№8 (170) - АВГУСТ

 

Тема номера: ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ

 
  • Еще раз об эффективности белорусской науки: необходимость концентрации научных исследований.

  • Полувековой рубеж: ММЗ - через модернизацию к локализации.

  • Два холдинга - одно решение: в чем секрет результативной работы на "Батичелли"?

  • Своя ниша - ближе к успеху:  как ОАО "Слониммебель" завоевывает рынок?

  • Легкий керамзит, но не конкуренция на рынке: передовые технологии ОАО "Завод керамзитного гравия г.Новолукомль".

  • Мишель Ренери: с горечью и надеждой.

  • Павел Латушко: французский акцент внешней политики

  • Работа на зачетку и на перспективу: как подготовить молодого специалиста-практика?



Вячеслав МИЦУРА

Проникновение на наши традиционные рынки продукции транснациональных корпораций, постоянно растущие требования к экологичности техники, а также снижение спроса на машиностроительную продукцию в РФ стали непростым испытанием для Минского моторного завода. Но несмотря на все сложности, свой 50-летний юбилей предприятие встретило в достойной производственной форме. Текущая модернизация активной части основных фондов, расширение номенклатуры продукции и диверсификация рынков сбыта позволяют не только держаться на плаву, но и строить смелые планы на перспективу. О том, чем сегодня живет предприятие и как справляется с трудностями - рассказал генеральный директор ПО «ММЗ» Николай ЛОБАЧ.

Как опытный руководитель Н.Лобач не стал скрывать сложностей, а наоборот, уже с первых слов указал в самое их сердце. От машиностроителей Беларуси ждут высоких темпов производства, не ниже тех, что были достигнуты в 2000-2008 гг., т.е. 108% и выше. Но… «Мир не меняет технику так быстро, как нам этого хотелось бы, к тому же слишком много пришло конкурентов на наши рынки, - отмечает Н.Лобач. - Причем конкуренты не просто предложили свой товар, а сопроводили его сервисом, лизингом, кредитами, рассрочкой».

Сегодня все считают деньги: и партнеры по кооперации и потребители конечной продукции. И если соотношение цена/качество вдруг перестает удовлетворять покупателя - рынок можно быстро потерять. Многие заводы на пост-советском пространстве, не выдержав конкуренции, закрылись, иные, как российская группа «ГАЗ», чтобы минимизировать риски, сосредоточились на проектах, которые не требуют больших капиталовложений и обеспечивают быстрый оборот средств. На таком фоне ММЗ сохранил свой первоначальный производственный профиль и продолжает реализовывать средне- и долгосрочные инвестиционные проекты.

Курс на low cost

Удержаться в условиях растущей конкуренции позволило удачное позиционирование. Стратегической нишей ММЗ стал сегмент продукции low cost (англ. - низкие цены) при одновременном высоком качестве и соответствии новым экологическим стандартам. Например, новые дизельные двигатели класса евро-4 в среднем получились на 20-30% дешевле, чем у конкурентов. «Если бы мы не провели это позиционирование, такие наши потребители как ГАЗ перераспределили бы заказы в пользу других поставщиков. Но теперь нас не надо ни на кого-то менять. Были и те, кто заявил, что уходит от ММЗ, но потом они все равно вернулись», - рассказывает Н.Лобач.

Low cost стал хорошим аргументом в пользу покупок и на фоне текущих кризисных явлений в экономиках России и западноевропейских стран. Ведь при покупке двигателя ММЗ можно сэкономить до нескольких тысяч у.е. При этом по своим техническим и экологическим характеристикам продукция не уступает зарубежным аналогам. Хотя угнаться за все более жесткими экологическими требованиями непросто, признает руководитель. Ведь на разработку, испытания и внедрение в массовое производство нового класса двигателя надо до 5 лет. Стандарты же ужесточаются чуть ли не ежегодно. «Мы только успеваем переналадиться - и вновь надо менять всю конструкцию мотора, начиная от блока», - сетует Н.Лобач.

И это при том, что многие компоненты, особенно систему подачи топлива, очистки, электронику нужно не просто модернизировать, а создавать новые с «нуля». Чтобы сделать это за один-два года, требуются колоссальные финансовые и интеллектуальные затраты, которые не под силу одному предприятию. Но ведь смогли!

