№11 (173) - Ноябрь

 

Тема номера: РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

 
  • Что мешает директорам выполнять поставленные задачи?

  • Рождение и крещение "Цемстройремонта": порой предприятия создаются без серьезного стартового капитала и технической базы. Тогда основной движущей силой становятся их директора.

  • Тендер на управленцев: как усовершенствовать подбор кадров на руководящие должности на уровне страны и предприятия?

  • Охота за головами:  спрос на талантливых топ-менеджеров растет. Их, как и остальных работников, надо искать и мотивировать.

  • Управлять аппетитом и финансами: в Гродно знают рецепт устойчивого развития в сфере общепита.

  • Что нам даст ВТО: в Беларуси продолжается спор, выиграет ли наша страна от присоединения к этой организации?

  • Кто пожмет "золотые руки": не будем изобретать велосипед - воспользуемся немецким опытом подготовки в рамках дуальной системы профобразования.

  • По волнам активов: наш рубль снижается, на международном рынке Forex  - преимущественно горизонтальное движение котировок, тогда как сырье устойчиво дешевеет





Уважаемые читатели!

У всех на слуху анализ Президентом ситуации на ОАО «Борисовдрев». И скорее всего подобный «разбор полетов» может повториться. В связи с этим хотелось бы понять, почему такие результаты работы предприятий и государственных служащих возможны?
Полагаю, что в качестве основных причин можно выделить три.
Во-первых, - это ментальность многих наших руководителей, которая складывалась еще в советские времена, в период жесткой командно-административной системы. Мыслить самостоятельно эта система, мягко говоря, не учила. Надо было постоянно учитывать возможные мнения вышестоящего начальника и парткома. Да и последние двадцать лет директора предприятий вниманием руководства не обделены. Все привыкли к тому, что инициатива наказуема. Поэтому лучше идти в середине колонны и не высовываться.
Между тем мы не учитываем, что человек - система инерционная. Сдерживая инициативу сегодня, мы фактически тормозим завтрашнее развитие. Понимая это, журнал «Директор» вот уже пятнадцать лет старается обратить внимание читателей на наиболее талантливых руководителей, рассказать об их опыте хозяйствования. Пропагандирует и отказ от чрезмерной опеки. Даже в условиях государственной собственности достаточно устанавливать директору предприятия один показатель: объем прибыли или с учетом инфляции - процент рентабельности. Пусть сам решает, «что» и «где» ему продавать. Собственнику нужна прибыль от деятельности предприятия при обеспечении согласованного с профсоюзами уровня заработной платы и социального пакета. Должны уйти в небытие утверждаемые сверху объемные показатели, и тем более внутрипроизводственные.
По сути, происходит подмена директора, когда ему утверждают и внутрипроизводственные запасы, и объем готовой продукции на складе, и поголовье стада, независимо от удоев.
Во-вторых, - это действующая система принятия решений госаппаратом. Нередко они принимаются по воле вышестоящего руководителя, без должной проработки по ресурсам и времени исполнения, без учета внешних обстоятельств и зависимости от соисполнителей. В результате поставленные цели не достигаются. Следуют оценки работы и оргвыводы. Иногда последние опережают выяснение причин и личной виновности руководителей.
Достаточно часто достижение цели срывается и по причине боязни государственных служащих принимать решения, за которые надо нести ответственность. Поэтому они руководствуются девизом: лучше решение не принимать, чем принять. А если же это все же необходимо сделать, то оно принимается максимально коллегиально, согласовывается с вышестоящей организацией. Такой подход требует значительных временных затрат. В итоге простые решения, на которые раньше уходили дни или недели принимаются в течение нескольких месяцев, а то и лет.
И это не голословное утверждение. Например, на подготовку и подписание инвестиционного договора с Минским городским исполнительным комитетом нередко уходит два и более года. И это с иностранным инвестором, готовым осуществлять проект в десятки миллионов долларов. При этом мы не устаем говорить о необходимости прямых иностранных инвестиций.
В-третьих, - это состояние экономики.
Дефицит финансовых ресурсов не позволяет осуществить должную модернизацию промышленности, что сказывается на конкурентоспособности продукции, диверсификации рынков и, следовательно, финансово-экономической устойчивости предприятий, самофинансировании развития.
Немалое, если не определяющее влияние на достижение поставленных целей оказывает и дефицит квалифицированных кадров, особенно рабочих специальностей. И это при наличии скрытой безработицы. Искусственное сохранение рабочих мест отучает людей работать, развращает получением незаработанных денег.
Необходимо согласиться с наличием реальной безработицы в пределах 2-3%, которая создает конкуренцию на рынке труда. Между нанимателями должно действовать соглашение об уровнях заработной платы, которое бы позволило снизить текучесть кадров. Лучше это делать, объединяя производителей в торгово-промышленные палаты, создаваемые по отраслевому принципу, на основе обязательного членства. Такие отраслевые палаты вырабатывали бы с учетом имеющегося зарубежного опыта не только общие принципы хозяйствования, но и занимались подготовкой специалистов рабочих специальностей, переобучением высвобождаемых работников.
Системный учет хотя бы этих факторов несомненно позволит повысить реальность устанавливаемых заданий и их выполнение.

С уважением, А.Н.Ковтуненко

{jcomments on} 

Вячеслав ВОЛОТОВСКИЙ

Известно много примеров, когда предприятия создавались, как говорится, на пустом месте, без серьезного стартового капитала и технической базы, но по прошествии времени добивались коммерческого успеха и признания на рынке - в глобальном или региональном масштабе. Практически в каждом таком случае успех был обеспечен прежде всего стараниями руководителя компании - ее основной организационной и движущей силой.

Костюковичское предприятие «Цемстройремонт» выросло из строительного управления «Белорусского цементного завода» (БЦЗ) и свое развитие как юридическое лицо начало в 2000 г. «Поначалу толком даже не было материально-технической базы: молоток, лом да лопата с кисточкой. Несколько лет вместо офиса - вагончики. Директор - в одном, бухгалтерия - в другом, отдел кадров - в третьем…», - вспоминает директор «Цемстройремонта» Павел БЕЛОВИНСКИЙ.

Взять кредиты, чтобы закупить основные средства все и сразу, не получалось - нечего было предложить банку в залог. Но у предприятия было что-то, а точнее - кто-то, сумевший пройти путь становления шаг за шагом и вывести бизнес на устойчивую траекторию развития.

Все-таки не на пустом месте
Базой стал управленческий опыт и талант руководителя. П.Беловинский более 20 лет - на руководящих должностях. Начинал еще в советские времена, 10 лет руководил сельскохозяйственными предприятиями, а также три года местным ДОСААФом. Учитывая 13-летный опыт руководителя, П.Беловинского в середине 90-х пригласили участвовать в возведении Белорусского цементного завода в должности начальника управления местного стройтреста. А когда руководитель треста М.Василенко возглавил БЦЗ, то пригласил талантливого менеджера организовать строительное управление на введенном в эксплуатацию заводе.

