 тыс. сотрудников. Задача, решаема в настоящее время, - это построение холдинговой структуры, которая позволила бы нам совместно с другими компаниями группы двигаться по пути не только интенсивного, но и экстенсивного развития. Это продолжение практики слияния M&A на территории постсоветского пространства.

В планах компании - расширение поставок на экспорт. Мы хотим стать крупным национальным оператором, который работает на рынках России, Украины, Беларуси, других стран СНГ. Мы хотим развиваться дальше как компания-поставщик продукции своих торговых марок на мировые рынки. Пять лет назад начали рассматривать возможности реализации продукции на внешних рынках, и сегодня двигаемся по пути расширения поставок продукции на этнические рынки - русскоязычные диаспоры, которые находятся в Англии, Германии, Америке. Сегодня уже готовим портфель продуктов, с которым успешно могли бы войти в международные сети.

Помимо этого, в наших планах - дальнейшая реализация технических новшеств, позволяющих повысить эффективность производства и конкурентоспособность выпускаемой продукции. Компания находится в стадии поиска новых путей развития, предлагая рынку все новые и новые продукты.

СП «Санта Бремор» ООО ООО
224025, г. Брест, ул. Катин Бор, 106
Тел.: +375 (162) 29-90-29
Факс: +375 (162) 29-85-71
е-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.santa-bremor.com
{jcomments on}

Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ

Опыт бобруйского предприятия «Барро» подтверждает тезис о том, что компания может динамично развиваться даже в условиях неблагоприятной макроэкономической конъюнктуры. Более того, основной рост продаж этого производителя ортопедических спальных принадлежностей и мебели пришелся на кризисные 2008-2009 гг. Так и на фоне нынешних сложностей есть шанс собрать солидный портфель заказов, уверен директор предприятия Василий БАРАНЧУК.

- Василий Анатольевич, большинство белорусских бизнесменов начинали практически с «чистого листа». Вы не исключение. Подобный опыт становления всегда интересен. Каким он был у вас?

- Вначале занимались покупкой пружин для мебельного производства на белорусских предприятиях и продажей их в России. Это был своего рода подготовительный этап. Ведь прежде чем приступить к изготовлению любого товара, необходимо найти рынки сбыта, определиться с партнерами. Такая работа увеличивает вероятность, что товар найдет своего потребителя.

К тому же начать производство, не имея за спиной ни кредитной истории, ни достаточного капитала для развития в те времена было невозможно, да и сейчас вряд ли получится. Стартовый капитал сформировали, продавая в Россию пружинные блоки, существовавший дефицит на них позволял выставлять высокую цену, формируя до 70-80% рентабельности.

Полученную прибыль решили потратить на создание собственного производства. Первые шаги в этом направлении сделали через год после создания предприятия в 1997 г., купив российское оборудование производства для навивки двухконусных пружин. Чуть позже приобрели еще два станка.

На этапе становления производство было разбросано по всему городу, что доставляло немало хлопот при завозе материалов и вывозе готовой продукции. К тому же потребитель требовал улучшить качество выпускаемых изделий, увеличить объемы выпуска, чего невозможно было достичь при «распыленности» производственных служб и участков. Объединение всех служб под одной крышей на территории бывшего СУ-82 стройтреста №13 внесло в производственный процесс больше гармонии.

В 2003 г. приобрели первое здание - ремонтную мастерскую, тогда же решили изменить правовой статус предприятия: оно стало иностранным. В качестве партнера с российской стороны выступил двоюродный брат, поэтому и назвали новое предприятие «Барро», что расшифровывается как БАРанчуки РОдственники.

Как ни парадоксально, но главный прирост в продажах пришелся на кризисные 2008-2009 гг., в 2008 г. рост составил 58%, в 2009 г. - 35%. Хотя легким этот период назвать также нельзя. Для развития производства и закупки импортного оборудования были привлечены кредиты. Переход на зарубежные станки SPUHL (Швейцария), DUEFF, FIDES (Италия) и др. вывел нас на совершенно иной качественный уровень, при этом возросла и производительность труда. Когда в Смолевичах закрылось предприятие, аналогичное нашему, выкупили у них все оборудование, и теперь ИП «Барро» - самое крупное предприятие по выпуску пружинных блоков и матрацев в Беларуси.

