№11 (185) - Ноябрь

 
 
  • Колонка главного редактора: Мысли о дармоедах. давайте оставим в покое тех, кто патологически не хочет работать.
  • Операция "Банк" провалилась: Чем грозило решение об установлении минимальных тарифов на некоторые банковские услуги?
  • Попали в сети: Там, куда пришли крупные розничные сети, нет жизни малому и среднему бизнесу.
  • Реинкарнация: "Сити" станет "Миром": Проект строительства в столице бизнес-района возрожден, но под другим именем.
  • Зачем директору телефон? Если вы звоните по телефону только для того, чтобы поговорить с кем-то, то вы живете в каменном веке.
  • Ангелы спустились на землю. И сделали бизнес: Крыльев у них нет, но есть деньги и готовность инвестировать в рискованные проекты.
  • Золотая рыбка Виктории Аверьяновой: Как зарабатывает дочь миллионера?

Сергей ГРИЦУК

Венчурные инвесторы, работающие в Беларуси в формате «бизнес-ангелов», несмотря на относительно непродолжительный период деятельности, уже успели столкнуться с падением спроса на свой капитал, заявила в интервью нашему изданию директор ОО «Сообщество бизнес-ангелов и венчурных инвесторов «БАВИН» Александра НЕСТЕРОВА.

- Это может быть обусловлено ослаблением тренда стартапов. Четыре года назад, когда мы появились, смогли привлечь большое количество проектов, сняли, так сказать, сливки. Теперь же наблюдается определенное затишье. Это может быть обусловлено тем, что в нашей стране, во-первых, не так много крупных предпринимателей, готовых оказывать финансовую помощь молодым компаниям, рискуя собственными средствами (тем более на фоне общей стагнации в экономике).

Во-вторых, не хватает качественных, продуманных стартапов, а точнее, подготовленных людей, которые могли бы их реализовать. Если не брать в качестве пример Марка Цукерберга (он скорее исключение из правила), то начинающий предприниматель на Западе - это чаще всего человек с образованием, несколько лет работавший по найму, открывший свое дело и ищущий инвестиции. Он уже знает основы ведения бизнеса, что-то понимает в оперативном управлении, для развития ему необходимы капитал и дополнительный опыт.

В Беларуси пока главной стартап-аудиторией являются молодые люди - еще студенты либо только получившие высшее образование, которые хотят развивать свое мобильное приложение, открыть кафе, хостел... У них нет никакого представления о бизнесе, финансах, менеджменте. Вероятнее всего, они даже не работали в интересующей их отрасли. И это большая проблема, потому что их нужно обучать всему с нуля. Но это обязанность не инвестора, а школ, университетов - подготовить предпринимателей к реальным условиям. Из-за неопытности стартаперов отечественным бизнес-ангелам, которые вкладывают свои деньги, приходится сталкиваться с большими рисками.

- Александра, кто в Беларуси выступает в качестве бизнес-ангелов? Сколько их? Какие мотивы ими движут?

- Типичный белорусский бизнес-ангел - это бизнесмен 40-45 лет, вкладывающий в стартапы около 100 тыс. долл. в год, что составляет не более 6% его собственных годовых доходов. Под данный формат теоретически попадает около 3 тыс. отечественных предпринимателей. Сколько из них готовы рисковать своими деньгами, работая со стартапами? Не более половины, из которых еще 50% по разным причинам не готовы себя публично рекламировать в качестве бизнес-ангелов.

К тому же не все хотят организоваться в группу и разделять общие интересы. Вот и выходит, что потенциальных инвесторов в нашей стране немного. В «БАВИН» сейчас их 11. Движут ими следующие мотивы: финансовый - поиск высокоприбыльного инновационного проекта; социальный - помощь талантливым молодым предпринимателям и третий - это создание определенной «клубности» среди самих бизнес-ангелов, площадки, где можно делиться друг с другом новыми идеями, мнениями, опытом и достижениями.

- Какова средняя сумма инвестиций белорусских бизнес-ангелов?

- Средняя сумма инвестиций в один проект - 48 тыс. долл. На данный момент профинансировано 14 проектов на общую сумму примерно 900 тыс. долл. Среди наиболее интересных можно отметить хостел Trinity, бутик шоколада Shocos, мобильную экономическую игру Flixa. Также отмечу сеть ювелирных салонов ОРО, прокат «Зорбов», игру группы разработчиков Steel Steed Studio, недавно вышедшую на AppStore под названием Defenders of Suntoria, интерактивный учебник по математике для детей locaMath и обучающие курсы Lendwings.

- Что должен понимать и предпринимать бизнес-ангел, чтобы инвестиции в итоге принесли ему доход?

- Он должен провести полный анализ проекта. Во-первых, разобраться, хотя бы поверхностно, в рынке и продукте, о которых идет речь; во-вторых, оценить уровень конкурентоспособности проекта; в-третьих, определить, есть ли у соискателя средств должные способности к предпринимательству и коммуникациям; в-четвертых, рассчитать финансовые показатели. Это если уж совсем по науке. А вообще, как грамотному человеку, нужно ответить себе на 3 главных вопроса: Хочу ли я быть причастным к этому продукту? Можно ли на этом заработать денег? Доверяю ли я этим людям?

Как оно в теории
Научно-техническая революция и переход к экономике знаний демонстрируют, что интеллектуальный капитал - идеи, разработки, инновации - имеет все большую цену (ценность) в качестве актива, способного принести высокую прибыль их обладателям. Тем не менее, даже если у кого-то есть «прорывная идея на миллион долларов», превратить ее в работающий бизнес самостоятельно крайне сложно (если вообще реально). Поднять идею до уровня средней или даже крупной компании бизнес-инноваторы могут с помощью особой инвестиционной конструкции, которая называется венчурным финансированием. Именно с венчурных инвестиций ведут свою историю такие гиганты как Microsoft, Google, Apple, Mail.ru и многие другие компании из различных отраслей.

В большинстве случаев личных сбережений предпринимателя-стартапера недостаточно уже на этапе формулирования идеи, а найти деньги на ее реализацию у традиционных кредиторов (банков или инвестиционных фондов) невозможно по причине высокой рискованности проекта. Взять длинные деньги можно у частных лиц, которые вкладывают некритичные для себя суммы (от 50 тыс. до 1 млн. долл.) в инновационные проекты с целью получения негарантированных, но высоких прибылей. Подобное финансирование получило название бизнес-ангельских инвестиций, а лица, их осуществляющие, соответственно бизнес-ангелов. Термин пришел из США.

Распространенная в начале ХХ ст. среди богатых американских бизнесменов практика инвестиций в бродвейские театральные постановки дала основание называть их «ангелами». Со временем в отношении спонсоров, делающих капиталовложения на почти безвозвратной основе, стали использовать термин «бизнес-ангел», который затем проник в инвестиционный бизнес и прижился в других странах: сначала на развитых рынках Западной Европы и Восточной Азии, а затем и развивающихся рынках Восточной Европы. Естественно, у таких инвесторов нет ангельского нимба над головой или альтруистических порывов, а есть вполне прагматичное стремление - получить высокую прибыль (обычно выше 40-60% годовых к объему вложений).

Механика «ангельских» инвестиций
Как правило, бизнес-ангелы предоставляют ресурсы в обмен на вхождение в уставный капитал финансируемой (создаваемой) компании. Цель вложений - рост стоимости создаваемого предприятия. Приобретенную долю в компании бизнес-ангел предполагает продать через 3-7 лет по цене, превышающей объем инвестиций, и таким образом зафиксировать прибыль. В то же время ошибочно считать бизнес-ангелов обыкновенными толстосумами, ожидающими у моря погоды. Такие инвесторы часто помогают предпринимателям-инноваторам различными консультациями, стратегическими советами, лоббированием, распространением позитивной информации, а также некоторым контролем.

По разным оценкам, активное присутствие бизнеса-ангела в профинансированном проекте увеличивает вероятность его успеха в среднем в 4 раза, но… ничего не гарантирует. Существует, правда, возможность диверсификации инвестиционных рисков посредством вложения капитала сразу в несколько венчурных проектов. Обычно в инвестиционном портфеле «бывалых» бизнес-ангелов 5-10 проектов, из которых успех 1-3 компенсирует убытки по остальным и приносит крупную итоговую прибыль. В целом бизнес-ангельское инвестирование достаточно сложно, многогранно, со своими методами анализа и оценки.

Сфера применения капитала может быть различной: от решений в IT-отрасли (чаще всего), до инновационных начинаний в секторе услуг, производстве товаров, ритэйле, недвижимости и пр.

Разделение труда
Несмотря на схожесть с деятельностью венчурных фондов, бизнес-ангельское инвестирование является самостоятельным направлением инвестиционного предпринимательства. Принципиальная разница начинается с природы инвестируемых средств: венчурные фонды вкладывают в проекты деньги, которые им доверили другие инвесторы (банки, корпорации, страховые и пенсионные фонды), тогда как бизнес-ангелы опираются на заработанное своим трудом. Из этого можно легко вывести другое отличие: если действия венчурного фонда ограничены некоторыми требованиями со стороны их инвесторов (как правило, умеренная прибыльность/рискованность проектов), то у бизнес-ангела в этом случае руки ничем не связаны и его действия абсолютно свободны.

Несмотря на казалось бы явные основания для конкуренции между бизнес-ангелами и венчурными фондами, наблюдатели более склонны говорить о некоем «разделении труда» данными инвестиционными игроками. Первые принимают участие в формировании компании на самой ранней («посевной») стадии, когда проект находится на уровне идеи и формирования бизнеса и требует относительно небольших инвестиций. Тогда как вторые «берут в оборот» (подхватывают) эти компании с их уже существующим продуктом и прогнозируемым размером прибыли.
В последние годы отмечается тенденция объединения отдельных бизнес-ангелов в различные неформальные клубы и публичные ассоциации и общества: международные - такие как «Европейская сеть бизнес-ангелов» (EBAN) или национальные - российская «Сеть бизнес-ангелов России» (СБАР), белорусский «БАВИН».

С нашей колокольни
Несколько лет назад ряд известных белорусских предпринимателей из различных отраслей экономики инициировали создание площадки, которая соединяла бы носителей капитала и идей. Так, в 2010 г. было зарегистрировано ОО «Сообщество бизнес-ангелов и венчурных инвесторов «БАВИН». Поскольку одной из наиболее серьезных проблем бизнес-ангельского инвестирования является недостаток информации заинтересованных сторон - бизнес-ангелов о хороших проектах, а предпринимателей - об инвесторах, данное сообщество сосредоточилось на привлечении и селекции инновационных проектов с последующей презентацией инвесторам.