Работы, конечно, хватало и в новом управлении БЦЗ, но со временем стало понятно, что для развития и повышения экономической эффективности требуется расширение рынка услуг и обособление в отдельное юрлицо. Это в конечном итоге и произошло на стыке XX и XXI веков. После чего у новоявленного предприятия появился шанс создать собственную материально-техническую базу и эффективно ей управлять. В структуре БЦЗ строительное управление пользовалось общей заводской техникой и инструментами, строителей, конечно, не обижали, но и всякий раз оперативно откликнуться на их запросы у руководства цементного завода просто не было возможности. Отправленное во «взрослую жизнь» бывшее управление, а после создания нового юрлица - республиканское унитарное дочернее строительное предприятие Цемстройремонт» - просто обязано было доказать учредителю свою способность работать в рыночных условиях, на принципах хозрасчета. Что и было сделано.

Финансы предприятия всегда оставались в плюсе, утверждает его директор.
Самостоятельно заработанные деньги не проедали, а вкладывали в основные фонды и средства производства. За три квартала 2013 г. в приобретение машин и оборудования инвестировано 0,8 млрд. руб., что в 5 раз больше прошлогоднего уровня Неплохо для малого предприятия со среднесписочной численностью работающих менее 100 человек!

Материально-техническую базу формировали год за годом: обзавелись ручным электрическим и пневматическим инструментом, отбойниками, вибраторами, шлифовальными машинками, сварочным оборудованием. Появилась и более серьезная техника: автобетоносмесители, погрузчики, автокран, экскаватор... Это, с одной стороны, позволило расширить виды работ - сегодня частное предприятие «Цемстройремонт» проводит практически весь перечень строительных и отделочных работ по возведению зданий I и II уровней ответственности, т.е. способно работать «под ключ». Его услуги охотно заказывают как организации, так и физические лица. С другой стороны, значительно возросла производительность труда, улучшился конечный финансовый результат. С начала года предприятие сформировало более 1 млрд. руб. чистой прибыли при рентабельности продаж 7,6%.

Логистика подсказала, что строительной организации выгодней иметь собственное деревообрабатывающее производство, чем за каждой доской обращаться к стороннему продавцу, поэтому уже на начальном этапе обзавелись деревообрабатывающим цехом. Там наладили выпуск не только первичной доски и бруса, но и окон, дверей, а позже и ритуальных товаров, которые нашли хороший спрос среди населения. Для реализации продукции собственного производства, в т.ч. строительных материалов, открыли магазин в Костюковичах, а через несколько лет - еще и продовольственный магазин. Если в строительстве преимущественно сезонная работа - летом густо, а зимой пусто, то в ритейле продажи более-менее постоянны. Развитие розничного направления стабилизировало выручку и в целом улучшило финансовое положение предприятия. За 9 месяцев этого года розничный товарооборот «Цемстройремонта» составил 2,5 млрд. руб., увеличившись в сопоставимых ценах к аналогичному периоду 2012 г. в 1,9 раза. 

«В каждом своем проекте мы считали деньги, вложения и отдачу. Это помогло разобраться, где и как эффективней зарабатывать. Без четкого осознания в этом вопросе нельзя добиться положительного результата», - делится опытом руководитель.
Модернизация предприятия продолжится и в следующем году. Создана площадка для будущего производства железобетонных изделий. Благо под боком поставщик цемента - БЦЗ. Недавно предприятие получило сертификат и освоило новый вид работ по монтажу внутренних инженерных систем зданий и сооружений: отопления, внутреннего водоснабжения, канализации. В 2014 г. планируют приступить еще и к электромонтажным работам.

Кроме того, директор намерился обновить деревообрабатывающий цех, заменить лесопильное и деревообрабатывающее оборудование на более современное. Это поможет значительно повысить качество пиломатериалов, столярных изделий и, возможно, откроет дорогу на экспортные рынки.

Модернизация и развитие материально-технической базы направлены на дальнейший рост эффективности и преодоление сезонности работ. Если в прежние годы, специализируясь преимущественно на отделке, предприятие почти замирало в зимний период, то теперь, имея, например, экскаватор - в любое время года (с учетом погодных условий) можно заниматься прокладкой коммуникаций и другими подготовительными работами.

Несмотря на высокие процентные ставки, «Цемстройремонт» приобретает технику преимущественно в лизинг. Расчеты показали, что даже при текущей дороговизне ресурсов, это делать целесообразно, так как возможность использовать новые машины в зимний период ускоряет их окупаемость.

Человеком - не станком управлять
Выживаемость предприятия во многом обеспечило эффективное управление людскими ресурсами.
«Не надо стоять над работником и контролировать его. Надо грамотно сформулировать задание и потом проверить его исполнение, - убежден П.Беловинский. - Некоторые управленцы, увидев нерадивого подчиненного, скорее спешат выполнить за него работу. Этого не следует делать. При таком подходе можно достигнуть лишь кратковременного результата, который вскоре сойдет на нет. Эффективней дать задание, обязательно обеспечить его ресурсами, а потом проверить исполнение».

Также следует грамотно делегировать полномочия управленцам среднего звена - в строительстве это главный инженер, прораб и мастера. Чтобы собрать такие кадры, П.Беловинскому пришлось немало постараться. Кого-то пригласили из других организаций, кто-то пришел по распределению после учебы. Поскольку подготовка молодежи сейчас оставляет желать лучшего, многих приходилось переучивать непосредственно на предприятии. Набирали с запасом: надо два мастера - приглашали пять. Лучших оставляли, слабых отсеивали.

Новичков прикрепляли к уже проверенным работникам, давали возможность войти в курс дел, перенять управленческий опыт. Как показывает практика, высокий средний балл в аттестате еще не является признаком таланта руководителя. Бывает, толковый парень, хорошо знает технологические процессы, но эффективно управлять другими не может - боится людей. «Таких стараемся не губить, ведь не каждому присущи лидерские качества, они во многом даются от рождения вместе с характером», - рассказывает директор «Цемстройремонта».
Зато иные в колледже учились средненько, а начинают руководить - и коллектив их слушается! «Со станком работать куда проще, чем с человеком. Чтобы эффективно управлять, надо быть по природе психологом и одновременно лидером. Это своего рода дар, который должен быть подкреплен опытом», - убежден П.Беловинский.

