№12 (186) - Декабрь

 
 
  • Колонка главного редактора: В очередной раз внешняя конъюнктура пробует на прочность белорусские предприятия.

  • Забудьте слово "кризис": Успех компании зависит не столько от внешней конъюнктуры, сколько от внутренних факторов управления.

  • В поисках "голубых океанов" инновационной экономики: Обратимся к мнению тех, кто вступил на путь высокотехнологичного развития.

  • Опять двадцать пять, точнее 57: Наши реформы не убедили. В рейтинге Doing Business-2015  мы остались на прошлогоднем уровне.

  • Соха и орало белорусских фермеров: Почему эта категория сельских тружеников обеспечивает лишь 1,5% сельскохозяйственного производства?

  • На быстром старте: Как привлечь финансирование для стартапа?

  • "Санта Бремор": ставка на качество: Благодаря чему компания стала одним из наиболее ярких белорусских брендов?

Уважаемые читатели!
В очередной раз внешняя конъюнктура пробует на прочность белорусские предприятия и экономику в целом. Не хочется говорить слово «кризис», скажем более политкорректно: мы столкнулись с новыми условиями хозяйствования.
Не успели многие отойти от последствий глобального финансово-экономического спада 2008-2009 гг., шоковой девальвации в 2011-м, как приходится констатировать очередные серьезные катаклизмы, на этот раз у нашего основного экономического партнера - Российской Федерации. «Черный понедельник» (15 декабря), когда в ходе торгов на Московской бирже российский рубль потерял к доллару США сразу 10% своей стоимости, сменился почти таким же «черным» вторником (16 декабря) - котировки закрылись с понижением еще на 5%. И это несмотря на экстренное повышение Центробанком РФ ключевой процентной ставки с 10,5 до 17%. С начала года девальвация к основным мировым валютам составила примерно 100%. Рынок пал жертвой панических настроений...
Это шок не только для российской, но и для белорусской экономики. Под конец года основная масса наших товаров утратила ценовую конкурентоспособность на рынке восточной соседки, а их продажи без повышения цены оказались убыточными. Между тем на Россию приходится примерно 45% всего нашего экспорта товаров.
Сложнее стало конкурировать и с хлынувшими к нам в республику дешевыми российскими товарами. В условиях ЕЭП Беларусь не имеет механизмов противостояния конкурентной девальвации, за исключением обесценивания собственной валюты. Но это уже политика! В 2014 г. властям удавалось обеспечивать стабильность белорусского рубля, а точнее его контролируемую и поступательную девальвацию к доллару США. Что будет дальше - не будем загадывать.
Не беремся прогнозировать и развитие ситуации у наших соседей, но все больше уважаемых международных институтов заявляют, что в следующем году России не удастся избежать падения экономики. А по оценкам агентства Standard & Poor’s, в состояние технической рецессии страна войдет уже в конце 2014 г., так как, скорее всего, будет зафиксировано снижении ВВП два квартала подряд по отношению к предыдущему кварталу.
В целом ситуация в РФ очень напоминает 2009 г.: девальвация, бегство капитала… В декабре т.г. капитализация всего российского рынка акций упала ниже стоимости одной американской интернет-компании Google (338,5 млрд. долл. против 349,2  млрд. по состоянию на 15.12.2014 г.).
На таком фоне недавно утвержденные важнейшие параметры прогноза социально-экономического развития Беларуси на 2015 г. допускают падение нашего экспорта на 3,6-4%. При этом темп роста ВВП все-таки ожидается положительный (100,2-100,7% к 2014 г.), что должно быть достигнуто за счет роста добавленной стоимости в промышленности (100,4-100,8%), сельском и лесном хозяйстве (101,2-101,4%) и сфере услуг (101,6-102%). Впрочем, это всего лишь прогноз, который к тому же верстался минувшей осенью, когда мало кто еще верил, что цены на нефть опустятся до 60 долл./баррель, а российский рубль выйдет на нынешние девальвационные рубежи.
Очень может быть, что реальность для белорусских предприятий окажется более жесткой, чем это предполагают программные документы. Для многих новый год станет проверкой на прочность.
Вновь критически важной становится работа с издержками - это единственный путь выдержать ценовую конкурентоспособность для большинства производителей традиционных товаров. Актуальны поиск инновационных решений, позволяющих подняться над конкуренцией, и диверсификация экспорта в сторону стран со стабильной валютой. Словом, надо делать все то, что и раньше, только с удвоенной силой.
Чтобы удержать рынок  и не заморозить оборотку, возможно, какое-то время многим предприятиям придется реализовывать товары с минусовой рентабельностью. Приостановятся некоторые проекты модернизации, ведь  средства понадобятся на компенсацию финансовых потерь, тогда как получать заемные ресурсы будет все сложнее. Вновь появляется ощущение неопределенности, и это тоже составляющая новых условий хозяйствования. Выживет сильнейший.