Как правило, белорусский бизнес-ангел - это обеспеченный человек, обладающий серьезными средствами и опытом построения бизнеса. Если попробовать идентифицировать тех, кто открыто позиционирует себя в качестве такого инвестора, то это будет не больше полутора-двух десятков имен. Тем не менее, по мнению представителей индустрии, людей, которые вкладывают деньги в молодые проекты, у нас на самом деле много.

Объективно охарактеризовать или оценить динамику развития бизнес-ангельского инвестирования в Беларуси затруднительно в силу того, что данные о подобных сделках редко попадают в распоряжение общественности или аналитиков. Также нужно заметить, что существенное влияние на объемы инвестиций в инновационные проекты оказывает наличие в Беларуси достаточно привлекательных для вложений объектов: недвижимость, финансовый и производственный секторы. Но главным тормозом более широкой практики бизнес-ангельского инвестирования является отсутствие «вторичного» рынка для «разогретого» стартапа.

В республике сегодня действуют правовые акты, которые в определенной степени регламентируют венчурную деятельность, но при этом особо не способствуют ее становлению. На основе государственных средств еще в 1998 г. был создан Белорусский инновационный фонд, которому присвоили статус государственного венчурного фонда, но который нельзя отнести к классической венчурной организации в силу выделения средств на принципах платности и возвратности.

С учетом изложенного представляется логичным сосредоточить усилия на формировании соответствующей инфраструктуры и подготовке/привлечении высококвалифицированных кадров. Учитывая международный опыт, в Беларуси венчурными инвесторами могли бы стать банки, страховые организации, крупные предприятия, предприниматели и бизнес-ангелы. Но для этого нужно проработать и законодательно закрепить возможность участия некоторых из них в венчурном бизнесе.

Культивировать моду на венчурные инвестиции должен Законодатель в лице государства, формируя прочную правовую базу, создавая сопутствующую инфраструктуру и подавая пример собственным участием в таких инвестициях. Например, можно создавать государственно-частные венчурные фонды, которые принимали бы на себя большую часть рисков финансирования венчурных проектов.

Белорусы генерируют достаточное количество инновационных идей, в том числе и прорывных, которые нужно развивать, внедрять и коммерциализировать. Общемировая практика показывает, что наиболее эффективно это получается у венчурных.

{jcomments on} 

Алексей БЕЗВЕСЕЛЬНЫЙ

В детстве Виктория даже не думала, что когда-то будет учиться в престижных вузах Америки и Европы, станет успешной бизнес-леди. Ведь она росла и воспитывалась в обычной советской семье, жила в малосемейке, ходила в минскую школу…

АМЕРИКА, ЕВРОПА…
В 1994 г. после 9-го класса героиня нашей статьи поступила в Торговый колледж на факультет «Технология приготовления пищи». «На этом выборе настоял отец, который считал, что женщина должна уметь вкусно готовить, - рассказывает В.Аверьянова. - Правда, профессиональным поваром не стала, но эти навыки пригодилась в дальнейшем». Спустя четыре года, получив первый диплом о среднем специальном образовании, Виктория поступила в БГЭУ на факультет «Туризм и гостиничное хозяйство». Правда, проучилась там всего год: успешный бизнесмен Юрий Аверьянов отправил 19-летнюю дочь учиться в США.

«В 1999 г. я уехала в Америку, где два года проучилась в Бостоне в колледже на факультете «Гостиничный и ресторанный бизнес», - вспоминает собеседница. - Потом перевелась учиться в Швейцарию, на тот же факультет в Люцерне, где в 2002 г. получила второй диплом - о высшем образовании».

Однако оставаться в сытой Европе не захотела и поехала ... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Сергей ВАРИВОДА, заместитель председателя РОО «БНПА», руководитель ООО «Китайские автомобили»

Можно ли за счет ограничения предельных сумм наличных платежей расширить сферу безналичных расчетов и при этом не навредить интересам экономических агентов? Едва ли.

Согласно Указу от 16.10.2014 г. № 493 «О развитии безналичных расчетов» с 19 апреля 2015 г. единовременный платеж наличными деньгами будет ограничен суммой 1 000 базовых величин (БВ): сегодня это 150 млн. руб. Новация усилит контроль за покупками автомобилей и некоторыми другими крупными сделками. Идея давняя, затея понятная. Чем меньше «налички» в обороте, тем более прозрачными и цивилизованными являются расчеты граждан за товары (работы, услуги).

Кто в выигрыше от нововведения? В первую очередь... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Алексей ВЛАДИМИРОВ

Как обеспечить стройку устойчивым портфелем заказов? В нынешних финансово-экономических условиях этот вопрос особо актуален не только для отдельных предприятий, но и для всей строительной отрасли. Иные директора, не дотягивающие до плановых цифр, не на шутку встревожились за будущее своих организаций и свое собственное. Тем не менее в ОАО «Волковысская МПМК-142» сохраняют оптимизм, многолетний опыт работы позволил сформировать запас прочности, который сейчас весьма кстати.

«До конца этого года мы должны завершить все запланированные к сдаче объекты, что позволит достичь уровня 85% работ к 2013 г. в сопоставимых, или 100% в действующих ценах, - рассказывает генеральный директор предприятия Василий САЧЕВИЧИК. - А вот формирование пакета заказов на 2015 г. идет непросто. Основная проблема заключается в том, что у многих заказчиков нет необходимого финансирования для расчетов за выполненные работы. И это сильно усложняет нашу жизнь». ПРОБЛЕМЫ НЕМЕСТНОГО ЗНАЧЕНИЯ
Жизнь белорусской стройки в немалой степени усложнило постановление Совмина от 23.10.2014 г. №1003. Данный нормативный акт запрещает начинать строительство объектов, включенных в государственные программы, при отсутствии подтвержденных объемов и источников финансирования. Как говорится, сегодня строить готовы все и много, а вот как потом рассчитываться, сказать сложно, отмечает главный бухгалтер МПМК-142 Нина МОЙСАК. Резко обострилась проблема неплатежей. Просроченные долги перед предприятием достигают почти 4 млрд. руб., некоторые заказчики задерживают оплату по несколько месяцев.

Задачу заметно усложняет сезонный характер работ в строительном комплексе. А это значит, что в I квартале 2015 г. могут возникнуть сложности с загрузкой производственных мощностей и коллектива МПМК-142. Одна из приоритетных задач руководства организации - обеспечить на этот период работой около 300 штатных сотрудников, дать людям возможность заработать достойную зарплату.

«Мои коллеги из ФРГ и Финляндии считают, что белорусы - богатый народ, потому что на Западе деньги принято зарабатывать, а в нашем обществе люди еще с советских времен привыкли к тому, что им в любом случае обязаны начислить и выплатить зарплату. Отсюда у многих потребительский подход к организации, в которой работают», - обозначает проблему В.Сачевичик. Пришлось приложить немало усилий, чтобы приучить своих строителей именно зарабатывать деньги. Работники МПМК-142 привыкли и умеют это делать. Средняя зарплата по организации за 9 месяцев т.г. составила 6,7 млн. руб., в т.ч. в сентябре - 7,4 млн. И это не предел возможностей, считают здесь.

ОАО «Волковысская МПМК-142» - один из трех основных подрядчиков в районе. За более чем полвека работы на строительном рынке в регионе им построено немало промышленных объектов, жилые и индивидуальные дома, детсады и школы, сельскохозяйственные объекты, учреждения культуры, здравоохранения и спорта. Сегодня основными заказчиками предприятия являются организации государственной формы собственности, ОАО «Агрокомбинат «Скидельский», волковысское ОАО «Беллакт» и др. Во II квартале 2014 г. сдали в эксплуатацию первую очередь МТФ «Рудки» (заказчик «Минск Кристалл» СПФ «Туча»).

В III квартале произвели реконструкцию птицефабрики под содержание ремонтного молодняка в отделении Волковыск «Скидельской птицефабрики», заказчиком выступил ОАО «Агрокомбинат «Скидельский». За 2014 г. выполнили текущий ремонт здания стоматологической поликлиники, тепловую модернизацию здания районной поликлиники в г. Волковыске (заказчик УЗ «Волковысская ЦРБ»), работали и на многих других объектах разного уровня сложности.

Предприятие строит не только много, но и в установленные сроки и с высоким качеством. «При этом стремимся активнее использовать новые технологии, без которых в строительстве не обойтись», - отмечает главный инженер МПМК-142 Сергей ГОЛОВАЧ.

Два года назад освоили выпуск тротуарных покрытий по итальянской технологии. Это одно из наиболее новых покрытий для садовых, пешеходных дорожек и даже автомобильных дорог. Существующая технология позволяет получить покрытие под брусчатку, палубную доску, неправильный камень и другие текстуры. Внедрение технологии расширило номенклатуру продукции и позволило в некоторой степени привлечь новых клиентов. В 2015 г., по указу Президента, асфальтные покрытия начнут заменять на более дешевые - бетонные, поэтому на предприятии надеются на спрос в данном сегменте.

ЗА КРИТИКУ, НО ЗДОРОВУЮ
Сегодня строителей, наверное, не ругает только ленивый: их обвиняют и в долгострое, и в высокой стоимости квадратных метров, и в низком качестве. Но качество выполняемых работ в значительной степени зависит и от материалов, поэтому необходим должный выходной контроль на предприятиях-изготовителях, отмечает руководитель МПМК-142.  Если около 40% стоимости объекта приходится на строительные материалы, приблизительно 14% - на зарплату сотрудников, около 22% - налоги, то как снижать цену объектов и как при этом обеспечить высокую рентабельность строительной организации?

Несмотря на объективные трудности, за первые 9 месяцев т.г. рентабельность строительно-монтажных работ (СМР) в организации составила 9% (в 2013 г. - 16,2%), а от реализации - 6,9% (15,4% соответственно). В итоге выработка на одного работающего на СМР за этот период достигла 349,5 млн. руб., а на среднесписочного работника - 204 млн., или 22,7 млн. руб. в месяц. Чтобы достичь рентабельности уровня прошлого года, надо обеспечить ежемесячную выработку не ниже 35 млн. руб. на человека, отмечает В.Сачевичик. Тогда можно будет не только заработать, но и выделить средства на модернизацию производства и обновление парка строительной и специальной техники. То есть вновь мы приходим к задаче №1 - увеличение объемов, формирование портфеля заказов.

А еще в условиях обострившейся проблемы неплатежей сложнее стало находить общий язык с поставщиками материалов. Например, к производству железобетонных конструкций изготовители приступают только после 100%-ной предоплаты, что требует отвлечения значительной части оборотных средств. Тогда как сроки поставок по договорам остаются длительными, отмечает заместитель гендиректора по материально-техническому снабжению и общим вопросам Юрий ДЫЛЮК.