Сам он, как директор, придерживается жесткого стиля управления, во главу угла всегда ставит трудовую дисциплину. Требователен к работникам, из-за чего многие на предприятии его побаиваются, но одновременно слушают и уважают. «Я строгий, но справедливый, - характеризует сам себя П.Беловинский. - Могу, конечно, и обидеть. Но если такое случилось - всегда попрошу прощения».

Стимул рублем и не только
Проблему кадров пришлось решать не только на уровне ИТР, но и рабочих. Поначалу работа на правах юрлица их текучесть достигала почти 100% в год, но со временем случайные люди отсеялись, сформировался устойчивый костяк коллектива.
Основным фактором закрепления кадров стала достойная оплата труда. Сейчас в среднем в месяц на «Цемстройремонте» она составляет 700 долл. в эквиваленте, а у тех, кто активно и качественно работает, может достигать 1-1,5 тыс. долл. и больше. При этом удалось избежать распространенной в реальном секторе экономики проблемы: когда доходы бегут впереди производительности труда, подрывая конечный финансовый результат компаний. За 9 месяцев года на «Цемстройремонте» зарплаты выросли на 50%, тогда как производительность труда по выручке в фактических ценах - на 76%.

«Если зарплаты опережают производительность труда - это самопоедание», - убежден директор.
С другой стороны, делать ставку на рост доходов работников в надежде полностью удовлетворить их финансовые запросы, закрепив на предприятии, тоже неверно. Природа человека такова, что запросы постоянно растут. Дай сегодня 2 тыс. долл. - завтра скажут, что и этого мало.
Лучше сосредоточиться на дополнительных мерах материального стимулирования. Например, в свое время БЦЗ активно строил жилье в Костюковичах, которым обеспечил многих сотрудников своего дочернего предприятия. Помимо этого, на «Цемстройремонте» практикуют разного рода выплаты - к юбилею работника, к государственным праздникам, а также материальную помощь - на закупку сельскохозяйственной продукции, лечение, профилактику заболеваний и т.д. В целом соцпакет предприятия признан одним из лучших в районе.
А если кто-то из работников строит дом, дачу или гараж, то за полцены может приобрести в своей организации продукцию собственного производства либо выписать автотранспорт.

Крещение
В строительстве, как и в любой другой сфере, конкурентоспособность определяется соотношением цена/качество. Не секрет, что с последней составляющей в отрасли есть немало проблем. Не раз они становились предметом разбирательства на высоком государственном уровне.

И у «Цемстройремонта» в прежние годы были случаи брака, признается директор. Переломить ситуацию к лучшему удалось только в начале 2000-х, после участия в строительстве Костюковичской центральной районной больницы, введенной в эксплуатацию в 2003 г. Работу там П.Беловинский называет крещением своего предприятия. Ведь это был президентский объект, его курировал Комитет государственного контроля по Могилевской области. «Практически каждый вечер прямо на объекте устраивали планерку. Разбирали работу каждого: тут у плитки зазор не тот - переложить, там отбить, это переделать… Потом до 2-3 часов ночи работали, а на следующий день к 8 утра вновь заступали на смену, - вспоминает руководитель. - Но когда достигли желаемого результата, люди наконец поняли, что такое качество».

Зато теперь работа строителей на должном уровне, а ее качество получило признание среди потребителей. Больше положительных отзывов - больше заказов от организаций и граждан.

Новацией «Цемстройремонта» стал отказ от бригадного метода и переход на звенья - в каждом по 2-3 человека. Когда больше работников - сложно спросить с кого-то конкретно за недоделки, да и производительность страдает. На стройках часто можно видеть, как один из бригады что-нибудь копает, а вокруг еще 10 человек стоят, из них 5 советы дают, 5 курят. Но это не про «Цемстройремонт». В малом звене отсидеться не получится, сколько сделал - столько и заработал. А если брак допустил - то и виновник сразу виден.

Годы, годы…
В свои 60 лет (исполнилось 25 октября) П.Беловинский не спешит на заслуженный отдых. «Энергии, конечно, меньше, чем 10-20 лет назад. Тогда бывало и по несколько ночей не спал. Сейчас компенсирую опытом», - рассказывает он. Впрочем, как говорят подчиненные, нам бы его силы в такие годы! Не это ли настоящая, объективная оценка энергии управленца?
Трудолюбие и упорство были воспитаны еще в детстве - светлая память родителям! Вот и сейчас даже свободнее время директор старается проводить с пользой: «Никогда не сижу без дела, что-то читаю, часто черчу, рассчитываю».

А дел, как всегда, много - приходится решать множество задач. Например, политика бюджетной экономии в стране приводит к сворачиванию некоторых программ и к отказу от финансирования объектов. Если в этом году «Цемстройремонт» был на 100% загружен работой в своем районе, то со следующего, не исключено, придется искать заказы в других, а, может, и сосредоточиться на экспорте услуг в соседнюю Россию.
И хоть здоровье не то, что в молодые годы, блокнотом П.Беловинский пока не пользуется - все держит в памяти. Светлый ум - основное достоинство любого руководителя.

Справка «Директора»
«Цемстройремонт» имеет сертификаты соответствия работ (услуг) № BY/112 04.14.022 09538-546 сроком действия до 30 марта 2016 г., № BY/112 04.14.022 11558-11566 до 20 августа 2017 г. и № BY/112 04.14.022 13614 до 16 июня 2018 г.

Частное строительное унитарное предприятие «Цемстройремонт»
213640, Могилевская обл., г. Костюковичи
Тел.: 8 02245 58 090
www.belcement.by

{jcomments on} 

Алесь ГЕРАСИМЕНКО

Талант руководителя - один из основных факторов конкурентоспособности предприятия. Поэтому во всем мире собственники активов борются за наиболее способных топ-менеджеров и стараются создать условия для максимального раскрытия их потенциала. При этом не существует единого, наиболее эффективного подхода в подборе директоров и их мотивации. Правила могут сильно отличаться в зависимости от компании. Часто серьезное влияние оказывают страновые особенности, связанные с культурой ведения бизнеса и правовыми условиями. Есть такие особенности и в нашей республике.

По-настоящему универсален лишь повсеместно растущий спрос на эффективных руководителей. Доказательство тому - стоимость услуг кадровых агентству по подбору директоров. В России она достигает 20-25% годового заработка кандидата, на Западе - и вовсе 30-40%. Высокая оплата во многом объясняется сложностями в поиске таких людей. Большинство из них уже заняты, они не размещают резюме в интернете или на бирже, а потому базы данных кадровых агентств тут малоэффективны. Приходится применять метод прямого поиска, после «вычисления» подходящей кандидатуры приступать к операции по переманиванию ее на новое место работы. На Западе даже развилось специализированное направление в рекрутинге - хэдхантинг (от англ. head - голова и hunting - охота), что в русскоязычном варианте звучит, как охота за головами. Сейчас оно без преувеличения переживает расцвет: в США, например, действует свыше 3,5 тыс. таких агентств, в Канаде - 1,3 тыс.