С уважением,
главный редактор
Алесь Герасименко

{jcomments on} 

Наум КАЦ, генеральный директор Центра бизнес развития, кандидат экономических наук

В последнее время стало модным оправдывать провальные итоги работы предприятий макроэкономическими проблемами. Мол, неважно идут дела в странах-соседях, да и в целом мировая экономика замедляется, что тормозит рост ВВП Беларуси. Господа директора, макроэкономический кризис напрямую сказывается на работе лишь очень крупных компаний, которые контролируют более 20% проблемного рынка. Истинные причины неудач всех остальных предприятий объясняются не внешними, а внутренними факторами.

Синусоида управления
Развитие мировой и региональных экономик циклично: периоды конъюнктурного подъем обязательно сменяются спадами и наоборот. Это неоднократно доказано наблюдениями за макроэкономическими циклами, а потому является одной из аксиом экономической теории. Соответственно долгосрочный успех любой компании зависит от умения ее топ-менеджеров вовремя скорректировать стратегию развития в зависимости от состояния рынка. Наглядно изменение условий можно продемонстрировать через построение так называемой синусоиды управления (рис. 1).

Рис. 1 Синусоида управления

Первый интервал синусоиды характерен для компаний, работающих в период конъюнктурного подъема, когда спрос зачастую опережает предложение, что способствует росту цен и образованию растущих рыночных ниш.

Как правило, в этот период компании легко достигают высокой рентабельности, а объемы производства товаров и услуг устойчиво растут. Во время конъюнктурного подъема собственнику бизнеса важно выстроить систему показателей и контролировать их исполнение. При этом управленческому персоналу (генеральному директору и его заместителям) совсем не обязательно четко понимать экономические процессы, достаточно обладать техническим типом мышления, хорошо разбираться в технологических процессах и главное - неукоснительно выполнять доведенные показатели.

Представьте, что вы едете в машине. Вам нужно только давить на педаль газа - и получать удовольствие. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто производит быстрее и больше.

В начале 2000-х белорусские предприятия работали примерно в таких условиях. Мировая экономика была на подъеме, финансовые институты щедро накачивали ее деньгами, подогревая бум потребления, высокие цены на энергоресурсы гарантировали ускоренный рост российского ВВП, обеспечивая сбыт белорусских товаров и услуг. Помогала также экспансионистская кредитно-денежная политика, практикуемая нашим Нацбанком.

Топ-менеджерам большинства белорусских предприятий работать было легко и приятно. Государство как собственник выбрало правильную стратегию, доводило количественные показатели развития, тогда как директорам достаточно было контролировать производственные процессы. И они, преимущественно выросшие до руководителя из должности главного инженера, прекрасно с этим справлялись.

Но в 2008 г. грянул глобальный финансово-экономический кризис, обрушивший рынки и завершивший более чем 10-летний период конъюнктурного роста. Надежды на быстрое восстановление по V-траектории не оправдались, что ограничило спрос на наши товары и услуги за рубежом. После девальвации белорусского рубля в 2009 и 2011 гг. власти вынуждены были отказаться от мягкой кредитно-денежной политики, что больно ударило уже и по внутреннему спросу.

Экономика многих предприятий начала двигаться по траектории второго интервала синусоиды. Предложение резко опередило спрос, отпускные цены перестали расти, а кое-где снизились. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, многие обратили внимание на оптимизацию себестоимости и повышение качества продукции и услуг.