Сейчас занимаемся изготовлением ортопедических двухсторонних матрацов, мебельных пружинных блоков («Боннель» и Pocket), пружин «Змейка», спальных принадлежностей (одеяла, наматраcники, тюфяки, подушки), ортопедических кроватных оснований (с деревянными ламелями), кроватей элитной серии, а также простых, недорогих кроватей с упругим основанием. Освоили выпуск мягкой мебели, пока эта продукция не является определяющей в общем объеме производства, можно сказать, идет первоначальное изучение спроса и потребительских предпочтений.

Считаю, необходимо и дальше расширять ассортимент изделий, поскольку сейчас в Беларуси матрацы выпускают 6-7 предприятий и на рынке уже тесно. А ведь когда мы начинали, то контролировали почти 75% продаж в нашей товарной группе. К тому же на нашу продукцию наибольший спрос в осенне-зимний период, тогда как с потеплением объемы продаж резко падают. В таких условиях сложнее обеспечить финансовую стабильность предприятия. Поэтому нужно искать новые рыночные ниши, и не только в мебельном сегменте. Когда-то освоили выпуск термопанелей, возможно, в будущем вернемся к этой тематике.

- На какой ценовой сегмент рынка вы ориентируетесь: эконом-класс, медиум или элитный уровень?

- Стараемся присутствовать сразу во всех сегментах, чтобы покупатель с любым уровнем доходов мог приобрести у нас то, что его устраивает по соотношению цена-качество. Поэтому применяем материалы с различными потребительскими свойствами.

Тем, кто предпочитает природные компоненты, предлагаем изделия с использованием кокосовой плиты (койры), которая изготавливается из волокон ореха кокосовой пальмы и пропитывается натуральным латексом. Этот материал имеет пористую структуру, за счет природных бактерицидных свойств не подвержен гниению. Латекс изготавливается из сока каучукового дерева и представляет собой вспененный экстракт. Микропористая структура заполняется воздухом, что кроме хорошей вентиляции придает матрацу удобство и мягкость с эффектом памяти.

Для более дешевых моделей используем пенополиуретан и нетканые материалы. Поэтому покупателю есть что выбрать в наших 8 фирменных магазинах, все зависит от его доходов.

Стараемся выпускать продукцию на любой вкус, предлагаем покупателю и дорогие изделия, и дешевые. Хотя, по моему мнению, когда потребитель выбирает матрац с пружинными блоками из независимых ортопедических пружин (Pocket Springs), а к ним настилочный материал из кокосовой койры, он тем самым нивелирует все достоинства системы, где каждая пружина заключена в отдельный чехол, изготовленный из нетканого материала.

Поскольку пружины непосредственно не скреплены друг с другом, каждая из них сжимается настолько, насколько на нее оказывается давление, независимо от нагрузки на соседние пружины. Это позволяет добиться анатомического эффекта: матрац идеально повторяет контуры лежащего на нем человека. Позвоночник остается идеально ровным. Кокосовая же плита обладает длинноволокнистой структурой и «убивает» все вышеперечисленные преимущества.

Ежедневно в торговую сеть отгружаем три фуры матрацов и примерно столько же пружинных блоков для сторонних производителей. Вместе с основной продукцией изготавливаем сопутствующую: наматрацники, тюфяки, одеяла, подушки и т.п. Наш стержневой бренд и вспомогательные товары позиционируем под торговой маркой «Империя сна и отдыха».