Или взять, к примеру, поставки минеральной ваты для утепления. Ее в Беларуси производит только ОАО «Гомельстройматериалы», а значит, монополист диктует заказчикам свои жесткие условия. Вот и получается замкнутый круг: хочешь вовремя получить заказ - плати деньги, при том что строительные организации столкнулись с неплатежами со стороны заказчиков. В итоге по объективным причинам затягиваются поставки, а следовательно, и нормативные сроки строительства на объекте. И это проблема не только коллектива организации, но и всех, кто занят в этой отрасли.

СТАВКА НА СВОЕ
Сегодня многие строительные организации, аналогичные МПМК-142, наладили производство строительных материалов и комплектующих. Кроме того, жизнь настойчиво диктует необходимость освоения смежных строительных направлений. «Так, мы прежде испытывали трудности с подрядчиками, выполнявшими сантехнические работы, которые не всегда справлялись со своими обязательствами, - делится В.Сачевичик. - Поэтому получили лицензию на данный вид деятельности, а также на проведение электромонтажных работ. Теперь можем выполнять весь комплекс, кроме газотехнических работ, а значит, наша организация стала на один уровень выше, еще более конкурентоспособной».

Весомый вклад в общую копилку акционерного общества вносит дочернее предприятие «Крона», обеспечивая строительными материалами, железобетонными изделиями, пиломатериалами и погонажными изделиями, бетонными и штукатурными растворами, изделиями из арматуры и т.д. «В этих целях мы задействуем собственную производственную базу (растворно-бетонный узел, цех деревообработки, арматурный и другие цеха), - рассказывает директор предприятия Татьяна МАРКОЧ.

- Также выполняем заказы сторонних организаций и населения, для которых готовим бетонные и растворные смеси, занимаемся распиловкой древесины из материала заказчика, производством и сушкой пиломатериалов. К примеру, в поселке индивидуальной застройки «Южный» в Волковыске с нашей помощью выполнено немало фундаментов для индивидуальных домов. Так что наш небольшой коллектив себя полностью окупает и зарабатывает деньги для головной фирмы».

Можно с уверенностью сказать, что диверсификация видов деятельности МПМК-142 полностью оправдала себя. В 2014 г. предприятие получило на 5-летний срок аттестат соответствия 3-й категории со всеми приложениями по видам работ (кроме газотехнических). Внедрена система менеджмента качества СТБ ИСО 2001-2009, введены в действие СТБ СУОТ 18001-2009, работает также электротехническая лаборатория, которая позволяет выполнять необходимые работы в пределах электротехнической и электрической части.

Внедренные системы дают возможность строить конкурентоспособные объекты, отвечающие по качественным показателям требованиям заказчиков, проектно-сметной документации и действующим нормативным правовым и техническим актам. Успешно прошли здесь и аттестацию в соответствии с Указом от 14.01.2014 г. №26 «О мерах по совершенствованию строительной деятельности» для работы с объектами 3-го класса сложности.

Правда, по мнению руководства МПМК-142, не совсем правильно в ходе аттестации объединять в одну группу строительные предприятия численностью от 100 до 300 человек, потому что у них разные потенциалы и возможности. «Требует дальнейшего совершенствования и механизм тендеров, - убежден В.Сачевичик. - Зачастую малоизвестные малые предприятия и ИП сознательно выставляют демпинговые предложения на конкурс, а после выигрыша тендера сразу же в разы завышают первоначальную сумму или, к примеру, нанимают нас в качестве субподрядчиков. Так что тут есть над чем подумать…»

Несмотря на все сложности, в будущее всегда надо смотреть с оптимизмом, уверен гендиректор МПМК-142. Однако если сохранится нынешняя проблема недофинансирования, это станет еще одним серьезным ударом по строительному комплексу, причем не только региональному или областному, но и по всей республике.

РАБОТНИКА ДЕЛАЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ
В МПМК-142 очень внимательно относятся к подготовке кадров. Общество работает над закреплением грамотных работников, способных качественно выполнять свои трудовые обязанности. С целью оптимизации численности сотрудников, проводится ряд мероприятий: разработана процедура отбора кадров; в целях повышения мотивации к труду, соблюдения техники безопасности, а также недопущения брака применяется материальное стимулирование; проводится процедура повышения квалификации. Все это позволяет выполнять ряд социально-экономических показателей, которые напрямую зависят от численности и профессиональной пригодности кадров.

В организацию не боятся привлекать молодых специалистов. Ведь поработав здесь «с нуля», они становятся хорошими специалистами, а здоровая амбициозность, решительность, способность грамотно подходить к решению многих задач, нестандартно мыслить позволяют им стать прекрасными руководителями. В качестве примера можно привести Нину Мойсак, она более 40 лет назад, после окончания Белоруссгого института народного хозяйства пришла в МПМК молодым специалистом и вот уже 30 лет является главным бухгалтером.

За 17 лет работы в МПМК от мастера до главного инженера вырос Сергей Головач, 6 лет назад перешел из УКСа Юрий Дылюк, который трудится в должности заместителя генерального директора. Уже 9-й год возглавляет ПУП «Крона» Татьяна Маркоч. Сам генеральный директор имеет значительный опыт в разных сферах строительства - как со стороны подрядчика, так и со стороны заказчика. Работал мастером, прорабом, главным инженером СУ 119 СМТ-32, а также заместителем председателя Волковысского райисполкома по строительству. Поэтому, являясь опытным руководителем, сумел собрать вокруг себя команду настоящих профессионалов и единомышленников.

«К 60-летию организации планируем написать книгу о богатой трудовой истории МПМК, - поделился планами В.Сачевичик. - Пусть это будет пример для молодого поколения, работающего в организации. Ведь зная, как много знаний, сил, труда на то, чтобы удержаться «на плаву» в нелегкой конкурентной борьбе, любой из нас будет испытывать гордость за предприятие, на котором работает, а это формирует командный дух, выступает дополнительным стимулом для еще лучшей работы.»

ОАО «Волковысская МПМК-142»
 231900, Гродненская обл., г. Волковыск, ул. Зенитчиков, 46
 Тел.: (8-01512) 4-54-37
Тел./факс: 4-52-19 e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

{jcomments on} 

Александр СОРОКИН

Одни компании в кризисной ситуации сдаются и разоряются, другие продолжают бороться, сокращая издержки за счет отладки производственных процессов, и в конечном итоге делают бизнес более управляемым и устойчивым. По второму пути пошло руководство филиала №5 «Могилевжелезобетон» ОАО «Белорусский цементный завод».

К сожалению, конъюнктуру хозяйствования в этом году сложно назвать благоприятной. Проблемы у наших основных внешнеторговых партнеров не замедлили сказаться на общем состоянии белорусской экономики. По данным Белстата,  за январь-сентябрь 2014 г. убыточными были 1 111 отечественных организаций, или 13,7% от их общего количества против 689, или 8,5% в аналогичном периоде прошлого года. Сумма их чистого убытка за три квартала 2014 г. достигла 9,8 трлн. руб., что в 1,8 раза больше, чем в январе-сентябре 2013 г.

Сегодня многим собственникам предприятий приходится в спешном порядке проводить работу над ошибками, принимать меры, направленные на стабилизацию их экономической ситуации. Назначаются новые топ-менеджеры, намечается антикризисный план, который часто предусматривает слияние актива с более сильным партнером. По такому же сценарию решили действовать власти Могилевской области, когда стало очевидным, что одному из старейших предприятий индустрии стройматериалов - «Могилевжелезобетону» в одиночку не выжить. Было принято решение о его вхождении в состав ОАО «Белорусский цементный завод». Логика проста: в изготовлении бетона используется цемент, и став структурным подразделением, «Могилевжелезобетон» приобретает больше возможностей для ценового маневра..

Вновь назначенному директору филиала №5 «Могилевжелезобетон» ОАО «БЦЗ» Виктору БУТРИМОВУ пришлось вступать в «бой» сразу, без раскачки. За предприятием (а теперь уже филиалом) числились миллиардные долги, счета из-за задолженности по налогам оказались арестованы, так что времени для постепенного вхождения в директорские дела не было, нужно было действовать быстро и решительно.

- Первоначально «плечо помощи» подставило головное предприятие, помогло погасить банковские долги и проценты, - рассказывает В.Бутримов.

- Однако никто далее не позволит нам пребывать в роли нахлебников, нужно научиться самим зарабатывать деньги. Без квалифицированного персонала даже самое совершенное оборудование бесполезно, поэтому начали с повышения материальной заинтересованности работников. В течение ближайшего времени собираемся перейти на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

Предприятие, созданное еще в середине 60-х гг. прошлого века, обладает всем набором проблем, типичных для гигантов советской индустрии: громадная заводская территория (18 га), избыточные производственные площади и большая энергоемкость. Стесненное финансовое положение не позволяет решить проблемы быстро, поэтому на предприятии решили действовать поступательно и точечно: прежде всего провести энергетический аудит, выявить слабые звенья в технологической цепочке, постараться минимизировать их влияние на конечный результат.
Еще одна стратегическая задача - пополнить оборотные средства. Ведь для полноценной работы предприятию в день необходимы минимум один вагон цемента, 2-3 вагона щебня, стальная арматура и т.п. Закупка материалов требует значительных сумм на счетах.

- Главное, что наша продукция востребована, - подчеркивает директор, - есть помощь и видение выхода из сложившейся ситуации. Уже сегодня портфель заказов просматривается на ближайшие три месяца. Хотя в летний сезонный пик предприятие временами было загружено лишь на 20-40% своих возможностей.

Конечно, сложность в том, что в нашем бизнесе большой рентабельности не получишь, слишком велика конкуренция. Поэтому выход из финансового тупика будет долгим и болезненным.

Эксклюзив плюс массовость
Рыночным преимуществом предприятия является широкая номенклатура выпускаемых изделий, их более 500. Предприятие изготавливает железобетонные изделия для жилищно-гражданского и промышленного строительства, а также изделия для зданий, для дорожного строительства, конструкции теплотрасс, железобетонных ограждений, конструкции для сельскохозяйственных сооружений и т.п.

Впрочем, одновременное выполнение заказов по значительному ассортиментному ряду усложняет экономику производства. Одно дело, когда линии по изготовлению железобетонных изделий работают по принципу конвейера, на котором массово производится всего несколько однотипных конструкций. Совсем иные затраты возникают при производстве небольших серий, поскольку необходима постоянная переналадка вспомогательного оборудования.

- Для индивидуального заказа необходимо сделать специальную опалубку, что увеличивает время изготовления и снижает общий объем выпуска, - поясняет В.Бутримов. - При производстве массовых изделий на одной линии можно в смену выпустить 30-40 м3 конструкций, а индивидуальных заказов - всего 10-15 м3. Сейчас две линии предприятия перенастраиваются на выпуск массовых крупногабаритных изделий: колон, свай, балок и т.д.