Сразу условимся, под топ-менеджером мы понимаем не только первое лицо на предприятии (генерального директора), но и исполнительного, технического, финансового директоров, а также директоров по маркетингу, продажам, логистике и т.д. С развитием технологий управления и корпоративной культуры роль каждого их них возрастает, увеличивается и спрос на таких управленцев.

Оценка кандидата на руководящую должность проводится по различным методикам. Изучаются финансово-экономические показатели его компании, биография, образование, серьезное значение имеют отзывы и рекомендации. Одновременно в промышленно развитых странах получили распространение весьма экзотические подходы: например, профессиональные и личностные качества топ-менеджера оцениваются… по его почерку. На Западе многие компании и государственные учреждения обращаются к графологам, которые на основании нескольких рукописных строк дают заключение об особенностях характера, степени самообладания и инициативности человека.

«Охота за головами» ведется не только на чужой территории, но и на своей. Во многих западных компаниях после появления вакансии на управляющую должность вначале объявляется внутренний конкурс на ее замещение. И только если подходящего кандидата не нашлось, его начинают искать среди топ-менеджеров других фирм. Приоритетное отношение к «своим» способствует оздоровлению психологической атмосферы в коллективе, стимулирует к более качественной работе тех, кто нацелен на продвижение по служебной лестнице. Многие крупные компании, особенно транснациональные корпорации (ТНК), формируют собственный кадровый резерв, используя т.н. матрицы перемещения. В них отражается текущее положение работника, дается оценка его возможного роста, обозначаются примерный период и условия карьерного продвижения (например, через год, после повышения квалификации в такой-то сфере).

Помимо этого, ТНК активно практикуют внутреннее перемещение руководителей с одного предприятия на другое, что позволяет определить наилучшее соответствие должности, а также преодолеть застой и консерватизм в мышлении.

Особенности национальной охоты
В нашей стране, видимо, в силу относительно небольшого рынка и недостаточно развитого частного сектора в экономике пока нет агентств, которые в полной мере соответствовали бы понятию «хэдхантер», специализируясь на подборе руководителей. В 2008 г. международная группа компаний HeadHunter объявила о вхождении на белорусский рынок, стартовав с интернет-проектом. Правда, «охоты» в западном понимании технологии не получилось, рынку предложили привычный формат размещения вакансий и резюме, к тому же вскоре проект объединился с национальной площадкой работа.tut.by.

В негосударственных компаниях роль «охотников за головами», как правило, выполняют их собственники. Если менеджера не удается взрастить из своих работников, поиск директора, как и на Западе, начинают в смежных и конкурирующих компаниях, используя личные связи и наблюдения за рынком. Если и это не помогает - обращаются к открытым базам данных резюме в интернете.

Между тем спрос на топ-менеджеров в Беларуси растет, правда, в зависимости от должности динамика отличается. Так, по данным «Аналитического обзора рынка труда 2-2013» консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», в 2013 г. спрос на генеральных директоров вырос сразу на 125%. Больше стали востребованы директора по маркетингу, финансовые и особенно IT-директора. А вот спрос на исполнительных, коммерческих директоров и директоров по продажам (по крайней мере, по количеству вакансий на сайте работа.tut.by) снизился на 37%, 25 и 4% соответственно. Не столь востребованы как раньше и главы представительств иностранных компаний.

Растущая потребность в генеральных директорах, по мнению руководителя департамента рекрутинга КГ «Здесь и Сейчас» Ольги Надточаевой, объясняется тем, что в условиях макроэкономической нестабильности многие белорусские компании ищут людей, которые могут сосредоточиться на стратегических задачах, в частности, разработать стратегию устойчивого развития предприятия. Часть собственников компаний, прошедших стадию бурного роста в прежние годы, хотели бы передать управление опытным топ-менеджерам, так как некоторые инвесторы отмечают ухудшение показателей на своих предприятиях. И те, и другие нуждаются в профессиональных генеральных директорах.  Спрос на директоров по маркетингу объясняется растущей конкуренцией и необходимостью продвигать свои товары на экспорт, при том, что еще в начале 2000-х у нас мало кто верил в эффективность маркетинговых технологий. Запоздалая подготовка такого рода управленцев стала причиной их дефицита. Поиск достойных кандидатов на пост финансовых директоров усложняется тем, что от них все чаще требуются знание МСФО и свободное владение иностранными языками.

А вот спрос на IT-директоров подогревается желанием владельцев компаний автоматизировать бизнес-процессы с применением современных информационных технологий.   Уменьшение числа вакансий для директоров по продажам в КГ «Здесь и Сейчас» объясняют тем, что на рынке труда сформировалось устойчивое предложение такого рода топ-менеджеров. За это следует поблагодарить иностранные компании, которые, придя в Беларусь, приложили много усилий, чтобы вырастить квалифицированные кадры в данной сфере. Хотя все еще не хватает управленцев среднего звена (начальников отделов и специалистов по продажам).    последние годы ряд иностранных компаний перенесли свои представительства из Беларуси в соседние страны. Процесс, в частности, активизировался после создания ЕЭП. Как следствие, потребность в руководителях представительств снизилась.  

Корпорация «Беларусь» 

Серьезный отпечаток на развитие рынка труда в сегменте топ-менеджеров накладывает доминирование госсектора в экономике. На его долю в Беларуси, по оценкам международных агентств, приходится более 60% всех производственных активов. В этой связи наше государство можно сравнить с высоко диверсифицированной, многоотраслевой корпорацией. И как у большинства корпораций, у нее есть свои правила подбора руководителей. Одно из них - иерархичность и многоступенчатость процедур согласования. Директоров валообразующих и иных особо значимых предприятий назначает лично глава государства. На предприятиях республиканской формы собственности кадровые решения утверждаются главами отраслевых министерств и концернов, зачастую по согласованию с правительством. В компаниях коммунальной формы собственности решающее слово за председателями областных и местных исполкомов. 

Основные правила согласований кандидатур и их назначений на руководящие должности прописаны в Законе от 14.06.2003 г. «О государственной службе в Республике Беларусь» и Указе от 26.07.2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций». На их основе разработаны отраслевые и региональные положения. Например, Инструкция о порядке рассмотрения кадровых вопросов в Минском облисполкоме, утвержденная решением этого исполкома от 3.07.2010г. №639, вплоть до мелочей регламентирует процедуры назначения и увольнения директоров государственных предприятий и организаций. Так, руководители областных организаций назначаются на должность и освобождаются от нее лично председателем  облисполкома. Только в отдельных случаях Миноблисполком делегирует своим структурным подразделениям, областным унитарным предприятиям и организациям право найма и увольнения директоров дочерних предприятий и подведомственных организаций. При этом кадровые решения все равно согласовываются со структурными подразделениями и заместителями председателя облисполкома. 