Безусловно, объемы наших продаж, как и всех предприятий, специализирующихся на мебельной тематике, напрямую зависят от ввода в строй жилья. Ведь большинство потребителей меняет мебель, въезжая в новую квартиру, и лишь некоторые (10-15%) - после капитального ремонта. Наш главный потребитель - молодые семьи. Около 70% произведенной продукции поставляем на внутренний рынок, остальное экспортируем в Россию.

- Российский рубль с каждым днем устанавливает новые рекорды падения к основным мировым валютам. Как это сказывается на финансовых результатах экспорта?

- Пока удается «лавировать». При этом для нас большая проблема не падающий рубль, а транспортные расходы, так как наша продукция - довольно габаритная. Поэтому купили специальную установку, которая позволяет более компактно упаковать пружинные блоки и матрацы.

Что касается падения российского рубля, то этот процесс имеет не только отрицательные, но и положительные моменты. Сейчас стало выгоднее приобретать стальную проволоку у российских металлургов, что и делаем. Из-за колебаний курса импортная продукция аналогичного класса дорожает, что повышает нашу конкурентоспособность на российском рынке. Практически на всю выручку от экспорта закупаем в России материалы и комплектующие для производственной программы.

Правда, теперь приходится рассчитывать каждую поставку в Россию индивидуально, чтобы не опуститься ниже экономически оправданной «ватерлинии» и в то же время не потерять рынок.

- Неблагоприятные изменения конъюнктуры, которые по вашей группе товаров осложняются замедлением жилищного строительства, делают актуальной работу с производственными издержками. Удается ли держать в узде расходы?

- Управлять издержками, помимо прочего, помогает наличие своего транспорта, который везет в Российскую Федерацию готовые изделия, а назад возвращается с материалами и комплектующими.

Кроме того, ежегодно составляем план по развитию компании, где есть разделы по экономии используемого сырья, материалов, энергоносителей, повышению производительности труда. Этот документ начинает формироваться «снизу», поступающие предложения от рабочих и ИТР выносятся на обсуждение. Что-то включается сразу, что-то переносится на более удаленную перспективу в зависимости от того, каких инвестиций требует то или иное предложение.

Чтобы удержаться на рынке, нужно расти и развиваться. В прошлом и нынешнем году вложили примерно 700 тыс. евро в модернизацию предприятия, в том числе в энергосбережение. Во всех производственных помещениях установили энергоэффективные светильники, а в «проходных» коридорах - светодиодные светильники с сенсорным управлением, которые включаются и выключаются автоматически.

Все эти меры вкупе с контролем за производительностью труда помогают поддерживать достойный уровень заработной платы, которая близка к средней по республике - около 6 млн. руб. Наша производственная программа, в действующих ценах, сохранилась примерно на прежнем уровне - 101-103% к прошлому году. В нынешних экономических условиях - это хороший результат. В будущем году планируем выпустить продукции на 13-15 млн. долл.

Рассчитываем расширить экспорт. Недавно наш внешнеэкономический отдел отправил образцы матрацов «Барро» в Германию, в фирму, которая занимается оснащением гостиниц по всему миру. Если удастся попасть в эту «обойму», то получим долгосрочный контракт не только для себя, но для наших конкурентов на белорусском рынке. По ценам вроде бы проходим, осталось узнать, пройдем ли по качеству. В любом случае продолжим изучение европейского рынка, постараемся найти там надежных партнеров. Мы производим продукцию на том же оборудовании и с тем же качеством, что и в Европе, но по цене выигрываем почти двукратно.

- В конференц-зале, где мы ведем беседу, много икон, как и на каждом производственном участке предприятия...

- Как искренне верующий человек, я уже трижды побывал в Иерусалиме, своими глазами наблюдал чудо схождения Благодатного огня в храме Воскресения Христова. Иконы, которые находятся в конференц-зале - для нового храма в деревне Следюки, откуда я родом. Одна из икон – Барколабовская икона Божией Матери - выполнена в натуральную величину, точно такая же находится в Барколабовском монастыре.
Оказываем посильную помощь духовно-просветительскому центру Свято-Николо-Софийского храма, в котором я на общественных началах являюсь директором. За создание этого центра отмечен высшей наградой Белорусской Православной Церкви - орденом Кирилла Туровского.
У нас уже стало доброй традицией в конце каждого года приглашать епископа Бобруйского и Быховского Серафима, который служит на предприятии молебен за уходящий и на следующий трудовой год. Так с Божьей помощью растем и развиваемся.