Для этого этапа характерна неустойчивая рентабельность бизнеса (она сильно зависит от способности предприятия и его руководства адаптироваться к новым условиям). Возникают сложности с сохранением прежних темпов роста.

Наиболее рациональным управленческим подходом здесь является определение собственником некого приемлемого уровня дохода (прибыли), для достижения которого выстраиваются остальные косвенные показатели. Директор же должен менять технический тип мышления на экономический, бороться, прежде всего, за снижение себестоимости и повышение качества, выстраивать бесконфликтный процесс управления, способный максимально использовать кадровый потенциал предприятия.

Если опять провести параллель с ездой на автомобиле, то наступает время спуска, где важно не «газовать», а умело притормаживать и маневрировать. Теперь не до удовольствия, нужно сосредоточиться и проявить все свое мастерство.

Конечной же целью должен быть выход на траекторию третьего интервала синусоиды, на котором даже при сохраняющемся низком спросе и высоком предложении у компании появляется шанс вернуться к росту. Вновь придется больше работать газом, чем тормозом - и это уже высший пилотаж управления. Собственник активов вновь может вернуться к определению темпов роста, а заодно поставить цель завоевать какую-то долю рынка, выйти на устойчивую доходность. Мышление директора эволюционирует до стратегического, а его управленческая модель предполагает работу в команде с четко обозначенными целями.

От эффектности - к эффективности
Итак, успех любого бизнеса во многом зависит от способности управленца трансформировать свое мышление под меняющиеся условия хозяйствования. И с этим, к сожалению, в нашей стране есть проблемы. Не потому, что у нас директора плохие, большинство из них - искренние труженики. Просто многие по-другому управлять не умеют. Значительная масса директорского корпуса застряла в своем мышлении на первом интервале синусоиды. Они в большей степени технологи и главные инженеры, а не экономисты, а потому рассуждают валовыми показателями, хотя должны - качественными. Отсюда и финансово-экономические провалы.

А ведь мысли они как экономисты, то, возможно, не стремились бы замыкать весь производственный цикл на одном предприятия, а шире использовали бы аутсорсинг, не спешили замораживать средства в «модернизацию», а рационально использовали имеющееся оборудование, параллельно расширяя узкие технологические места. Обязательно ли покупать новые станки с ЧПУ, если такие есть на соседнем предприятии? Может, рациональнее передать туда часть производственного заказа?

Какая продолжительность рабочего дня у вас на заводе? А сколько из этого времени реально работает тот или иной сотрудник? Если оказывается много незадействованного времени, может быть, стоит ввести поминутную оплату за выполненные технологические операции? Игнорирование подобных аспектов хозяйственной деятельности часто приводит к резкому удорожанию процессинга (стоимости производства без учета цены основных материалов) и, как следствие, к потере конкурентоспособности.

Наш Центр бизнес развития помогает руководителям предприятий взглянуть на построение процессов с точки зрения правил FMR (functioning management-result - функционирование через управление к результату). Иными словами посредством консалтинга мы выстраиваем экономически эффективные производственные процессы в компании.

К сожалению или к счастью, вне зависимости от отрасли, проблемы и их решения у всех производственных структур одинаковые. Перед любым руководителем стоят две стратегические задачи: оптимизировать себестоимость и определить конкурентные преимущества своего продукта. Для достижения этих задач Центр помогает предприятиям-клиентам реализовать пошаговые действия:
1)    совместно с собственником определить текущее положение на кривой управления, обозначить стратегические задачи и выстроить алгоритм действий;
2)    построить систему управления себестоимостью (подробно об этом мы говорили в статье «Модернизируем управление», журнал «Директор», №4 за 2014 г.);
3)    определить функционал каждого человека;
4)    построить ось управления (рис. 2);
5)    выстроить конкурентоспособную модель;
6)    сформировать новое конкурентоспособное предложение на бесконфликтной основе.

Рис. 2. Ось управления

Опять-таки, как показывает опыт Центра бизнес развития, в большинстве случаев предприятию совсем не обязательно проводить масштабные сокращения, чтобы снизить себестоимость и обеспечить конкурентоспособность.