Одобрение области требуется и при назначении (увольнении) директора ОАО, акции которого принадлежат Республике Беларусь или Минской области. При этом в инструкции не уточняется, какой пакет акций должен быть у государства: контрольный, блокирующий или достаточно 1-2% акционерного капитала, чтобы чиновники могли диктовать свою волю в части назначения топ-менеджера остальным акционерам предприятия.  Кроме того, инструкция требует согласования с облисполкомом кандидатур на должности руководителей предприятий республиканской формы собственности, располагающихся на территории области. По кандидатам на должности, включенные в кадровый реестр Совмина, запрашивается информация в Комитете госконтроля и Управлении внутренних дел облисполкома. Любопытно, что по глубине проверки к кадрам правительственного реестра приравнены руководители сельхозорганизаций: их назначение также проходит лишь после проверки Госконтроля и УВД области. Заметим, подобная борьба за чистоту кадров не уберегает страну от периодически возникающих коррупционных скандалов и разного рода приписок. Видимо, проблема зависит не только от личностных качеств директора, но и от работы системы, мер поощрений и наказаний.  В «Корпорации «Беларусь» большинство топ-менежеров вырастают из работников среднего звена: инженеров, технологов, экономистов. То есть действует универсальный в мире подход поиска руководителей среди «своих». Также распространена ротация директоров, причем порой достаточно неожиданная. Можно не только вырасти с руководителя предприятия до председателя концерна, но и совершить путь обратно. В последнее время это даже стало привычной практикой.  

Ротация часто выходит за отраслевые рамки. Например, человек «непростой судьбы», как охарактеризовал Александра Боровского Президент Александр Лукашенко, свою служебную карьеру начал на «Белшине», какое-то время возглавлял «Полимер», а затем и концерн «Белнефтехим»... В декабре 2009 г. неожиданно для многих был назначен гендиректором «Минского автомобильного завода».  Хватает ли управленцев? Судя по заявлениям высшего руководства страны, нет особых проблем с обеспечением кадровых реестров Президента и правительства, из которых идет «поставка» руководителей в наиболее крупные белорусские госкомпании. Какова эффективность этих управленцев - не беремся судить. Пока наша экономика и реальный сектор, в частности, не блещут показателями.   

Пряник для директора
Разумеется, эффективность работы любого управленца зависит не только от его способностей, знаний, но и от того, насколько он мотивирован к эффективной работе. На Западе директору помогают раскрыть талант с помощью прогрессивной системы оплаты труда. Как правило, в структуре его заработка оклад занимает не более 25%, столько же приходится на разного рода бонусы, привязанные к финансово-экономическим показателям компании. При этом до половины дохода топ-менеджера формируют т.н. долгосрочные выплаты, к которым относятся получение доли в компании или приобретение акции по заниженной либо фиксированной цене, что в последствии дает возможность заработать на дивидендах и росте стоимости ценных бумаг. Таким образом, доходы директора напрямую увязаны с ростом капитализации предприятия.   В нашей стране, не «испорченной» колебаниями фондового рынка, капитализация является весьма условным понятием, к которому сложно привязать зарплату директора. Благо, есть другие, вполне осязаемые показатели, например, валовая чистая прибыль, рентабельность, добавленная стоимость в расчете на одного работника и т.д. Они часто определяют премиальную часть доходов. В частном секторе экономики у генерального директора, директоров по маркетингу, финансам и IT она в среднем составляет 20%, у руководителей коммерческих, прибылеобразующих подразделений достигает 30-50%.   Заметим, если топ-менеджер имеет долю в компании, то, скорее всего, он изначально выступал ее учредителем. В нашей стране стать собственником наемному управленцу предлагают лишь отдельные искушенные тонкостями корпоративного управления бизнесмены  либо иностранные инвесторы.   

Конкуренция в «охоте за головами», наиболее ясными и продуктивными, так или иначе подталкивает работодателей предлагать все более высокие зарплаты руководителям. Еще в недавнем прошлом сфера оплаты труда, в т.ч. директоров в нашей стране была крайне зарегулирована. Многие ограничения по размерам выплат и отнесению их на затраты для целей налогообложения были сняты лишь в ходе законодательной реформы 2008 г.   Правда до сих пор сохранились некоторые ограничения. Например, постановлением Совмина от 8.07.2013г. №597 установлено, что коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя коммерческой организации независимо от формы собственности и средней заработной платы по организации в целом не может превышать 8. Директору предприятия также нельзя начислять все виды премий, бонусов и вознаграждение по итогам работы за год, если в отчетном периоде выросли убытки от реализации продукции, товаров (работ, услуг) и (или) задолженности по выплате заработной платы. В госсекторе применение коэффициентов вдобавок следует согласовывать с вертикалью власти - вплоть до правительства.   

Сохраняющиеся ограничения вкупе с проблемами в экономике не позволяют многим топ-менеджерам получить желаемый  доход. По крайней мере, в этом году в частном секторе экономики темп роста зарплат директоров, по оценкам КГ «Здесь и Сейчас», вдвое отстает от роста зарплат линейных специалистов.

ТОП-10 вакансий топ-менеджеров в августе-сентябре 2013 г., по данным агентства «Бизнес-новости»
 Должность Профиль Предлагаемая зарплата
Директор по маркетингуКрупная дистрибьюторская компанияот 5 000 долл.
Директор по логистикеКрупная розничная сетьдо 5000 долл.

Исполнительный директор 

Управляющей компании
Проектно-инжиниринговый холдингот 2500 евро
Коммерческий директорПроизводство оборудованияот 2500 евро
Key account managerМеждународная компания (FMCG)от 3 400 до 3 800 долл.
Business development managerИТ-компанияот 3000 долл.
Руководитель отдела торгового оборудованияТранснациональная розничная сетьот 3000 долл.
Директор по продажам
ИТ-компанияот 2500 до 6 000 долл.
Коммерческий директорИТ-компанияот 2500 долл.
Зам. директора по строительствуСтроительствоот 2000 до 6000 долл.

Впрочем, как показывают исследования авторитетных западных институтов, усиленное денежное стимулирование директоров не всегда приводит к адекватному улучшению показателей компании. Им, как и другим работникам, также нужны нематериальные стимулы, связанные с ощущением самореализации, удовлетворения амбиций, личностного роста. Серьезным стимулом является соперничество с другими топ-менеджерами. Словом, в распоряжении собственников предприятий есть широкий инструментарий воздействия на их руководителей, помимо окладов и бонусов.