Но и от эксклюзива отказываться предприятие не собирается. Просто стоит задача сбалансировать производственный портфель на предмет экономической эффективности.

- У нас есть пропарочные камеры большого объема, где можно обрабатывать крупногабаритные изделия, которые востребованы в нашем регионе, - продолжает руководитель. - Собираемся также избавиться от части неиспользуемых производственных площадей и земельных «наделов», чтобы снизить налоговою нагрузку. Но необходимо все тщательно просчитать, поскольку передача земель городу также требует немалых инвестиций. Нужно перенести забор, инженерные сети, вырубить деревья, заплатить немалый налог и т.д.

Для снижения энергопотребления планируется ввести в строй мини-котельную, работающую на местных видах топлива, которая будет отапливать административное здание. Нуждается в модернизации итальянская линия по производству плит пустотного настила, введенная в строй в 1998 г.  По технологии на линии длиной 100 м вначале натягиваются стальные тросы с усилием 25 т, а затем идет процесс заливки бетоном. После застывания сплошная железобетонная «лента» режется на изделия необходимой длины. Но при этом от каждой бухты остаются неиспользуемые «хвосты» тросов длиной 70-90 м, планируемая доработка линии позволит наладить более гибкое безотходное производство - от 25 до 100 м.

Нуждается в усилении экономическая служба предприятия, поскольку от правильно рассчитанных затрат напрямую зависит будущая прибыль. Пока и на этом фронте есть пробелы, особенно в расчетах сложных схем с использованием давальческого сырья при работе с российскими партнерами на экспорт. Требует более тщательного подхода и организация производственной цепочки: от заключения договоров, выстраивания под планируемую производственную программу четкого снабжения, логистики и т.д.

- Сейчас уже просматривается некоторая стабильность, которую со временем необходимо трансформировать в устойчивую бесперебойную работу, - подытоживает В.Бутримов. - В следующем году, при поддержке материнской компании и холдинга «Белорусская цементная компания», планируем провести частичную модернизацию бизнес-процессов. Но и сами сидеть сложа руки не будем, к весне рассчитываем выйти на рынок товарного бетона, можем производить этой продукции более 150 м3 в смену. Уверен, что шаг за шагом нам удастся выйти из сложившейся ситуации, при этом станем сильнее, чем в докризисные времена.

Филиал № 5 «Могилевжелезобетон»
ОАО «Белорусский цементный завод»
212030, г. Могилев, Славгородское шоссе, 165
Тел.:     +375 222 40 59 33
+375 222 44 24 18
www.mogbeton.by   -
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра., Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

{jcomments on} 

Елена ЗАЙЧЕНКО

Может, кому-то заголовок этой статьи покажется излишне хлестким, а заложенные в него сомнения преувеличенными, но ситуация на многих предприятиях отрасли далеко не радужная, ее впору назвать патовой. Изменить ее способно лишь кардинальная трансформация подходов в хозяйствовании.

То, что 5-10 лет назад было последней мебельной новинкой, сегодня уже безнадежно устарело. По финансовому обороту, скорости обновления ассортимента, уровню инвестиций в исследования и инновации отечественная мебельная промышленность далеко отстает от зарубежных производителей. А ведь положение дел в мебельной промышленности во многом является индикатором состояния экономики всей страны.
По прогнозам экспертов, если ничего кардинально не изменить, белорусская мебельная промышленность столкнется с очень жестким кризисом уже в ближайшие 5 лет. И привычный авторитарный стиль управления с принципом «инициатива - наказуема» уже не решит проблемы.

С высоты лет
В далеком 1994 г. я попала на одно из ведущих деревообрабатывающих предприятий отрасли и «задержалась» там на 9 лет. Как ни удивительно, все эти годы предприятие модернизировали. Только тогда оперировали другими, более модными на тот момент понятиями - конверсия, переориентация. В приказном порядке на предприятии была создана служба маркетинга. Хорошо помню, как «переименованный» в директора по маркетингу коммерческий директор стеснялся своей новой должности, представляясь иначе. Рынок мебели в этот докризисный период был одним из наиболее успешных сегментов товарного рынка.

Но уже тогда были предпосылки для возникновения сегодняшних проблем. С 1990 г. спросом пользовалась только часть ассортимента: беспрецедентно-элитные дорогие наборы и коллекции из натурального материала. За пределами страны поистине популярными были наборы мебели для прихожей, шкафы-витрины. Актеры, высокие чиновники, политические деятели с удовольствием приобретали и даже рекламировали белорусскую мебель. Постепенно снимали с производства так называемые «стенки», заменяя поливариантными наборами мебели для спальни, прихожей, гостиной.

В это время уже успешно функционировала собственная торговая и дилерская сеть. Тем не менее плановые и сбытовые отделы соответствовали административной системе: планы подстраивались под уже сформированные решения руководства, специалисты отдела сбыта фактически выполняли функцию распределения успешного на рынке ассортимента, без способности и желания продвигать неходовой товар, многотомные отчеты маркетинговой службы «перечеркивал» художественный совет. Успешный экспорт в Россию был связан с меньшей стоимостью рабочей силы и некоторым запоздалым пробуждением ее деревообрабатывающей отрасли. Возможно, это было лучшее время для отрасли. Но необходимо понимать, что оно не повторится уже никогда.

Сейчас отрасли нужно не возвращение, а развитие на основе многолетних опыта, знаний, в союзе с изменениями и инновациями. Например, все видят, что строительство жилья не растет сегодня значительными темпами, но усиливается рынок аренды, человек становится мобильнее и предпочитает все чаще аренду домовладению. Понятно, что экономическая ситуация или временное отсутствие не всегда позволяет сразу приобрести мебель. Но приходит время, когда старый диван заменить просто необходимо. И здесь нужно понять и использовать понимание того, что мебель сегодня - это сегмент, где инновации должны преобладать. Инновации и в том, как делать мебель, и в том, как продвигать на стратегические рынки.

Если производитель предлагает кресло со встроенными динамиками, то его можно продавать не только в мебельном магазине, но и в магазине музыки или электроники. Не нужно бояться нетрадиционных каналов продвижения. Матрасы и кровати - самое широкое поле для инноваций. Например, кровати, которые контролируются интеллектуальными устройствами. Опять подсказка рынка: сегодня потребитель ищет ценность в продукции, которая ему интересна. И тут же еще один девиз-слоган: от уравнения «цена - качество» к уравнению «цена - ценность». Непросто осознавать, что привычные стандарты, технические условия и т.д. уже недостаточны и неактуальны, как, впрочем, и то, что неактуальна инициатива «Сделано в Беларуси» или национальный бренд «Белорусская мебель».

Как маркетолог со значительным практическим опытом заявляю, что «Сделано в Беларуси» - не импульс к покупке. Приходилось бывать во многих регионах бывшего СССР и знаю наверняка, что к сожалению, слоган пока означает приемлемую цену на продукцию непритязательного спроса. Но это не будет и не может быть основой продвижения, как бы не хотелось или как бы не рады были обманываться сегодняшние руководители коммерческих и маркетинговых служб предприятий. Однажды придут компании, которые будут развивать импортные бренды здесь, чтобы снизить затраты на свою продукцию на рынке. Их мебель будет произведена в Беларуси, и что в этом случае будет с брендом «Белорусская мебель»?

Забываем о главной цели создания бренда - повышение стоимости продукции. Как ни обидно, но переплачивать за «Сделано в Беларуси» сегодняшний потребитель не будет. Он с удовольствием заплатит за добавленную ценность. Да и повышение доходности от продажи ценности позволит в конечном итоге платить достойную заработную плату специалистам отрасли.

Пик спада интереса к белорусской мебель пришелся на 2009 г. Авторитарное управление, когда для повышения эффективности необходимо понуждать и контролировать, и при этом все готовы выполнять указания сверху, себя изжило. Дальнейшее развитие мебельной промышленности зависит от того, как отрасль поведет себя в сложный период, в том числе и в решении таких задач, как повышение доходности продукции при условии конкурентоспособной цены, внедрение современных процессов в организации производства, автоматизация, развитие безотходных технологий, оптимизация продуктового портфеля, создание брендов, интеграция в дизайн инновационных решений…

Красота спасет предприятие
Отдельно хотелось бы остановиться на дизайне. «Используя дизайн как инструмент, можно эффективно управлять производственными возможностями, - говорит известный белорусский мебельный дизайнер Александр Строганов. - Задача промышленного дизайна, с одной стороны - создавать такой продукт, который бы нравился людям и пробуждал в них стремление к его приобретению, а с другой - все, что соз¬дано дизайнером, учитывая функциональную целесообразность и эстетическую привлекательность, должно обладать способностью к ритмичному серий¬ному воспроизводству в рамках промышленных мощностей конкретного производства. Есть еще и третья задача - задача имиджа, формирования бренда: весь видеоряд производимой продукции должен достойно представлять компанию на любом уровне, выгодно проявлять все ее возможности, быть гибким и уметь приспосабливаться к решению самых сложных задач, удовлетворяя вкусам самого взыскательного заказчика».

А.Строганов по праву считает, что мощный производственный потенциал, которым обладают белорусские предприятия, не реализован в полной мере. «Дизайн как инструмент» - сегодня звучит как еще один своеобразный слоган и руководство к действию. Мебельный сегмент всегда тесно связан с модой и трендами в интерьерной индустрии. Считается, что в современных условиях для достижения успеха в продвижении мебельной продукции нужно быть либо самым дешевым, либо самым уникальным. Мелкие производства здесь не имеют перспектив. А вот крупные предприятия, работающие в среднем и дорогом сегментах останутся конкурентоспособными.

Но ни то, ни другое не свойственно сегодня белорусской мебели. Будущее - за инновационной дизайнерской мебелью и сильными мебельными брендами. Именно поэтому мебельных дизайнеров необходимо взращивать, обучать и сохранять за предприятием пожизненно. Запросы потребителя будут только расти в части удобства, функциональности, уникальности и эстетичности. К сожалению, как бы ни «кричала» реклама, сегодня белорусские производители не могут обеспечить потребности притязательного потребителя. А «безадресный» мебельный дизайн скоро станет неактуальным. И может так случиться, что даже повышение импортных пошлин не сыграет в пользу отечественной мебели.

Что же будет с мелкими производителями при позитивном развитии сценария? Ведь соперничать с крупными производителями они не смогут. В условиях жесткой конкуренции независимость мелких производителей мебели будет, вероятнее всего, формальной. Они будут тесно связаны с крупной мебельной структурой, выступая субпоставщиками более крупных предприятий, специализируясь, например, на изготовлении отдельных предметов или деталей мебельной продукции, сопутствующих товаров, предназначенных для использования более крупными производителями.