Допустим, компания выпускает 12 тыс. условных единиц продукции силами коллектива в 4,5 тыс. человек. Вместе с тем лучшая мировая практика показывает, что этот же объем может обеспечить штат в 2,5 тыс. человек. Казалось бы, самый простой вывод - надо уволить людей. Но не спешите сокращать персонал, начните сокращать ненужные функции в производственных процессах! Наш Центр готов помочь директору выстроить конкурентоспособную модель, в рамках которой, зная цену процессинга и технологическое время производственного цикла, он сможет найти применение «лишним» кадрам. Еще раз повторю: нельзя сокращать людей, нужно сокращать ненужные функции.

Схематичное изменение цены процессинга и технологического времени производственного цикла для достижения конкурентоспособного состояния:
  
Одним из серьезных вызовов для белорусских субъектов хозяйствования стало резкое удорожание кредитных ресурсов. Многие директора считают, что при текущих процентных ставках около 40% годовых эффективное промышленное производство вообще невозможно. Но расчеты Центра бизнес развития показывают, что у большинства белорусских предприятий есть запас по снижению себестоимости в процентном выражении как раз примерно на уровне ставок по коммерческим рублевым кредитам.
Многие говорят: чтобы предприятия оставались конкурентоспособными, нужно директивно снизить стоимость банковского финансирования, а мы отвечаем: нужно снизить сначала производственную себестоимость, повысить конкурентоспособность товаров, и тогда через стабилизацию экономики на микро- и макроуровнях  процентные ставки на финансовом рынке пойдут вниз автоматически. Обратный процесс, к сожалению, работать уже не будет.

Люди - наше все
Не верьте управленцам, которые списывают беды предприятий на нерадивых подчиненных. Неоднократно проводимые Центром производственные тесты (брифы) показали, что ключевыми характеристиками трудового коллектива практически любого предприятия Беларуси являются исполнительность, дисциплинированность и преданность. Значительность выборки и частота исследований позволили сделать вывод, что данные качества в целом присущи белорусам как нации. В этом и потенциал, и конкурентное преимущество нашей экономики. Поэтому если дела в какой-то компании идут неважно, то люди тут ни при чем, истинная проблема - в несовершенстве системы управления.

Экономические расчеты и наш опыт работы показывают, что производство может быть приведено в состояние эффективности без социальных потрясений. И на отдельно взятом предприятии, и по всей стране.

Центр бизнес развития
г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: + 375 232 54 22 01
Моб.: + 375 29 615 55 75
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on}

Вячеслав МИЦУРА

По итогам очередного исследования Всемирного банка Doing Business-2015 место Беларуси в этом рейтинге по сравнению с прошлогодним никак не изменилось  - 57-я позиция. Путаницу может внести то обстоятельство, что в прошлогоднем отчете страна занимала 63-ю ступеньку. Как пояснили в банке, перемещение, чисто техническое, произошло вследствие корректировки методологии исследования (по новым правилам оценки мы уже в прошлом году заняли 57-е место, а в этом его лишь подтвердили).

Да, мы подтвердили свои позиции лидера по сравнению со странами-партнерами по СНГ, но все еще далеки от заветной «тридцатки», вхождение в которую обозначено белорусским правительством как стратегическая цель. Между тем наши ближайшие соседи уже там или совсем рядом: Польша, Литва, Латвия, Эстония, а также недавно выбывшая из СНГ Грузия.

Стоит также отметить, что большинство держав СНГ смогли улучшить свои позиции в Doing Business по сравнению с прошлогодним замером. Россия поднялась на 2 ступеньки, Узбекистан и Азербайджан - на 8, Таджикистан - на 11, Украина - на 16, Молдова - на 19. Некоторые уже дышат нам в спину. Их реформы показались ВБ более убедительными, очень может быть, что так же посчитают и инвесторы, определяя страну инвестирования... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}

Вячеслав ВОЛОТОВСКИЙ

Объявленный курс на построение инновационных кластеров в белорусской экономике пока не приносит желаемых результатов. Только считаные предприятия смогли прорваться на международный рынок высокотехнологичной продукции. Почему не получается?