Дружба комплектующими

Выход нашли в более тесной производственной кооперации с мировыми машиностроительными корпорациями. В частности, ставку сделали на топливную аппаратуру с электронным управлением компании BOCH - и не прогадали. Рынку были предложены двигатели логических норм евро-3, евро-4, а на подходе уже и евро-5 (на базе мотора Д-249).
Есть попытки наладить более тесную кооперацию с немецкой компанией Liebher, китайской WEICHAI, польской MCP Technology Center и др. Конечно работа не всегда идет гладко, все, как известно, познается методом проб и ошибок.
Кроме того, сохраняется кооперация с наиболее надежными производителями комплектующих из России и Украины.
Обладая развитой технической и технологической базой, ММЗ также мог бы стать поставщиком многих деталей по кооперации, например, на машиностроительные заводы России. Время от времени проходят соответствующие переговоры.

Интересуемся, а может ли ММЗ войти со своими комплектующими в производственные цепочки западных корпораций? «Попасть на конвейер к западным компаниям непросто, - отвечает Н.Лобач. - Их кооперационные связи уже устоялись, а поставщики работают в формате глубокой специализации: кто-то производит коленвалы, кто-то - блоки цилиндров и т.д.».
Впрочем, заниматься производственной кооперацией можно и по-другому, через поставку готового агрегата - двигателя. Сегодня список постоянных покупателей минского завода состоит из более чем 40 предприятий СНГ и дальнего зарубежья, которые выпускают тракторы, комбайны, автомобили, спецтехнику, генераторы и другую машиностроительную продукцию.

Через модернизацию - к локализации

Бывает и такое, что партнер по кооперации начинает подводить, а некоторые - угрожают монополизацией рынка по тем или иным комплектующим. Поэтому ММЗ постепенно повышает локализацию, осваивая новые виды комплектующих. Так появилось собственное производство шестерен - теперь уже представители «Минского завода шестерен» приходят на ММЗ перенимать опыт. В ПО «ММЗ» освоили выпуск электрических жгутов для комплектации топливной аппаратуры и электронных систем управления двигателями. С этого года ММЗ имеет собственный поршень мирового уровня, изготавливаемого на станках фирмы «Фамер» (Италия), а в следующем на филиале в Столбцах намерен начать отливать гильзы на оборудовании немецких и английских производителей.

… к качеству

Модернизация на ММЗ давно уже превратилась в перманентный процесс. Ежегодно тут появляется новое оборудование из Германии, Австрии, Италии, Швеции и других стран-лидеров технологического прогресса. Во время экскурсии по предприятию заместитель технического директора ММЗ Владимир Соколов с гордостью показал некоторые из этих новинок. Закуплены комплексы по закалке коленчатых валов немецкой фирмы SMS-Elotherm GmbH. Поскольку от этого изделия зачастую зависит продолжительность и производительность работы двигателя. Переход на новое оборудование значительно повысил надежность продукции ММЗ.

Для обработки сложных деталей задействовали высокопроизводительные центры Athletic. Повысить качество, а также энергоэффективность и экологичность позволили новые плавильные печи ABP. В отличие от прежних, работающих в постоянном режиме плавки, эти могут быть погашены и вновь включены, что обеспечивает ощутимую экономию энергоресурсов. К тому же современная система воздухоочистки исключает попадание в атмосферу вредных примесей. А это немаловажно для предприятия, находящегося в черте Минска.
ОАО «УКХ «ММЗ» реализует проект «Производство 4- и 6-цилиндровых дизельных двигателей, мощностью от 80 до 350 л.с., уровня экологической безопасности Euro 4/5/6 - для автомобилей и автобусов, Stage 3B и в перспективе Stage 4 - для внедорожной техники». На 2013 г. плановый объем финансирования по данному проекту - 30,5 млрд. руб. В то же время только за январь-июль т.г. вложено 65,01 млрд., или 213,1% к годовому заданию.

Чтобы удержаться на рынке, необходимо работать не только на удовлетворение текущего спроса, но и готовиться к выполнению требований завтрашнего дня. На предприятии разработаны и тестируются двигатели экологического уровня евро-5 для автомобильной техники, Stage 4 для внедорожной и выше. Как ожидается, такие моторы станут обязательными на рынках в 2014-2015 гг.
Выдержать «гонку» экологических стандартов, наверное, было бы немыслимо без конструкторской и испытательной базы. Поэтому гендиректор ММЗ признателен государству, которое примерно на 50% финансирует ее модернизацию за счет средств инновационных фондов. Сегодня разработка и тестирование новых моторов проходит на самом современном оборудовании.

… и к ассортименту

Текущая стратегия развития ММЗ опирается на расширение модельного ряда двигателей, а также выпуск новой продукции (дорожно-строительной техники и генераторов). «Идем в нишу 3- и 2-цилиндровых двигателей, а также - в высокосильный сегмент: 1000 л.с. и более», - поясняет гендиректор.