ИП «Барро»
213800, г. Бобруйск, 5-й км Минского шоссе, к.2
Тел./факс:+375(225) 44-92-72;
44-71-92, 44-20-58, 43-69-82
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on}

Алексей ДАШУК

В 2014 г. производители строительных материалов чувствовали себя неуютно. Как на внешнем, так и внутреннем рынке по многим видам продукции наблюдались снижение спроса и ужесточение конкуренции. Об этом говорили на III республиканском практическом форуме «Промышленность строительных материалов Республики Беларусь: конкурентоспособность, эффективное управление, инновации».

Отечественная стройиндустрия выпускает около 100 видов строительных материалов и изделий, не только обеспечивая в полном объеме потребности внутреннего рынка, но и экспортируя порядка 30% производимой продукции. Это стало следствием масштабной модернизации отрасли: в 2006 г. - 10 месяцев 2014 г. ее организациями реализовано порядка 150 инвестиционных проектов. Как проинформировал начальник отдела перспективного развития главного управления промышленности строительных материалов Минстройархитектуры Александр Голяш, в результате в 2,5-3 раза выросли производственные мощности, освоен выпуск экспортоориентированной и импортозамещающей продукции.

По подсчетам «Инвестиционной компании «ЮНИТЕР», в основной капитал отрасли в 2008-2013 гг. инвестировано почти 4 млрд. долл. «Пик» пришелся на 2011 г. с объемом вложений свыше 1,1 млрд. При этом обращает на себя внимание вялый интерес  иностранных инвесторов к инвестпроектам белорусской промышленности строительных материалов. Удельный вес их прямых вложений в отрасль в общей сумме инвестирования... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}

Марина БЕЛКОВЕЦ

Бурное строительство торговых центров в Минске грозит рынку перенасыщением, а девелоперам - трудностями с привлечением арендаторов. Однако высокая активность инвесторов приводит и к качественным изменениям: появляются по-настоящему интересные объекты как для торговых операторов, так и для потребителей. Заместитель начальника отдела консалтинга и аналитики группы компаний «Твоя столица» Андрей ЧЕРНЫШЕВ оценил шансы Минска встать на один уровень с ведущими европейскими шопинг-столицами.

- Рынок торговой недвижимости в настоящее время действительно переживает небывалый бум. Оживление среди девелоперов началось еще в 2013 г., когда город получил порядка 120 тыс. «квадратов» торговых и торгово-развлекательных центров, что почти в 4 раза превысило объемы 2012 г.

Текущий год в случае своевременного ввода уже готовящихся к открытию объектов также может дать городу 120 тыс. м2 новых торговых площадей. А в 2015 г. Минск и вовсе должен прирасти на рекордные 210 тыс. м2. Тем самым, совокупный объем рынка торговых площадей приблизится к 730 тыс. м2.

Особого внимания требуют торговые и торгово-развлекательные центры формата «фэшн-центр» с GLA (арендопригодной торговой площадью) не менее 5 тыс. м2. В настоящее время в столице 23 таких объекта совокупной площадью более 320 тыс. «квадратов». За этот год данный сегмент вырос на 48 тыс. м2 за счет ввода ТЦ «Скала» и второй очереди ТРЦ «Титан». До конца года возможно открытие еще двух объектов - МФК «Кит» и ТЦ «Караван». В этом случае объем полезных торговых площадей должен составить более 350 тыс. м2.