Также для развития мебельной отрасли неплохо было бы самостоятельно обеспечивать себя высококачественными компонентами для производства мебели, мебельными механизмами, фурнитурой, лакокрасочными изделиями. Всем тем, что в больших объемах закупается за рубежом. Благодаря планам модернизации, есть предпосылки улучшения ситуации с современными древесными материалами. Но мебельные ткани, фурнитура как закупались, так и преимущественно закупаются.

Многие считают, что постсоветский покупатель отличается крайне низкой культурой потребления, и ориентироваться он будет на знакомую и приемлемую для отечественного жилья продукцию. Извините, не соглашусь, прежде всего потому, что не нужно умалять своего потребителя. Во-вторых, потому, что его воспитание - также первоочередная задача маркетинговых служб предприятия. И если отечественным дизайнерам не ориентироваться на лучшее сегодня, завтра мы получим… точнее, не получим потребителя в принципе.

«За внешним видом изделий четко угадывается проектирование «от каталога» западных производителей. Вывод напрашивается сам собой: несмотря на более-менее современный парк оборудования и отдельные успешные разработки, в целом, по отношению к тому же прототипу, продукция предприятий выглядят блеклой и неорганизованной», - делает выводы дизайнер А.Строганов. При этом традиционный курс на расширение ассортимента не всегда оправдан. На работающих мебельных предприятиях концерна ассортимент скорее «зашкаливает» и дублируется практически каждым из них.

Перед тем как планировать объем выпуска, формировать производственную программу, необходимо знать, где, когда и по каким ценам этот ассортимент будет продаваться. Для чего следует изучить спрос, рынки сбыта, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Гонку за ассортиментом, возможно, заменит специализация в рамках концерна. Оставаться конкурентоспособным широкий ассортимент сегодня не помогает. Производители мебели вкупе с концерном должны пересмотреть отраслевую стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными за счет улучшения технологий, диверсификации рынков, специализации.

Объединяя интеллект
Необходимо объединить специалистов ради одной цели и создать специальный мебельный институт, аналитическая группа которого будет отслеживать наиболее перспективные направления и планировать работу в интересах белорусской мебельной промышленности. Финансирование исследований для стратегической отрасли должно осуществляться и за счет государства, и за счет предприятий. При этом результат исследований должен принадлежать институту, но «заказчик» (мебельное предприятие любой формы собственности) может выкупить патент или использовать результаты исследований, приобретя отчет. Мебельный институт будет работать только для мебельной промышленности, и результаты должны быть прикладными, применимыми в мебельной промышленности, в том числе с учетом парка оборудования и планов по модернизации.

Заметим, общий износ оборудования белорусских деревообрабатывающих предприятий составляет не более 40%. В парке оборудования - такие известные бренды, как Primultini, Gridgio, IDM, Homag, Cosmec, Biesse, Lignacon, Heessemann, Kuper, Weining, IMA… Этого в принципе уже достаточно для производства конкурентоспособной продукции. Конечно, не нужно ожидать, что все проекты мебельного института будут успешными. Если он будет способен выдать 50% удачных проектов, то мы достигнем уровня исследовательских институтов ведущих мировых корпораций. Так к чему же необходимо стремиться? И где та стратегия, которая будет годами успешной?

Попробуем все свести к понятному выводу: Мебель сегодня - это низкая цена и высокая технология. Под таким девизом и нужно работать. Рынок сегодня не только диктует условия, но и подсказывает решения. Не под силу отдельному предприятию деревообрабатывающей отрасли глобальные исследования, независимая аналитика, стратегический маркетинг, уникальный дизайн и инновационные конструкторские разработки. Все это может быть отдано на аутсорсинг новой структуре - институту. Понятно, что сотрудников в такой структуре должно быть достаточно. В перспективе поиск кадров необходимо начинать с выпускников, студентов. Исключительно на будущее будет работать и финансирование студенческих исследований, когда наиболее способным институт выплачивает заработную плату и предоставляет возможность трудоустройства на перспективные предприятия отрасли.

В свою очередь менеджменту производственного предприятия следует сконцентрироваться на решении производственных задач и реализации готовой продукции. Ведь в наше время ситуация изменяется настолько быстро, что руководителям мебельных предприятий приходится решать не менее 30 практических задач в месяц, хотя фактически удается 1-2. Возможно, кто-то увидит здесь своеобразную «модернизацию» концерна. Но неужели необходимо все начинать с нуля, разрушив опыт десятилетий? Деревообрабатывающая отрасль Беларуси по праву может гордиться своим опытом.

С поправкой на глобализацию
Постепенное снижение пошлин на мебель, связанное со вступлением России в ВТО, практически не дает нам времени для рассуждений, и если мы не адаптируемся в новых условиях, то, возможно, не выдержим конкуренцию с мировыми поставщиками мебели. Как не обидно констатировать, для мировых рынков белорусская мебель в большинстве своем неконкурентоспособна. Доля Беларуси в структуре мирового экспорта незначительна, а структура товарного ассортимента представляла и представляет собой мебельные полуфабрикаты или мебель под заказ.

Понятно, что наиболее опасным конкурентом для всех сегодня является Китай. После его вступления в ВТО в 2001 г. различные страны и корпорации приняли меры по защите национальных производителей в этом товарном сегменте. Например, американцы поддерживают мебельщиков снижением тарифов, принимают иные меры по сохранению конкурентоспособности и рабочих мест в отрасли. Пока одни руководители увольняют сотрудников, закрывают предприятия, переходят на сокращенный рабочий день, другие реализовывают методы «бережливого производства» и инвестируют в оборудование, которое способно повысить производительность.

Минимизация отходов, разумное проектирование или перепроектирование производства, инвестиции в основной капитал и труд - вот что необходимо брать на вооружение, чтобы выдержать конкуренцию. Стратегия, ориентированная на высокоценные сегменты, обеспечивает большую прибыль для предприятий. Она также сложна для повторения конкурентами. К составляющим такой стратегии стоит отнести дизайн, а также методы распределения и маркетинга, которые зависят от глубокого знания рынка и потребителя.

Некоторые предприятия концерна способны концентрироваться на специальных продуктах и на более высоких ценовых сегментах мебели. При производстве высококлассной и нестандартной мебели меньше шансов быть вне игры, потому что такая специализация требует больше навыков для производства и стандартизации.

Представителям отрасли также следует помнить, что деревянная мебель -вне времени и тенденций, и именно белорусская мебель - часть среды, находящейся в единстве с природой и окружающим нас миром. Потребитель выбирает то, что изготовлено из понятных составляющих, на известных и экологически безопасных производствах и, соответственно, безопасно для дома и человека.

{jcomments on} 

Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ

Пора опровергнуть миф о том, что учеба в частном вузе стоит дороже, чем в государственном, а если студент платит, то независимо от успеваемости ему гарантирован диплом. Своим видением проблем в сфере образования мы попросили поделиться Степана СОКОЛА, доктора юридических наук, профессора, председателя попечительско-координационного совета «БИП - Институт правоведения».

- «БИП - Институт правоведения» ведет свое начало с момента образования Минской высшей юридической школы Союза юристов БССР в 1990 г., тогда я стал одним из соучредителей. Первоначально юридический вуз не задумывался как частный, планировалось сделать его структурным подразделением Союза юристов, но с участием конкретных физических лиц.

В те времена было больше свободы, учебные планы писали самостоятельно, при этом в чем-то опережали государственные вузы. Например, ввели новые специальности, которых тогда не готовили ни в Беларуси, ни в России: налоговое и банковское право, правовое обеспечение внешнеэкономической деятельности и т.д. Сегодня институт выпускает 700-800 юристов в год, создано два филиала в Гродно, Могилеве.

В период становления вуза ощущался кадровый «голод», но здесь помогли жизненный опыт и личностные отношения с ведущими юристами Беларуси, поскольку за плечами были годы работы в Академии наук, Министерстве образования и Гродненском университете. Несколько преподавателей, приглашенных из БГУ, вошли в состав соучредителей. Некоторые из них, например, бывший заместитель председателя Конституционного суда, заслуженный юрист Республики Беларусь, ассоциированный член Венецианской комиссии от Беларуси Александр Марыскин был у нас доцентом кафедры права.

Сегодня ядро педагогического коллектива «БИП - Институт правоведения» составляют высококвалифицированные преподаватели, среди которых более 30 докторов наук, свыше 140 кандидатов наук. Для повышения качества учебного процесса к преподаванию в институте привлекаются ведущие специалисты и лучшие научные кадры нашей республики, стран ближнего и дальнего зарубежья.

- Степан Федорович, насколько уровень юридического образования, получаемого в частных и государственных вузах, соответствует требованию времени и сопоставимы ли они по качеству?

- Конечно, с усилением бюрократизации системы высшего образования возможность творческого подхода вузов к совершенствованию образовательных программ  и методик сузилась. Более 90% учебных программ, в том числе почасовой лекционный «трафик» спускается сверху, так что учебные заведения практически не могут оказывать существенного влияния на учебный процесс. А жаль, ведь оценивать тот или иной подход к образовательному процессу нужно не по промежуточным, а по конечным результатам.

Я давно являюсь ярым противником использования германской лекционной системы образования в прежних объемах, поскольку в век интернета необходимо больше внимания уделять современным методам обучения, например, ролевым играм. К примеру, у нас по гражданскому праву предусмотрено 180-200 ч лекций, хотя можно было бы значительную часть этого времени использовать для практической подготовки.

Возвращаясь к вашему вопросу о качестве образования, стоит отметить, что, например, более половины сотрудников прокуратуры и судейского корпуса Могилевской области - выпускники нашего вуза. Мы гордимся тем, что первый заместитель председателя Следственного комитета Республики Беларусь, полковник юстиции Алексей Волков в 1996 г. окончил наш институт.  Наши выпускники занимают высокие посты начальников управлений и отделов в прокуратуре Республики Беларусь, Минюсте и т.п.

Иначе говоря, дальнейшая карьера зависит больше от самого человека, его настойчивости, стремления к постоянному самообразованию, чем от того, какой вуз он окончил: частный или государственный. Так, в моей семье старшая дочь закончила юрфак БГУ, а сын - наш институт. Сейчас он кандидат наук, доцент, и я как юрист не вижу разницы в их профессиональной квалификации.

Конечно, если взять среднестатистический уровень подготовки, то может оказаться, что наши выпускники уступают в этом выпускникам БГУ, но я уверен, что аналогичная ситуация будет по другим специальностям и вузам. Потому что БГУ - ведущий вуз страны, туда изначально приходят лучшие выпускники школ, нам же, как и другим учреждениям высшего образования, при наборе абитуриентов приходится довольствоваться остаточным принципом.