Новые трехцилиндровые двигатели MMZ-3LD и MMZ-3LDT номинальной мощностью 35 и 42 л.с. соответственно предназначен для установки на сельскохозяйственную, строительную, дорожную, коммунальную технику и дизель-генераторы. Производственная программа предприятия рассчитана на выпуск 30 тыс. таких моторов в год, выйти на обозначенный рубеж планируют в течение полутора лет. «Посещал Ганноверскую выставку - там техника с малыми двигателями раскинулась на площади двух огромных залов», - воодушевленно рассказывает Н.Лобач. Если на Западе потребительский бум в этом сегменте, то и у нас следует рассчитывать на рост продаж. Тем более что на постсоветском пространстве можно занять нишу малых двигателей, которую потеряли Челябинский тракторный и Владимирский моторо-тракторный заводы.

Но есть и риски. Как оказалось, не все партнеры ММЗ по кооперации готовы оперативно использовать при сборке «малолитражки». К тому же в новом сегменте предстоит жесткая борьба с китайской продукцией, экспансия которой на наши рынки год от года только усиливается. Сложнее всего с ней бороться по цене. Например, Китай смог предложить маломощный трактор с комплектом навесного оборудования всего за 1200 долл. Кроме того, рынок СНГ заполонили генераторы из Поднебесной, с которыми ММЗ также приходится бороться, доказывая свое преимущество в этой относительно новой для белорусского предприятия нише.

Еще одно направление диверсификации - дорожно-строительная техника, а именно автобетоносмесители рабочим объемом 7 и 9 м3. Продукция ходовая: темпы жилищного и иного строительства в стране сохраняются достаточно высокими. Но и здесь не обошлось без «сюрпризов». Кризис в еврозоне, в частности, в Испании, привел к тому, что машины многих западных стройфирм оказались проданы на вторичном рынке. Эта уцененная техники хлынула и в нашу страну, что вынудило ММЗ скорректировать производственную программу по данному виду продукции.

Восток-Запад

Производители из третьих стран все более агрессивно захватывают российский рынок - основной для сбыта белорусской машиностроительной продукции. Похоже, что после вступления России в ВТО процессы эти будут только ускоряться. Нашему экспорту препятствует и нестабильная макроэкономическая ситуация - среди отраслей машиностроение наиболее остро ощутило на себе замедление экономики России в этом году.
Интересуемся у руководителя ММЗ: так есть ли уверенность, что в ближайшие 3-4 года выдержим борьбу за российский рынок? Несмотря на сложности, Н.Лобач уверен в конкурентоспособности продукции своего завода. Даже при наихудшем сценарии спроса роль подушки безопасности должна выполнить разумная диверсификация поставок. Уже сегодня порядка 4% продукции ММЗ отгружается в страны дальнего зарубежья. Предприятие устойчиво присутствует на рынках Германии, Франции, в Восточной Европе. Перспективен экспорт моторов в те страны, куда в советское время было завезено большое количество нашей техники: Куба, Никарагуа, Монголия, Эфиопия и другие государства. Это емкий рынок для продажи запчастей. Определенную сложность представляет значительное расстояние доставки, но при построении правильной логистики транспортные издержки можно оптимизировать, сохранив положительную рентабельность продаж.

Об экономной экономике

Очевидно, что дальнейший успех ММЗ как коммерческого проекта будет зависеть от финансовых результатов. В этом году неблагоприятная конъюнктура рынков привела к снижению рентабельности производства до 7%, что недостаточно для ускоренного обновления основных фондов предприятия. Но руководитель предприятия сохраняет оптимизм: «На заводе все понимают, не первый раз заходим в кризис, не первый раз выходим».

Запас прочности обеспечен эффектом масштаба. Ежегодно производя около 100 тыс. двигателей, минское предприятие может обеспечить работой большой восьмитысячный коллектив.
И все же пришло время более кардинально изменить отношение к активам, в частности, непрофильным. «Промышленность надо освободить от социальной сферы», - убежден Н.Лобач. В условиях постоянно растущей конкуренции и ценового демпинга Китая держать на балансе социальную инфраструктуру становиться рискованно.

Зато освободившиеся средства можно было бы инвестировать в развитие предприятия, причем не только в «железо», но и в персонал, например, повысить зарплаты инженерам и рабочим. И хотя на общем фоне предприятий они выглядят неплохо (средняя зарплата на ММЗ - порядка 6 млн. руб. в месяц), дефицит квалифицированных кадров подталкивает конкурентов переманивать людей рублем. ММЗ уже давно превратился в своеобразную кузницу кадров: отработал молодой специалист по распределению 2 года - и ушел в коммерческую структуру, где предложили на 1-2 миллиона больше. Конструкторы ММЗ нарасхват в СТО, специализирующихся на починке моторов, многих завлек российский холдинг «Яровит», шумно разрекламировавший ё-мобиль, который разрабатывают воспитанники ММЗ.