{jcomments on} 

Наталья КОРЖ

Недавние кадровые решения Президента по результатам посещения ОАО «Борисовдрев» - повод задуматься о принципах подбора людей на руководящие должности, их подготовке и оценке работы. Как решать проблему управленческих кадров на уровне страны, области и предприятия? Своим мнением на этот счет поделился генеральный директор гомельской обувной фабрики «Батичелли» Наум КАЦ.

Управленец - это не технолог и не производственник. Это тот, кто знает и говорит, куда предприятие должно двигаться.

Задача собственника (не важно - частника или государства) - найти таких людей. В случае назначения директоров на госпредприятия логичным было бы проводить что-то вроде тендера, считает руководитель «Батичелли».  В конкурсную или отборочную комиссию помимо представителей властей, в том числе самого губернатора, должны входить психологи, аналитики, которые на основании тестов и объективных данных смогли бы принять решение, подходит ли человек на такую должность.

Кто на «скамейке запасных»?
При губернаторах целесообразно создать аналитические центры, которые могли бы не только отбирать управленцев, но и сопровождать их в течение первого года работы. Можно найти сотни специалистов, а потом отобрать из них десятки руководителей. За два-три месяца обучить, подготовить - и в итоге создать команду топ-менеджеров. Директор «Батичелли» уверен, что подобные центры вполне способны переломить проблему неэффективного управления. Пока же в большинстве случаев директора назначают только потому, что он хорошо говорит или просто «свой парень».

Сложности с подбором эффективных руководителей также связаны с тем, что у губернаторов «короткая скамейка запасных» из управленцев, которые могли бы конкурировать с выпускниками Гарварда и других западных университетов. В Беларуси много ученых и экспертов. За относительно короткое время они могли бы разработать программу переподготовки руководителей новой формации. Чем больше появится таких топ-менеджеров, тем больше будет возможностей у губернаторов или мэров отбирать, а затем рекомендовать Президенту людей на должности директоров предприятий.

Н.Кац за расширение полномочий губернаторов. У них должна быть возможность предоставлять инвесторам неэффективно используемые производственные площади по минимальной арендной ставке. Таких площадей на разных госпредприятиях хватает. Немало примеров, когда организации почти не работают, пустуют, а инвесторам рядом приходится возводить новые производственные помещения. Проблема в том, что  руководители областей и районов напрямую не распоряжаются имуществом неэффективных госкомпаний. Но если губернатор, например, отвечает за предприятия в регионе, то он должен иметь такие полномочия. Вот когда они у него появятся, тогда и спрашивать с него можно в полной мере.
Возможно, даже стоит отказаться от деления на республиканскую и коммунальную (областную и городскую) собственность. Губернатор как представитель государства должен иметь право распоряжаться всеми ее видами и формами. Со своей стороны директора, допустив экономические провалы на своих предприятиях, должны быть готовы ужаться в площадях.

Одновременно нужды прозрачные правила, позволяющие оценить эффективность использования госимущества. Н.Кац предлагает сопоставлять производственные площади с количеством рабочих мест и объемами выпуска продукции, можно также отслеживать динамику этих показателей к некоему базовому периоду, например, к 1991 г.

Если цифры устойчиво падают – нужно вмешательство государства в лице губернатора. Пришел инвестор, предложил проект - губернатор принимает решение о передаче под него неэффективно используемые цеха.

С другой стороны, не следует искать слишком простых решений проблемы, как то предлагают некоторые чиновники – например, повысить налог на неэффективно используемую недвижимость. Модернизация – также не является панацеей. Кто ее проводит у нас? Зачастую люди, которые способны делать объем, а не деньги. Между тем модернизация - это не замена «железа», а новый уровень мышления и управления. Она должна произойти в головах людей. Главное - решить какой продукт производить, нужен ли он потребителю, а не то, какое оборудование купить. В этом основная задача и талант руководителя. Именно таких управленцев должен найти собственник предприятия.
 
Не эффектный, а эффективный
Кстати, директор «Батичелли» кроме производства детской обуви активно занимается консалтингом. Анализируя ситуацию на различных предприятиях, он пришел к выводу, что проблемы не зависят от размера компаний и форм собственности. Равно как и пути преодоления сложностей одинаковы - пролегают через внедрение новых систем управления и организации производства. Только за счет такой реорганизации можно добиться снижения себестоимости на 25-30% без дорогостоящих вложений на строительство новых производственных площадей, закупку специального оборудования, убежден Н.Кац. Универсально полезной для разных компаний может быть цепочка «моделирование - организация - технология - оборудование», выстроенная на фабрике «Батичелли». О новационном подходе предприятия в организации производственных процессов мы подробно писали в выпусках журнала №№2, 4 и 8 за этот год.

Директор «Батичелли» делится своей системой с другими руководителями. Он уже проконсультировал более 30 предприятий. Ни на одном из них до этого не было коэффициента загрузки более 31%. С такой низкой эффективностью невозможно конкурировать с западными компаниями, у которых этот показатель в среднем составляет 90%. Наш рабочий закрутит одну гайку - и ждет. Такая же картина и на стройках, где строители часто томятся в ожидании работы. Все это - следствие непонимания или нежелания директоров пересматривать систему управления.

На Западе властвует «технологическое время. Каждая операция должна выполняться за определенный промежуток времени -  не меньше и не больше. Он рассчитывается технологами, направлен одновременно на повышение трудовой дисциплины и мотивацию рабочих. Последним также не нужно искать материалы и комплектующие или ждать, когда их подадут. Пришел на рабочее место - все необходимое уже есть.

Важно, чтобы изделие собиралось просто, как автомат Калашникова. Для этого сборка должна пройти конструкторско-технологическую проработку, чего зачастую не делается - теряется технологическое время, растут издержки, снижается конкурентоспособность. Здесь и возникает вопрос: кто и как управляет процессом? 

Разница между управленцами в Беларуси и на Западе - в уровне образования. За западными специалистами стоят Гарвард, Оксфорд и так далее, в наших университетах тоже готовят руководителей, но такого ли уровня? По оценкам Н.Каца, во главе белорусских предприятий лишь 7% действительно талантливых и современных управленцев, которых, как говорят, поцеловал в макушку Бог. Остальные 93% - руководители старой закваски.

Кроме того, нельзя не заметить разницу в поставленных задачах. Если на Западе - это рост капитализации, то для большинства директоров в Беларуси - увеличение объемов производства. Стоит длинная очередь из директоров госпредприятий, просящих денег на производство, пополнение оборотных средств, модернизацию. Но кто и как будет их отдавать?