Ошибочно также предположение, что если человек заплатил деньги за обучение, то он гарантированно получит диплом о высшем образовании. Ничего подобного!  У нас стандартные требования к успеваемости, и если студент не справляется с учебной программой, никто его насильно «за уши» тащить не будет, таких мы безоговорочно отчисляем из института.

- В равных ли экономических условиях работают частные и государственные вузы?

- Очевидно, что государственным вузам выживать проще, поскольку вся расходная часть по аренде зданий, коммунальным платежам, приобретению необходимого оборудования и т.д. финансируется из бюджета. У нас же главными «инвесторами» являются студенты.
Казалось бы, в такой ситуации реальная плата за обучение в госвузах должна быть ниже, чем в частных, а на самом деле - наоборот. К примеру, в БГУ плата за обучение на юрфаке составляет около 23 млн. руб. в год, а у нас - около 13 млн.

В нынешних условиях, когда все вузы страны столкнулись с недобором студентов, который обусловлен демографической «ямой», выживут только сильнейшие. Так что в образовательной сфере возможен вариант объединения слабых структур с более сильными, поскольку конкуренция усиливается. Радует тот факт, что в таких сложных условиях набор студентов в нашем институте в этом году превысил прошлогодний, чем не может похвастаться ни один другой вуз страны.

- Понятно, что создание любого бизнеса требует определенных условий. Вы могли бы повторить все заново, создав вуз в наше время?

- Однозначно - нет, и не потому, что мне не хватило бы для этого целеустремленности или профессионализма. Как я уже говорил, нашими первоначальными «инвесторами» были студенты, ибо начинали практически с нуля, а сегодня еще до старта частного образовательного проекта нужно инвестировать в него несколько миллионов долларов.

Например, чтобы получить лицензию, надо представить в Министерство образования документы, подтверждающие наличие необходимого оборудования, собственных учебных площадей, квалифицированного штата преподавателей и т.п. То есть еще не получив ничего, необходимо затратить значительные средства.

Так что создание частного вуза в Беларуси сегодня возможно только теоретически, поскольку этот бизнес никогда не был сверхприбыльным. Даже лучшие частные университеты мира получают помощь в виде грантов от государства, различных фондов и бывших выпускников. Но в то же время я уверен, что у нашего института, как и у частного образования в целом, есть будущее.

Частное учреждение образования «БИП - Институт правоведения»
220004, г. Минск,  ул. Короля, 3
Тел.:     (017) 211-01-58 (приемная ректора)
(017) 211-03-31 (приемная комиссия)
Факс:    (017) 211-01-58
www.bip-ip.by
е-mail  : Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

{jcomments on} 

Дмитрий КОРШУН

Стоит признать, Беларусь действительно покорила мир, но не тракторами или холодильниками, калийными удобрениями или молочными продуктами, а, в первую очередь, компьютерными играми. В наш World of Tanks (англ. – «Мир танков») играют более 110 млн. человек на всех континентах.

Авторами экспортного бестселлера стала группа белорусских программистов компании Game Stream, которая на момент выхода игры на рынок в 2010 г. была относительно небольшой (в ней трудилось до 200 человек). World of Tanks - не первая разработка этой компании, до него создали с десяток игр, но именно «танки» приглянулись широкой аудитории. Компьютерный продукт с его техническими характеристиками удачно вписался в массовое распространение широкополосного безлимитного интернета, но главное - удалось применить прогрессивную стратегию продвижения на рынок. С участием иностранных инвесторов из Wargaming.net был обеспечен выход на международные рынки (PR, финансирование, юридическая поддержка и др.), тогда как Game Stream стал своеобразным производственным цехом.

Потребителя «зацепили» реалистичностью игры: все танки имеют прообразы, которые когда-либо были приняты на вооружение или хотя бы ...(продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Владимир ТАРАСОВ

В 2014 г. экономика Беларуси фактически вошла в состояние стагнации, многим предприятиям пришлось забыть о росте и думать только о том, как удержаться на старых позициях. Это в полной мере отразилось на состоянии 100 крупнейших ОАО Беларуси. Впрочем, ситуация была неоднозначной, и если некоторые предприятия находились в кризисе, то другие преуспевали. Некоторые ОАО во II квартале даже сумели заметно улучшить свои показатели по сравнению с началом года.

Лидерам становится тесно
Если в 2013 г. наибольшую чистую прибыль среди ОАО страны (без учета банков) получил Мозырский нефтеперерабатывающий завод (1,75 трлн. руб.), то по итогам I полугодия 2014 г. его чистая прибыль составила 1,27 трлн., что оказалось вторым результатом. На первое место вышел Беларуськалий, заработавший чистую прибыль в объеме 3,5 трлн. руб.

Выручка Беларуськалия за полугодие достигла 13,5 трлн. руб., почти столько же, сколько за весь 2013 г. (14,8 трлн.). По этому параметру он довольно близко подошел к лидерам - Нафтану и Мозырскому НПЗ, получившим выручку за полугодие в размере 19,4 трлн. и 18 трлн. руб. соответственно.

Правда, его достижения не уберегли предприятие от критики. Президент Беларуси Александр Лукашенко 6 ноября в ходе своего выступления при назначении Ивана Головатого генеральным директором ОАО «Беларуськалий» сообщил, что на этом предприятии выявлены недостатки, связанные с расходами валюты на закупку технологического оборудования. Кроме того, обнаружены сотрудничающие с калийным гигантом фирмы, где дети руководителей предприятия являются работниками или учредителями. Впрочем, Президент отметил, что ситуация на Беларуськалии более-менее нормальная.

Предприятие действительно тратит значительные средства на закупку оборудования и модернизацию. Так, его прибыль от реализации продукции за I полугодие достигла 5,7 трлн. руб., тогда как убытки по текущей деятельности достигли 0,88 трлн., а убытки по инвестиционной, финансовой и иной деятельности - 0,45 трлн.. Это составило соответственно 15,5 и 8% к его прибыли от реализации.

Но подобные убытки характерны для всех ОАО, которые модернизируют предприятия, и у Беларуськалия они вовсе не рекордные в относительном выражении. Так, например, у ОАО «Нафтан» убытки по двум указанным статья составили около половины прибыли от реализации, а у Белорусского металлургического завода - примерно две третьих.

В целом же 100 крупнейших ОАО Беларуси в I полугодии потратили на текущие расходы и инвестиции около 40% прибыли от реализации. Вместе с уплатой налогов это привело к тому, что их чистая прибыль составила всего 46,4% прибыли от реализации.

На первом месте по величине выручки среди ОАО, сделавших свои финансовые отчеты достоянием общественности (предоставлены Минфином), по-прежнему нефтеперерабатывающий завод «Нафтан». Мозырский НПЗ получил ненамного меньшую выручку, но обеспечил намного более высокую экономическую эффективность в части отношения прибыли от реализации к выручке (9,2% против 3,6% у Нафтана).  

В целом в I половине т.г. конкуренция за право называться крупнейшим ОАО Беларуси немного выросла. Мозырский НПЗ и Беларуськалий догоняют Нафтан. Остальные компании, входящие в десятку крупнейших акционерных обществ страны, в этом необъявленном соревновании не участвуют.

На четвертом месте по величине выручки оказалась Белорусская калийная компания, сообщившая о выручке в 10,2 трлн. руб. Но это доход от перепродажи продукции Беларуськалия, поэтому относить БКК к крупнейшим предприятиям страны, возможно, вообще не стоило бы. Впрочем, БКК за свою посредническую деятельность получает вполне реальную и солидную прибыль. В частности, прибыль от реализации за полугодие составила 335,3 млрд. руб., что равняется почти половине прибыли Нафтана.

Пятое место по объему выручки - у Белорусского металлургического завода - управляющей компании холдинга БМК. Отношение прибыли от реализации к выручке у этого предприятия оказалось равным 5,8%. Однако и расходы на текущие нужды и инвестиции были значительными, в результате чего чистая прибыль составила всего 24,2% к прибыли от реализации, или 107,5 млрд. руб.

Несколько лучше обстоят дела на химическом предприятии - ОАО «Гродно Азот», расположившемся на 6-м месте «турнирной таблицы». Его прибыль от реализации оказалась немного больше, чем у металлургического предприятия и составила 454,7 млрд. руб., тогда как маржинальность (отношение указанной прибыли к выручке) значительно выше - 8,5%.

А вот на другом химическом предприятии - ОАО «Могилевхимволокно», занявшем последнее место в десятке крупнейших ОАО страны, прибыль от реализации составила за рассматриваемый период всего 27,5 млрд. руб., или 1,1% от выручки.

Минский тракторный завод (7-е место) по итогам I полугодия продемонстрировал примерно такие же итоги деятельности, как и Гродно Азот. Выручка МТЗ составила 5,2 трлн., прибыль от реализации - 417,6 млрд. руб., а отношение этих параметров - 8%. Однако сравнительно благополучные показатели дались заводу непросто: предприятие понесло значительные расходы, в результате чего чистая прибыль составила всего 17,4% прибыли от реализации.

Но это еще можно считать хорошим результатом по сравнению с итогами работы Минского автомобильного завода, занявшего 8-е место по величине выручки за рассматриваемый период. При объеме выручки 4,7 трлн. его прибыль от реализации оказалась довольно скромной (84,6 млрд. руб.) и вся была съедена убытками от текущей деятельности и инвестиций. В результате предприятие получило чистый убыток в размере 91,4 млрд. руб. Впрочем, динамика показателей у ОАО положительная, так как в I квартале оно имело убытки и от реализации.

Улучшается ситуация в ОАО «БелАЗ», которое в I квартале было рекордсменом по величине чистых убытков (116,1 млрд. руб.). По итогам полугодия данный убыток сократился до 32 млрд. руб. В то же время прибыль предприятия от реализации достигла 311,3 млрд. - 13,8% к выручке. Это высокий результат. Чистая же прибыль у акционерного общества отрицательная вследствие высоких расходов из прибыли на текущую деятельность и инвестиции.

На продажу
Три из десяти крупнейших ОАО Беларуси в ближайшее время частично могут быть проданы российским инвесторам - МАЗ, Гродно Азот и Могилевхимволокно. Кроме того, в совместных интеграционных проектах участвуют еще два - Интеграл и Минский завод колесных тягачей (МЗКТ), попавшие в список 100 крупнейших ОАО Беларуси. Итого 5 из 100.