Не будем обманывать себя красивой статистикой об удельном весе инновационной продукции в структуре промышленного производства - это скорее достижение статистической методологии, чем совместного труда науки и производства. Лучше обратимся к мнению тех, кто действительно ступил на путь высокотехнологичного развития. В их числе - столичное ООО «Изовак».

О специализации и достижениях компании мы подробно писали в журнале №2 за 2012 г. В ходе очередной беседы с председателем совета директоров «Изовака» Владимиром ШИРИПОВЫМ мы решили обсудить институциональные условия для развития высокотехнологичного бизнеса в стране, а начали с вопроса: что же такое инновационное предпринимательство?

- Быть инновационным - это обладать технологиями, которых нет у большинства других компаний. При этом признаком инновационного продукта является не только его производство с использованием современных технологий, но и успешная продажа на рынке. Производство и реализация здесь - неразделимые понятия. Чтобы успешно продавать, достаточно быть хорошим коммерсантом. Если же человек с помощью каких-то решений, приемов создает продукт или технологию с новыми свойствами и возможностями, тогда это инновационный предприниматель.

В нашей стране еще с советских времен закрепилось негативное отношение к коммерсантам, а вот к предпринимателям положительное еще не сформировалось. Видимо, поэтому нет и здоровой популяризации предпринимательства, в т.ч. инновационного. А ведь эти люди своими прорывными продуктами кардинально меняют наш мир. Вспомним Стива Джобса - изобретателя первых персональных компьютеров. Он был не коммерсантом, он был предпринимателем. Аналогичное можно сказать о Томасе Эдисоне и Николе Тесла. Вряд ли в нашей стране что-то подобное удалось бы реализовать. Не потому, что мы глупее, уверяю, наши инженерные решения в большинстве своем не хуже, а часто и превосходят американские, просто там лучше получается воплощать инновации в жизнь. Поэтому, возможно, многие наши светлые головы уезжают на Запад реализовывать себя и делать бизнес.

- И все-таки в последние годы наблюдается определенная трансформация общественного отношения к предпринимательству. Вы ее заметили?

- Это происходит эволюционно. Тем не менее все еще не хватает централизованных усилий, мы все еще мыслим и действуем старыми методами.
Как-то года три назад, обсуждая с иностранными партнерами одну производственную идею, я как инженер понял, что мне она малоинтересна, так как на выходе получится дешевый продукт. Для меня это означало, что  я заработаю копейки. Поделился своими сомнениями и был поражен, как изменились лица моих собеседников. На меня посмотрели, будто на инопланетянина: да ты что, ведь в этом случае весь рынок будет твой!

Поймал себя на мысли, что мы все еще зациклены на устаревшей установке о том, что надо делать что-то уникальное, штучное и продавать это дорого. В нашей стране не хватает пропаганды тезиса «делайте качественней и дешевле». Уникальность должна дать шанс быть в «голубом океане» без кровавой конкуренции. Именно там открывается простор.

- У истоков большинства инновационных предприятий, как правило, стоят люди науки, но наши ученые в основной массе не спешат идти в бизнес. Почему?

- Ученых надо учить бизнесу, а этого не происходит. Вот если бы наши вузы и институты занимались повышением предпринимательской компетенции своих сотрудников, организовывали для них соответствующее обучение, уверен, у нас появились бы свои эдисоны и джобсы. Обяжите институты часть средств, зарабатываемых по хоздоговорам, направлять на эти цели - и страна получит результат.

- Владимир Яковлевич, не первый год и Президент, и правительство требуют коммерциализации научных разработок, но как-то воз и ныне там…

- Нет действенных механизмов для массового появления инноваций. Представьте, что вы директор предприятия, которому приходится решать массу насущных задач, и вот перед вами встает выбор: направить ресурсы на создание инновационного продукта или профинансировать выполнение очередного заказа по выпуску традиционной продукции, который позволит быстро получить деньги. Скорее всего, вы повремените с инновацией, а возьметесь за то, что даст возможность заработать здесь и сейчас.

Чтобы не было соблазна потратить все на текущую деятельность, выделенные для инноваций средства следует оформлять хотя бы в отдельный проект, а лучше - учредить дочернее предприятие под проект со своим бюджетом. Я бы вообще не считал компанию инновационной, пока она не выделит бюджет под проект или не учредит под него  «дочку».