К сожалению, многие руководители государственных предприятий считают себя не наемными топ-менеджерами, а собственниками. Они берут бюджетные средства, не будучи готовы их вернуть. А работать следует так, чтобы получать прибыль и отдавать ее собственнику, т.е. государству. Это должно стать основой мышления руководителей новой генерации. Осознание задачи следует рассматривать как один из критериев отбора управленцев в рамках тендера или иной кадровой технологии.

Ни один хозяин предприятия не будет терпеть директора, который приносит убытки. У нас же один заваливает предприятие, ему на смену приходит другой, но компания продолжает лежать на дне. Почему? Потому что директора не подготовлены. Изменить картину в целом по экономике можно, лишь оперативно и активно взявшись за образование отечественных топ-менеджеров.
Следует также усвоить аксиому, что прибыль можно получать, не гоняясь за объемами и высокой рентабельностью. На Западе хорошей считается рентабельность 7%.

Медлить нельзя!
Для реформ в экономике необходима политическая воля. Настало время государству избавляться от балласта, который не умеет работать и управлять, который считает, что модернизация - это всего лишь закупка оборудования, а инвестпроект - замена старых деревянных окон на пластиковые. Государство вполне может остаться хозяином крупных предприятий и добиться их эффективной работы. Тогда как приватизацию следует начинать с  продажи компаний со среднесписочной численностью работников до 200 человек.

Впрочем, продавать активы или нет, и если продавать, то по какой цене – это дело собственника, то есть государства. Вялость процессов разгосударствления не должна использоваться некоторыми предпринимателями в попытке объяснить собственные провалы и неэффективность. Пока деловое сообщество страны разделилось на два крупных лагеря – тех кто хотел бы сохранить доминирование госсобственности в экономики, и тех, кто желает ее массовой распродажи. При этом мы видим относительно небольшую третью группу – тех, кто не ждет, что государство ему что-то продаст по дешевке или вовсе отдаст, а самостоятельно успешно развивает бизнес. Именно в этой прослойке сегодня преимущественно сконцентрировались те 7% избранных директоров, которые являются опорой и надеждой белорусской экономики.

Многие наши чиновники и топ-менеджеры уповают на интеграционные процессы на постсоветском пространстве, надеются, что емкий рынок ЕЭП обеспечит им дополнительный толчок в развитии. Но одновременно они забывают, что это рынок высококонкурентный, выиграют на нем только успешные предприятия, которыми управляют эффективные директора. Только усовершенствовав систему поиска и подбора управленцев в стране, мы можем надеяться на положительный эффект от нашего участия в ЕЭП, а в перспективе – от интеграции в глобальный рынок в виде присоединения к ВТО.

Не важно, каким предприятием будет руководить топ-менеджер новой формации. Ему надо платить за то, что он успешно продает товар, а не за то, что выпустит много никому не нужной продукции во имя объемов. Директорам необходимо давать возможность участвовать в акционерном капитале, в т.ч. выплачивать бонусы можно не наличными деньгами, а акциями предприятия, тогда и руководитель будет заинтересован в росте их капитализации, что достигается лишь путем улучшения финансово-экономических показателей.
Из всех подобных нюансов состоит эффективный менеджмент. Успех предприятий зависит от того, знает ли директор современные технологии управления и умеет ли ими управлять, а успех страны – в умении правительства создать институциональные условия для совершенствования подготовки и мотивации кадров высшего звена.

ООО «Обувная фабрика «Батичелли»
246031, г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: (0232) 54-22-01
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.



{jcomments on}

Катерина МАЛАК

Самое главное в руководстве - завоевать доверие коллектива и выстроить с ним конструктивные отношения. Только сплотив людей и направив их на выполнение поставленных задач, можно достичь намеченного уровня развития и удерживать его. К такому выводу пришла Светлана ФОМИНА, более чем 16 лет возглавляющая Гродненское городское коммунальное унитарное предприятие «Комбинат школьного питания Ленинского района».

Для топ-менеджера важно посмотреть на себя со стороны. Тогда можно увидеть, что не так и над чем работать, как совершенствоваться. Директор КШП всегда старается быть услышанной, уверенно отстаивает свою точку зрения. С.Фомина относит себя к руководителям-демократам, не навязывает свое мнение, а пытается его доказать как своему коллективу, так и вышестоящему руководству. Ее управленческие решения исходят из опыта руководства и понимания насущных задач и проблем.

У каждого предприятия, как и у экономики в целом, бывают разные периоды - и простые, и сложные. В 1995 г. комбинат включал только 17 объектов, в том числе 16 школьных столовых. Теперь сеть расширилась. В нее входит 36 объектов: 21 столовая в средних школах, 5 - в учреждениях профессионально-технического образования, 2 - в учреждениях среднего специального образования, а также объекты общедоступной сети, в том числе торгово-производственный комплекс с магазином, кондитерский цех.

Руководить укрупненным предприятием стало сложнее. Но директор вместе с коллективом находит оптимальные решения для эффективной работы. Кроме организации питания КШП выполняет заказы по обслуживанию выпускных вечеров, школьных балов, занимается оптовыми поставками продукции собственного производства в городскую торговую сеть, а также кейтеринговыми услугами (приготовление собственной продукции и доставка потребителям).

От формы к содержанию
За 16 лет руководства самые сложные моменты были связаны с изменением условий работы, когда принимались те или иные законодательные акты, повышавшие финансовые риски для организации. Однако всякий раз удавалось найти разумный выход.

Так, проблемным оказалось решение, связанное с оплатой коммунальных расходов в школьных столовых и их последующим возмещением. Потом сократились государственные дотации на школьное питание, их оставили только учащимся младших классов и детям из малообеспеченных семей. С родителями старшеклассников пришлось провести огромную работу, чтобы объяснить, почему им теперь необходимо платить полную стоимость детского питания. Сегодня КШП доказал, что может предоставлять качественные и недорогие услуги. Теперь доля питания школьников старших классов в общем объеме составляет более 85%.

Возможно, придет время работы при полном отсутствии государственных дотаций. А потому руководство комбината уже сегодня задумывается над тем, как будет работать в таких условиях.

Ставку планируют сделать на расширение спектра услуг, основательно их разрекламировав. Есть идея создавать небольшие столовые - мультикомплексы (мини-кафе, кафетерии, буфеты, уголки с национальной кухней). Предполагается, что один день ребенок пойдет в мини-кафе, другой - в буфет, третий - в столовую. Это позволит разнообразить услуги и приобщить больше детей к здоровому питанию.
В советские времена символами школьных столовых были булочки с сахаром, компот и котлета с кашей. Сегодня выбор значительно расширился, при этом КШП продолжает работать над новыми рецептурами и блюдами, предлагает детям несколько вариантов питания. Ушли от выпечки стограммовых булок, а стали выпускать мелкоштучные кондитерские изделия (слойки с шоколадом, орехами, яблоками, морковью). И вкусно, и полезно, и недорого.