Как сообщил 31 октября первый вице-премьер Владимир Семашко, к концу 2014 г. могут быть приняты решения по Гродно Азоту и Интегралу. Предполагается, что эти предприятия получат средства для развития и одновременно расширят свои возможности для сбыта продукции в России.
Наиболее благополучным из «пятерки» выглядит МЗКТ. Он находится на 26-м месте по величине выручки среди белорусских ОАО в I половине 2014 г. (1,1 трлн. руб.), тогда как прибыль от реализации составила 225,6 млрд., или 22,4% от выручки. Расходы на инвестиции и текущую деятельность из прибыли оказались у него сравнительно небольшими, в результате чего чистая прибыль была всего примерно на треть меньше, чем прибыль от реализации.

ОАО «Интеграл», вернее управляющая компания холдинга «Интеграл», находится на 68-м месте по величине выручки, получив 583,6 млрд. руб. выручки. Прибыль от реализации достигла 82,5 млрд. руб, что составило 14,1% от выручки. Тоже неплохой результат. Правда, данная прибыль большей частью ушла на инвестиции, в результате чего чистая прибыль ОАО оказалась равной всего 10 млрд. руб.

В целом, за исключением МАЗа, белорусские ОАО, участвующие в интеграционных процессах с российскими предприятиями, выглядят довольно привлекательными.

Вместе с тем, наверное, стоило бы опровергнуть доводы тех, кто говорит о значительном усилении контроля России над белорусской экономикой в случае продажи россиянам пакетов акций упомянутых предприятий. Ведь на долю «пятерки» в I полугодии т.г.пришлось лишь 8,8% выручки 100 крупнейших ОАО страны. А их суммарная прибыль от реализации и того меньше - 3,1%. В масштабах всей экономики страны их роль еще меньше.
Более заметна доля работников «пятерки» среди топ-100 ОАОК - 13%. На указанных пяти предприятиях работает 44,5 тыс. человек, немногим менее 1% от численности всех людей, занятых в экономике Беларуси.

В лидерах строители и пищевка
Многие привлекательные ОАО не участвуют в переговорах о продаже пакетов акций иностранцам, что, в принципе, понятно: если предприятие работает с высокой прибылью, то у него достаточно средств для самостоятельного развития. При этом к числу маржинальных можно отнести представителей разных отраслей.

Хорошие показатели показали многие строительные организации. Например, крупнейшее предприятия строительной отрасли - ОАО «МАПИД» заняло 18-е место по величине выручки в I полугодии 2014 г. и получило прибыль от реализации в размере 291,6 млрд. руб., или 17,6% к выручке. При этом чистая прибыль предприятия составила 45,7% к прибыли от реализации.

ОАО «Гроднопромстрой», второе по величине среди строительных предприятий, оказалось на 24-м месте в топ-100. Доля его прибыли от реализации в выручке составила 15,2%. Гродненское предприятие использовало значительную часть прибыли от реализации на расходы по текущей деятельности и инвестиции, в результате его чистая прибыль составила 49,8% прибыли от реализации. Близкие показатели имело и третье по величине выручки строительное предприятие - ОАО «Гродножилстрой» (40-е место). Указанные выше параметры у него составили 17,9 и 49,7% соответственно.

Рассмотренные показатели у трех крупнейших ОАО Беларуси, относящихся к строительному сектору, оказались на удивление близкими.
Много эффективных ОАО среди предприятий пищевой промышленности. В число 10 крупнейших обществ Беларуси они не попали, но в списке 100 крупнейших ОАО Беларуси их очень много. Самым крупным оказалось ОАО «Савушкин продукт», занявшее 12-е место по величине выручки, ненамного отстав от одного из гигантов белорусского машиностроения - БелАЗа. Что уже само по себе характеризует значение пищевой промышленности для нашей страны.

Выручка флагмана молокоперерабатывающей отрасли за полгода составила 2,2 трлн. руб., а прибыль от реализации - 231,2 млрд. руб. (10,4% от выручки).

У него есть конкуренты. Быстро растут показатели у ОАО «Бабушкина крынка» и «Слуцкий сыродельный комбинат», занявших соответственно 14-е и 15-е места по величине выручки среди ОАО Беларуси. Их выручка за полугодие составляла 1,83 трлн. и 1,78 трлн. руб. соответственно, а доля прибыли от реализации в выручке - 8 и 9,1% соответственно.

Крупнейшие представители молочной промышленности, как и строители, значительную часть прибыли направляют на текущие и инвестиционные цели. У ОАО «Савушкин продукт» и «Бабушкина крынка» отношение чистой прибыли к прибыли от реализации немногим превысило 50%. А у Слуцкого сыродельного комбината оно составило всего 2,1%, т.е. почти вся прибыль ушла на инвестиции.

При этом по маржинальности среди предприятий пищевой промышленности лидируют, как и можно было ожидать, производители алкогольной продукции. Так, ОАО «Минск Кристалл», занимающее 49-ю позицию по объему выручки, получило прибыль от реализации в объеме 139,4 млрд. руб., или 18,9% к выручке. А пивзавод «Оливария», занявший 61-е место, заработал 94,1 млрд. руб. прибыли (14,7% к выручке).

 {jcomments on}

Наталья КУЛИБОВА, психолог

Она присутствует в его жизни так давно, что без этой особы он не представляет своего существования. При мыслях о ней его сердце начинает биться подозрительно медленно, будто хочет замереть, а руки холодеют от ужаса. По утрам он предпринимает слабые попытки спрятаться от преследовательницы под теплым одеялом, но та, презрительно хмыкнув, безжалостно вышвыривает его из постели и гонит на свое привычное место. Там он, превозмогая отвращение и стыд, отдается ей без остатка, не теряя при этом отрадной мысли о побеге. Но не тут-то было! Вечерами он, словно покорный раб, тащит ее с собой домой, и все для того, чтобы при свете ночника вести с ней долгие диалоги, приправленные жалостью к себе и мучительным чувством стыда.

Примерно так выглядит портрет человека, медленно «сгорающего» в рабочей топке. Термин «профессиональное выгорание» был предложен Генрихом Френдейбергером сравнительно недавно - около сорока лет назад. Но то, как быстро и прочно он укоренился в профессиональной среде, говорит о многом. В частности, о том, что вероятность стать жертвой работы весьма высока для каждого, кто причисляет себя к сонму ответственных, трудолюбивых и неравнодушных специалистов. Чем же можно объяснить данное явление?

Представьте, что в вашей квартире включены различные электрические приборы. Счетчик лихорадочно крутится, наматывая киловатт-часы электроэнергии. В какой-то момент напряжение становится столь велико, что вылетают пробки, все выключается, свет гаснет. Пробки - это защита от пожара.

То же происходит с человеком, который испытывает на себе непомерную нагрузку на рабочем месте. Рано или поздно он становится «обесточенным».

Весь ужас заключается в том, что несмотря ни на что, специалисту по-прежнему приходится выполнять свои обязанности точно и в срок. Откуда же ему брать силы? Ведь того, что имеется в запасе, хватает, как правило, ненадолго. Поэтому каждому из нас необходимо предпринять превентивные меры для того, чтобы избежать «замыкания». Рассмотрим факторы, принуждающие нас работать в крайне напряженном режиме, и попытаемся нивелировать их влияние.

Многозадачность
В пространстве многозадачности погрязло немало гениальных идей и задумок. Болото, состоящее из больших и маленьких дел, неотложных и отсроченных по времени целей, способно поглотить вас без остатка. Неудивительно, что к концу дня многие чувствуют себя как выжатый лимон, не сделав ничего стоящего.

Что может снизить напряжение?
Решение предложил Дуайт Эйзенхауэр. Его идея состоит в умении «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, т. е. расставлять приоритеты.

На все запланированные дела времени никогда не хватит, но можно достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую их часть.

Итак, делим обязательства на зоны:
1. Срочные и важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для работы. За них следует приниматься немедленно и выполнять их самому.
2. Важные, но не срочные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в неотложные и должны быть разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.
3. Срочные, но не важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Выполняйте их только после того, как сделано все, что было запланировано по первым двум пунктам.
4. Не срочные и не важные задачи. Часто они оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой.
От концентрации на задачах четвертой категории следует воздержаться.

Конкуренция
Иногда отношения в рабочем коллективе можно сравнить со спортивными состязаниями. Каждый день - это новый ринг, где участники соперничают за право быть лучшим. Каждый день - этот стресс, напряжение, схватка, порой жестокая и нечестная.

Что может снизить напряжение?
Достижение результата - это спорт, а вот получение удовольствия от процесса - это творчество. Всем известно, что креативный работник ценится выше бешеного карьериста, основная цель которого - догнать, обогнать, победить любыми путями. Научившись погружаться в текущий момент, не думая о результате, вы достигнете гораздо большего, чем могли себе представить.

Игнорирование телесных потребностей
Многие проблемы усугубляются из-за того, что мы слишком много живем в «голове», зацикливаясь на мыслительном процессе. Тело же воспринимаем как хранилище энергии, которое пополняется разве что лишь наспех закидываемыми килокалориями в обеденный перерыв. Но все не столь просто. Все не столь ужасно. Наше тело нуждается в удовольствии!

Что поможет снизить напряжение?
Йога, танцы или массаж - прекрасный способ «переселиться» обратно в тело и не дать себе засохнуть. Не можете найти для этого времени? Не стоит хитрить самим с собой. Во время «окон» на работе не «зависайте» в социальных сетях, а совершите небольшую пешую прогулку на свежем воздухе или почитайте бумажную книгу (именно бумажную, чтобы «разбудить» обонятельные и тактильные рецепторы), порисуйте, чтобы выплеснуть эмоции.

Бесцельность
Когда мы приходим на новое рабочее место, на нас мощным потоком сваливаются новые обязательства и задачи. Приходится много учиться, превозмогая лень и инертность. Трудно, но… так увлекательно! В отличие от дня сурка среднестатистического офисного работника, для которого толику новизны способна привнести разве что новая прическа секретарши босса.

Что поможет снизить напряжение?
Непременно, несмотря ни на что, ставьте перед собой цели, конкретные и осуществимые. И, конечно же, идите к ним. Ведь, как известно, человек без своих целей становится рабом чужих.

Только следует помнить: ваша цель должна быть только вашей. «Быть завтра лучше, чем вчера», - пожалуй, лучший девиз целеустремленного, воодушевленного, восхитительного в своей тяге к совершенству работника.

Неумение переключаться
Привычка таскать повсюду с собой рабочие проблемы - прямой путь к выгоранию, ведь это означает, по сути, состояние перманентного стресса.

Что поможет снизить напряжение?
Берите пример с медицинских работников. По окончании рабочего дня они переодеваются в обычную одежду, как бы «снимая» с себя вместе с медицинским халатом мысли о работе. Поэтому, уходя с работы, всегда закрывайте гештальт дня: задвигайте стул, выключайте компьютер, гасите свет в кабинете. Работа не должна вас «манить».