Инвесторы активно возводят торговые центры практически во всех районах Минска. Больше всего их построено в Центральном, Советском и Фрунзенском. К концу 2015 г. в тройку лидеров должен войти Московский район за счет... продолжение читайте в печатной версии журнала

{jcomments on}

Андрей КЛИМОВ

Олимпийский девиз «Citius, Altius, Fortius!», дословно означающий «быстрее, выше, сильнее!», вписывается в тенденции строительного рынка. Дома становятся выше, строятся быстрее и эффективнее как по технологическим, так и по эксплуатационным характеристикам. Именно такие ориентиры определило КУП «Брестжилстрой» в  ходе своей модернизации, - отметил генеральный директор предприятия Александр РОМАНЮК.

Основанный в 1985 г. на ба¬зе Брестского домостроительного комбина¬та «Брестжилстрой» сегодня является одним из ведущих игроков области на рынке жилищного строительства. Специализируется на крупнопанельном домостроении, представляя собой генподрядную многопрофильную компанию, способную выполнить практически все виды строительно-монтажных и отделочных работ: от проектирования и вертикальной планировки территорий до сдачи готовых объектов «под ключ».

- Согласно государственной программе модернизации строительной индустрии на 2006-2010 гг., нам было доведено задание увеличить мощность ДСК со 120 до 150 тыс. м2 общей площади жилья в год, - рассказывает руководитель. - Основная сложность состояла в том, что это необходимо было сделать в условиях наращивания производства и одновременного перехода на выпуск принципиально иной, значительно улучшенной 90-й серии крупнопанельных домов (90 М Бр1).

Кроме изменения планировки внутридомового пространства, в этом типовом проекте предусмотрены наружные стеновые панели с нормативным сопротивлением теплопередаче - 3,2 м2•С/Вт. Новые конструктивно-технологические решения жилых зданий позволяют уменьшить их мате¬риалоемкость и одновременно в 2-2,5 раза снизить затраты при эксплуатации.

Как бы мы ни ругали крупнопанельное домостроение, но именно благодаря такой индустриализации в свое время удалось частично решить пресловутый «квартирный вопрос» - миллионы советских граждан стали счастливыми обладателями собственного жилья. Современные аналоги заметно отличаются от «хрущевок» как по комфортности проживания, так и по эксплуатационной эффективности.

К тому же в сравнении с домами, построенными из кирпича и монолитного железобетона, «панельки» помогают снизить стоимость 1м2 на 30-60%, что в условиях ограниченной платежеспособности населения является неоспоримым преимуществом, позволяя обеспечить потребность в жилье наименее защищенных социальных групп населения.

В ходе масштабной реконструкции основ¬ного производства построен практически новый завод КПД, оснащен¬ный технологическими линиями фирмы EBAWE (Германия). В итоге мощность увеличилась до 150 тыс. м2 общей площади жилых домов в год. Затраты на реконструкцию составили более 24 млн. евро, в том числе стоимость оборудования - более 7 млн. евро. Для снижения валютных расходов зна¬чительную часть нестандартного производственного оборудова¬ния изготовили самостоятельно по чертежам фирмы EBAWE.

В соответствии с современными тре¬бованиями по теплоизоляции и стандартами в области крупнопанельного домостроения введены в эксплуатацию две линии  по формовке панелей наружных стен и пере¬крытий с адресной подачей бетона. В единой связке с ними действует роботизированный растворобетонный комплекс, что позволило максимально оптимизировать внутризаводскую логистику.

- Самое главное, что в ходе реконструкции нам удалось вычленить непроизводственные издержки, - подчеркивает генеральный директор «Брестжилстроя». - Завод проектировался в конце 60-х гг. прошлого века, когда о вопросах энергопотребления не задумывались. Доставка технологического пара для пропарочных камер была организована с расстояния 1,2 км. Новая современная блочно-модульная ко¬тельная производительностью 8 т пара в час, смонтированная на территории завода, т.е. в непосредственной близости от формовочного производства, позволила на 20% сократить затраты на тепловлажностную обработку бетона.