Корректировка меню также явилась ответом на изменение предпочтений детей. Если раньше учащиеся больше любили котлету с пюре, творожные запеканки, то сегодня и овощные супы, и зразы с изюмом, и запеканки с фруктами, и манники.
Комбинат пытается подстраиваться под вкусы и предпочтения потребителей - и детей, и взрослых. Для этого закупается новое оборудование, например, приобрели планетарные миксеры для приготовления муссов, желе со взбитыми сливками и других блюд.

Устоялась практика один-два раза в неделю готовить запеченные яблоки с маком, повидлом, творогом. При этом всякий раз при составлении меню руководствуются принципом востребованности блюд и продуктов.
Выявить вкусовые предпочтения потребителей помогают внедренные на предприятии мини-дегустации и анкетирование учащихся. Если какой-то продукт оказывается невостребованным, его заменяют более популярным. Например, не нравится школьникам рисовая каша - подается картофельное пюре. 

Одновременно большое внимание уделяется сбалансированности питания. При разработке меню учитывается умственная нагрузка учащихся. А поскольку дети еще и подвижные, тратят много энергии, их еда должна быть не только полезной, но и сытной. Для этого, например, в меню включаются блинчики с шоколадом, слойка с орехом, зразы с курагой, черносливом и другие блюда.

Демократия и дисциплина
Несмотря на общую подвижность рынка труда, на предприятии минимальная текучесть кадров. Около 40% сотрудников имеют стаж работы в КШП более 15 лет. Они дорожат своей работой, в том числе потому, что их ценят и уважают.
Директора КШП знают не только подчиненные, но многие родители. Последние могут позвонить ей и на стационарный, и на мобильный телефон, высказать свои пожелания или замечания.

С.Фомина практически ежедневно посещает объекты, проводит планерки, разговаривает с подчиненными, детьми, родителями. В кабинетах не засиживаются и ее заместители - ездят по предприятиям, все проблемы решают на местах. Одна из приоритетных задач - закрепить на комбинате молодые кадры. Руководство старается, чтобы молодежь комфортно себя чувствовала и набиралась профессионального опыта. Благодаря уважительному отношению со стороны администрации, желанию понять и помочь, новички по-другому относятся к своим обязанностям. В этом году комбинат планирует принять еще пять молодых специалистов - поваров из УО «Минский государственный торговый колледж». Им готовы оплачивать аренду жилья. Практика показывает, что из поваров данного учреждения образования вырастают квалифицированные заведующие производством. В таких специалистов есть смысл инвестировать.

Придерживаясь демократического стиля управления, С.Фомина одновременно требовательна к соблюдению трудовой дисциплины. В ее понимании дисциплина - это эффективность каждого и всего коллектива в целом. Сотрудник должен знать и понимать свои обязанности и уметь взаимодействовать с коллегами. Конечная цель руководителя - повысить управляемость кадрами и одновременно обеспечить их обратную связь с администрацией. Только тогда все будут удовлетворены результатами - и работники, и менеджеры, считает директор.
Как большое состоит из малого, так и стратегические планы развития предприятия складываются из повседневных элементов. В сложившихся условиях руководство КШП не видит смысла расширять сеть, но считает целесообразным оптимизировать ее работу.

Алгоритм развития
КШП стремится к увеличению доли производства собственной продукции в общем объеме предоставляемых услуг. За последнее время (в течение 2013г.) она выросла с 74 до 80%. Такая стратегия стабилизирует финансовую устойчивость предприятия, а заодно повышает рейтинг среди потребителей.

Комбинат предоставляет услуги не только детям, но и взрослым - преподавателям и обсуживающему персоналу учреждений образования. Они с удовольствием заказывают и покупают готовую продукцию и полуфабрикаты, особенно в предпраздничные дни.
Директор ежедневно анализирует все аспекты работы комбината (объемы предоставляемых услуг, производительность труда, затраты). На предприятии обеспечен опережающий рост производительности труда над ростом заработной платы. Для совершенствования системы управления внедряются компьютерные технологии, например, по составлению электронного меню. Новшества помогут оптимизировать численность работников.

С 2008 г. предприятие реализует план модернизации кондитерского цеха. За три года в реконструкцию здания и приобретение оборудования для кондитерского производства инвестировано около 1,3 млрд. руб., в том числе 1,1 млрд. руб. за счет собственных средств. В 2012-2013 гг. для совершенствования организации питания затрачено более 250 млн. руб. на закупку тепловых витрин, диспенсеров для раздачи горячей пищи, приборов для приготовления напитков .

Следующий объект модернизации - торгово-производственный комплекс (реконструкция и модернизация магазина). Действующие в районе супермаркеты создают конкурентную среду для торгово-производственного комплекса, что требует от комбината совершенствования услуг.
В рамках планов модернизации планируется создать современное торговое предприятие шаговой доступности с кафетерием и отделами по продаже полуфабрикатов и кондитерских изделий собственного производства. Там будут также продаваться алкоголь и табачные изделия, хотя они не сыграют решающей роли в товарообороте. Кроме этого запланирован ремонт двух залов кафе. Сейчас здесь проводятся юбилеи и свадьбы, но интерьер устарел и требует нового дизайнерского решения.

Успех предприятия директор связывает с дальнейшей оптимизацией портфеля товаров, услуг и сокращением затрат до 30% в общем объеме оборота. Современные технические решения позволяют дополнительно экономить расходы топливно-энергетических ресурсов, оптимизировать прочие расходы хозяйственной деятельности. Так, казалось бы, из мелочей складывается большая экономия для всего предприятия.

Справка «Директора»
ГГКУП «Комбинат школьного питания Ленинского района» г. Гродно создан решением Гродненского городского исполнительного комитета от 16.08.1995 г. № 3158. В структуре общего оборота КШП школьное питание составляет 60-70%, услуги торгово-производственного комплекса - 15%, объем реализации кондитерского цеха - до 20%. На предприятии трудится 310 человек.
За 2012 г. валовой товарооборот в сопоставимых ценах по отношению к предыдущему году увеличился на 22,3% - до 36,05 млрд. руб. Прибыль от реализации составила 549 млн. руб., рентабельность продаж - 1,25 %, чистая прибыль - 90 млн. руб.
За 10 месяцев 2013 г. валовой товарооборот достиг 36,760 млрд. руб. при темпе роста 115% в сопоставимых ценах к аналогичному периоду 2012 г. Прибыль от реализации - 350 млн. руб., рентабельность продаж - 1%.

ГГКУП «Комбинат школьного питания Ленинского района»
230015, г. Гродно, ул. Комарова, 15
тел. (0152) 48-01-35, 48-01-86
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

{jcomments on}