Проблема профессионального выгорания, конечно же, касается каждого из нас, но она вполне решаема. Достаточно просто вовремя прислушиваться к себе, своим потребностям и желаниям, не становясь бездушным винтиком в рабочей шарманке.

{jcomments on} 

Соблюсти платежную дисциплину, не допустить кассовых разрывов, обеспечить своевременное предоставление отчетности, выгодно разместить временно свободные средства - вот лишь часть вопросов, которые приходит-ся решать финансистам любой компании.

Для достижения этих целей ОАО «БПС-Сбербанк», помимо традиционного финансирования, предлагает корпоративным клиентам широкий спектр продуктов и услуг транзакционного бизнеса. Об их нюансах и особенностях рассказал Юрий СУШКЕВИЧ, исполнительный директор ОАО «БПС-Сбербанк».

- Юрий Эдуардович, начнем с сути понятия. Что такое транзакционный бизнес?

- Банковскую деятельность можно условно разделить на два больших блока: финансирование и обеспечение расчетов. Собственно, транзакционный бизнес и есть то самое обеспечение расчетов. Это, прежде всего, то, что позволяет клиентам вести ежедневную операционную деятельность, осуществлять расчеты со своими контрагентами, отправляя и принимая платежи в любой форме, с помощью любых инструментов, по любым каналам связи.

- Очевидно, что данное направление не является новым в вашей работе…

- Думаю, не будет преувеличением сказать, что как вид операционной деятельности это направление существует столько же, сколько существуют банки. Но как бизнес оно стало рассматриваться ОАО «БПС-Сбербанк» относительно недавно. Учитывая стабильность доходов от расчетного бизнеса по сравнению с волатильной кредитной маржой, он выглядит весьма привлекательным. Более того, у лидеров рынка доходы от этого бизнеса сравнимы с доходами от кредитования. Кстати, для международных банков - это давняя практика.

- Какие продукты и услуги входят в линейку транзакционного бизнеса?

- Две основные группы: продукты для обеспечения расчетов, которые позволяют клиенту получать средства и рассчитываться со своими контрагентами (внешняя деятельность), и продукты, помогающие клиенту оптимизировать свои денежные потоки, эффективно управлять оборотными средствами, размещать временно свободные денежные средства (внутренняя деятельность). К первой группе можно отнести открытие и обслуживание счетов, расчетно-кассовое, дистанционное банковское обслуживание, валютно-обменные операции и валютный контроль; ко второй - депозиты, облигации банка, депозитные сертификаты, продукты cash management и др. Из предлагаемого ОАО «БПС-Сбербанк» перечня продуктов и услуг каждый клиент может выбрать для себя комплекс, отвечающий потребностям именно его бизнеса.

- Юрий Эдуардович, чем удобен и выгоден комплексный подход для клиентов?

- Комплексное банковское обслуживание - это возможность для наших клиентов эффективно управлять своими расходами, что особенно актуально сегодня, когда каждый руководитель компании или предприниматель скрупулезно анализирует обоснованность своих затрат, в том числе на банковское обслуживание. Предлагаемая банком линейка пакетов операций позволяет клиенту, в зависимости от размера бизнеса, за фиксированную ежемесячную плату подобрать оптимальный по стоимости комплекс, в который входят определенное количество платежей и другие наиболее востребованные банковские услуги. Отмечу, что стоимость каждой транзакции, включенной в пакет, существенно ниже стоимости такой же банковской операции в отдельности.

- Какие транзакционные продукты пользуются наибольшим спросом?

- Важной составляющей комплексного банковского обслуживания в ОАО «БПС-Сбербанк» являются современные системы дистанционного банковского обслуживания и электронной торговли. Благодаря высокому уровню их развития, клиенты могут дистанционно совершать практически все банковские операции: от проведения платежей в любой валюте, выплаты зарплаты, покупки и продажи иностранной валюты и т.д. до возможности открытия аккредитива, осуществления переводов ценных бумаг или размещения свободных денежных средств в депозиты.
В качестве основного программного комплекса мы используем систему дистанционного банковского обслуживания BS-Client.

Это современная система электронных платежей с удобным настраиваемым интерфейсом, шаблонами платежных инструкций и различных заявок, которая позволяет контролировать все этапы обработки документа в банке, поддерживает разграничение полномочий и позволяет работать с банковскими документами в режиме 24 ч 7 дней в неделю. Сегодня более 90% наших клиентов успели оценить удобства управления своими деньгами на расстоянии.

Очень важно, что банк не стоит на месте и продолжает развивать услуги дистанционного банковского обслуживания. Помимо стандартных систем «Банк-клиент» и «Интернет-клиент» мы предлагаем такие услуги, как предоставление SMS-выписок на мобильный телефон, SWIFT-выписок в международном формате МТ940, использование мобильных приложений, таких как «Выписка моб@йл». Причем последняя услуга становится все более востребованной, и уже более 3 тыс. клиентов успешно ею пользуются.

Отдельно хотелось бы отметить не имеющую аналогов в Республике Беларусь услугу - заключение депозитных договоров посредством торговой интернет-площадки АС SavEx, без личного обращения клиента в банк. Подтверждение заключения депозитного договора осуществляется банком путем направления клиенту со-ответствующего сообщения и договора, подписанного сторонами электронными цифровыми подписями посредством системы ДБО «BS-Client». Таким образом, не требуется оформления депозитного договора на бумажном носителе, а время на заключение договора в автоматическом режиме составляет не более 1 мин! При этом банк самостоятельно списывает денежные средства на депозиты. Сегодня этот продукт очень популярен среди наших клиентов.

Торговая площадка АС «SavEx» позволяет визуально оценивать и анализировать котировки ведущих международных торговых площадок, просматривать котировки банка в режиме реального времени, заключать конверсионные сделки в режиме реального времени, получать новостную информацию.

Все больший интерес клиенты проявляют к таким эксклюзивным услугам банка, как покупка-продажа безналичных драгоценных металлов в виде банковских слитков. Данные операции предоставляют клиентам возможность сохранить и приумножить денежные средства за счет роста стоимости драгоценных металлов, а также позволяют диверсифицировать свои риски (инвестиционные, валютные, девальвационные и т.д.). Сегодня банк осуществляет операции с такими безналичными драгоценными металлами, как золото, серебро, платина и палладий. Торговая площадка АС SavEx дает возможность просматривать котировки с ценами и совершать сделки покупки-продажи безналичных драгоценных металлов в режиме реального времени. Для нас развитие торговой интернет-площадки - очень важное направление, и мы планируем и дальше активно его развивать.

- Какие новые продукты вы уже запустили и планируете запустить до конца этого года?

- С начала 2014 г. ОАО «БПС-Сбербанк» предлагает группам компаний и компаниям с территориально и организационно распределенной структурой услуги по оперативному контролю внешних и внутренних финансовых потоков своих обособленных или структурных подразделений, в том числе дочерних компаний: мониторинг информации по счетам, контроль и акцепт расходных операций, прямое управление счетами, консолидация денежных средств. Инструменты оперативного контроля и управления движением денежных средств, ускоренного обмена информационными и финансовыми потоками с помощью централизации принятия управленческих решений представляют собой продукты под общим названием cash management.

Продукты cash management просты в применении и максимально автоматизированы, благодаря чему существенно снижаются временные и финансовые затраты на операционный процесс, уменьшается вероятность технических ошибок и ошибок персонала при проведении платежей.

- Какие преимущества получает компания от использования продуктов cash management?

- Это зависит от тех сервисов, которые использует клиент. Например, услуга «Мониторинг информации по счетам» позволяет головной компании получать оперативную детализированную информацию о движении денежных средств по счетам ее обособленных или структурных подразделений.

«Контроль и акцепт расходных операций» предоставляет возможность контролировать расходные операции структур компании путем акцепта расчетных доку-ментов, подготовленных подразделениями, до их исполнения банком. Банк принимает к исполнению только расчетные документы, прошедшие согласование.

Услуга «Прямое управление счетами» позволяет головной компании формировать и направлять в банк расчетные документы с единого рабочего места по счетам своих обособленных или структурных подразделений, открытым в различных подразделениях банка. Услуга позволяет оперативно осуществлять централизованное управление расходами компании, сохраняя финансовую самостоятельность подразделений.
И последнее - «Консолидация денежных средств». Услуга позволяет, в зависимости от потребностей головной компании, осуществлять консолидацию всех или части денежных средств обособленных или структурных подразделений на основном счете. Особенность данной услуги заключается в том, что она оказывается в рамках одного юридического лица при условии открытия в ОАО «БПС-Сбербанк» счета для аккумулирования денежных средств.

- Недавно ОАО «БПС-Сбербанк» анонсировало изменение порядка кассового обслуживания своих клиентов. Расскажите, что изменилось?

- Клиентам, которым приходится постоянно сдавать торговую выручку, мы предлагаем возможность вносить наличные деньги в кассы любого подразделения банка с их зачислением на их счета в нашем банке в тот же день. Для получения наличных денег клиент также может обратиться с чеком в любое подразделение банка независимо от места открытия своего расчетного счета. Кроме того, в ближайшее время для пользователей системы ДБО BS-Client будет реализована возможность получения наличных денег по заявлению, переданному в электронном виде. Все эти новшества позволят клиентам оптимизировать свои расходы на поездки в банк и сократить временные разрывы в операциях.

- Какие перспективы вы видите для развития транзакционного бизнеса?

- Рынок услуг транзакционного бизнеса является довольно конкурентным, при этом линейки транзакционных продуктов и услуг в белорусских банках отличаются друг от друга незначительно. Тем не менее ОАО «БПС-Сбербанк» является одним из ведущих игроков в этом направлении, и мы вкладываем много сил в его развитие. Подтверждением служит постоянное увеличение клиентской базы. Так, за I полугодие т.г. уже 1,5 тыс. клиентов выбрали для обслуживания ОАО «БПС-Сбербанк».

В ближайшие годы мы планируем существенно усилить свои позиции как за счет новых продуктов и технологий, в центре которых находится наша система дистанционного банковского обслуживания BS-Client, так и в результате автоматизации существующих продуктов. Это позволит сделать расчеты наших клиентов максимально быстрыми и удобными, а управление денежными потоками и ликвидностью - наиболее эффективным. Ведь основной секрет успеха в продажах транзакционных продуктов - это понимание потребностей корпоративных клиентов и четкое формирование комплексного предложения в соответствии с запросами бизнеса. Подробная информация об условиях банковского обслуживания, услугах и продуктах - на сайте банка www.bps-sberbank.by и по телефону 148 (в стационарной и мобильных сетях).

{jcomments on}