Бизнес компании «Изовак» построен на проектах, среди которых есть перешедшие в разряд серийного производства (мы их уже не считаем инновационными). Например, несколько лет назад наладили выпуск компонентов дисплейной техники. Мы знаем, что скоро спрос на них  начнет падать, так как на рынок выйдут новые технологии. А вот производство прецизионной оптики находится на стадии взлета.

Чтобы оставаться востребованными, практикуем распространенный в мире принцип: начали 10 стартапов, из них 1 «выстрелил» - на нем зарабатываем. От большинства  же, как только поняли, что идем по тупиковому пути и нам уже не быть в «голубом океане», - отказываемся и начинаем новые. Чтобы минимизировать убытки, внимательно анализируем рынок и результаты экспериментальных исследований еще на ранней стадии. Это позволяет отсекать неперспективные идеи. Недавно закрыли один из таких проектов, потратив на него около 8 тыс. долл. Да, он принес нам убыток, но не такой большой, чтобы повлиять на судьбу компании. И это наши решения. Их не надо согласовывать с кем-либо.

Поскольку технологии в мире стремительно развиваются, для инновационного бизнеса крайне важен фактор времени. Цикл от заявки на разработку до начала производства должен составлять не более 6-8 месяцев. И тут мы сталкиваемся со вторым серьезным препятствием в нашей стране. Тем, кто занимается инновациями, нужен оперативный доступ к широкому спектру исследовательского и измерительного оборудования (закупить все за свой счет невозможно, слишком затратно и экономически нецелесообразно).

Кроме того, нужны специалисты, умеющие работать с этим оборудованием. И они есть в Беларуси, но все разрозненны: условно, один в Институте физики, два - в Институте тепломассообмена и т.д. Взаимодействуя с разрозненными лабораториями, сложно демонстрировать высокий темп исследований.

Следовало бы перенять опыт передовых стран Юго-Восточной Азии (Японии, Южной Кореи, Тайваня), которые пошли по пути создания инновационных центров. В одном из таких центров на Тайване компания «Изовак» реализовала проект по элементам солнечных батарей. Нам предоставили чистое помещение под эксперименты, офис, мы завезли туда свое оборудование, получили доступ к измерительным приборам центра. Там наши инженеры уже через несколько часов имели все необходимые данные, в Беларуси с результатами эксперимента в лучшем случае удается ознакомиться через неделю.

Создание подобных центров у нас в стране могло бы придать значительный импульс инновационному развитию. Их помещения и оборудование можно было бы сдавать в аренду инновационным предприятиям по коммерческим ставкам, это сразу отсечет лжеинноваторов, ищущих легких средств от  государства. Истинные предприниматели, потратив деньги на исследования, будут заинтересованы в быстрой коммерциализации разработок. Тогда как для центров важно обеспечить технические условия для проведения исследований, а также их высокую «оборачиваемость» на своей базе.

И еще. Страна начинает испытывать голод в инженерных кадрах. Вузы вроде бы выпускают большое их количество, но без получения глубокой специализации многих из них следовало бы называть людьми с дипломами, а не специалистами. Обнадеживает появление при университетах узкопрофильных центров обучения, на базе которых предприятия могут готовить себе работников уже со студенческой скамьи.  Мы, как и многие другие компании, начали эту работу и ее нужно продолжать.

ООО «Изовак»
220040, г. Минск, ул. М. Богдановича, 155-907
Тел.: + 375 17 2931842
Факс: + 375 17 2931845
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.izovac.com

{jcomments on} 

Надежда КОВШ

Спустя более 20 лет развития в суверенной Беларуси эта категория сельских тружеников обеспечивает лишь 1,5% сельскохозяйственного производства страны. Чем объясняется столь скромная их роль в отечественном АПК?

Между тем, чтобы привлечь внимание к их роли в обеспечении продовольственной безопасности и повышении уровня жизни населения, 2014 г. был объявлен ООН Международным годом семейных фермерских хозяйств. В мире насчитывается около 570 млн. ферм, из них 500 млн. являются семейными хозяйствами, на которые приходится более 80% всего мирового продовольствия в стоимостном выражении... продолжение читайте в печатной версии журнала