Аналогичная ситуация наблюдалась и в системе подготовки сжатого воздуха. Старые компрессоры работали постоянно, вне зависимости от производственной необходимости. Новая комп¬рессорная станция, где установлены современные компрессоры немецкой фир¬мы Kaeser Kompressoren GmbH, позволи¬ла резко сократить энергозатраты на произ¬водство сжатого воздуха.

Максимально автоматизирован выпуск деталей КПД, в новых и реконструированных цехах смонтированы сотни исполнительных устройств и механизмов. Для более оперативного решения проблем с ком¬плектацией строящегося жилья «Брест¬жилстрой» создал участок по производству окон и дверей из ПВХ, оснащенный современным импортным оборудованием.

- Ранее покупали готовые окна из ПВХ, но не удовлетворяло их качество, потому что многие поставщики начали «халтурить»: использовать дешевый профиль из Китая и России, - замечает А.Романюк. - Собственное производство сняло все проблемы с качеством. Сейчас один из резидентов СЭЗ «Брест» поставляет нам 5-камерную профильную систему ПВХ - BrügmannAD от известного немецкого концерна SalamanderIndustrie.

В составе предприятия - два кластера: производственный и строительный. Завод КПД является одним из самых современ¬ных в стране, выпуская изделия с отличны¬ми характеристиками, придающими массо¬вому жилью новое качество. Во втором сосредоточены строительно-монтажные управления, управление механизации, производственно-технической комплектации и несколько специализированных подразделений.

Сегодня на предприятии трудится почти 2 400 человек. «Брестжилстрой» способен своими силами выполнить весь производственный цикл по строительству жилья, а для решения социальных вопросов имеет на ба¬лансе обще¬жития: одно для холостяков и два малосемейных.

В настоящее время ведется работа  над дальнейшим совершенствованием крупнопанельных жилых домов серии 90МБр. Если сейчас организация строит дома до 10 этажей, то в планах - 16-этажные жилые дома с максимальным использованием существующей номенклатуры изделий КПД. Уже осуществлены предварительные проработки данного вопроса с ведущими проектными институтами республики  Расширение модельного ряда позволит реализовывать более гармоничные архитектурные решения, сделает строящиеся микрорайоны привлекательнее в эстетическом плане.

К тому же в следующем году в Брестской области запланировано построить жилья почти на 10% меньше, чем в этом - 700 тыс. м2. Значит, конкуренция на строительном рынке обострится, и чтобы найти заказчиков, нужно постоянно работать над повышением качества и оптимизацией производственных издержек.

Для решения таких задач в ближайшее время начнется строительство собственного производства пенополистирольных плит, их необходимо до 28 тыс. м3 в год. Нетрудно подсчитать, что при средней вместимости фуры 100 м3 в нее входит всего 1,5 т груза (вес 1 м3 плит - 15 кг). Возить же «воздух» пока приходится из Минска, теряя значительные средства на транспортных расходах.

- В этом году благодаря помощи руководства города и области смогли осуществить давнюю мечту: перевести производственную базу управления механизации, которая находилась почти в 20 км от основной производственной площадки, непосредственно на территорию предприятия, - не без гордости сообщает генеральный директор КУП «Брестжилстрой». - Теперь порожний пробег автомобилей, которые доставляют строительные материалы, стеновые плиты и т.д., значительно сократился, а наша конкурентоспособность на городском рынке жилья выросла. Продолжим и далее работать в этом направлении.

В 2015 г. исполняется 45 лет со дня образования Брестского ДСК, ныне КУП «Брестжилстрой» и 30 лет со дня ввода в эксплуатацию завода КПД. Редакция журнала «Директор» поздравляем весь коллектив предприятия со знаменательными датами, желаем им успехов в решении насущной проблемы каждой семьи - строительства благоустроенного жилья.

КУП «Брестжилстрой»
224028, Брест, ул. Гоздецкого, 11,
Тел.: (+375-162) 47-90-17
Тел./факс: (+375 162) 47-91-39,
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.dsk-brest.by
{jcomments on}