Обобщая, можно сказать, что экономико-производственная модель ММЗ достаточно успешна в части организации производства, наличия гибких технологий, конвейера, логистики. «Говорят, нам надо догонять другие страны, а я скажу - нет, - подчеркивает Н.Лобач.
Уже сегодня ММЗ - пример для многих коллег и конкурентов по машиностроительному цеху. Даст Бог - и в следующие 50 лет останется таковым.

Справка «Директора»
Минский моторный завод образован 23 июля 1963 г. на базе моторного цеха МТЗ. В 1983 г. ММЗ стал головным предприятием одноименного производственного объединения. В связи с созданием холдинга 20.11.2012 г. ОАО «ММЗ» преобразовано в ОАО «Управляющая компания холдинга «ММЗ».
Головное предприятие располагается в Минске на территории 32 га. Численность работников - порядка 5 тыс. человек, в ПО - около 8 тыс. Помимо столичного завода в холдинг также входят ОАО «Гомельский завод пусковых двигателей», ОАО «Житковичский моторостроительный завод», ОАО «Лидский литейно-механический завод», филиал в г. Столбцы, опытный завод «ОЭЗТО» г.Минск.

ПО «ММЗ»
220070, г. Минск, ул. Ваупшасова, 4
тел.: +375 17 218 31 09 (справочная)
тел./факс: +375 17 230 31 88
www.po-mmz.minsk.by
{jcomments on}

Недавно в концерне «Беллегпром» заявили о намерении создать в Беларуси два обувных холдинга на базе предприятий «Белвест» и «Марко».

Поручение в ноябре прошлого года дал Александр Лукашенко на совещании по развитию кожевенно-обувной отрасли. Концерн представил проекты создания холдингов на согласование главе государства, однако их посчитали сложными и громоздкими. Проекты были доработаны и теперь проходят новый круг согласований в заинтересованных ведомствах.

Эксперты признают, что создание холдингов в машиностроении, строительстве и других «тяжелых» отраслях имеет определенный положительный эффект с точки зрения снижения производственных издержек и расширения рынков сбыта. Нужны ли они в легкой и, в частности, в обувной промышленности? С этим и другими вопросами редакция обратилась к генеральному директору гомельской обувной фабрики «Батичелли» Науму КАЦУ.
По мнению собеседника, холдинг - это продукт глобализации, цель которой - завоевание доли рынка и повышение эффективность работы, в том числе через оптимизацию управления, налаживание аутсорсинга, кооперации и субконтрактации, развитие товаропроводящих сетей. В отличие от вертикально интегрированных холдингов кластер - это территориальная система, своеобразная питательна среда для бизнеса. Он позволяет насущные вопросы бизнеса решать в течение нескольких часов, а любую прогрессивную идею претворять в жизнь за пару-тройку дней.

Кластер времен СССР

- Думаю, что в обувной и в целом в легкой промышленности строить линейные холдинги - не совсем правильно, - размышляет Н.Кац. - В Беларуси сформировались три основных «обувных центра»: Минск, Гродно и Витебск. В Минске при создании республиканского холдинга произойдет концентрация интеллектуального потенциала, при этом вынос производственных мощностей за пределы столицы не должен сопровождаться утерей специализации, т.к. она - залог низкой себестоимости и высокой производительности. В Гродно необходимо также сохранить сложившуюся специализацию производства.

Вместе с тем исторически уже сформировался уникальный «обувной кластерный центр», зародившийся еще в советские времена. Конечно же, - это Витебск. В городе есть институт, училище, колодочное производство, кожевенный завод, налажен выпуск металлической фурнитуры. Так что успех компании «Марко» стал возможен не только благодаря таланту ее руководителя, но и феномену кластера с готовой инфраструктурой.
И все же, по мнению специалиста, с которым солидарны итальянские эксперты, в этот кластер нельзя включать меховое производство. По предварительной информации, в состав создаваемых обувных холдингов планируется включить Витебский меховой комбинат, но ведь производство мехов имеет сезонный цикл. По мнению Н.Каца, мех для изготовления обуви достаточно закупить в сезон продажи. Развивать же кожевенное производство необходимо, используя передовые итальянские и немецкие технологии по химической обработке и покраске. А вот создание холдингов на базе «Марко» и «Белвеста», как это предлагается сейчас, он считает менее эффективным. Да, на обоих предприятиях есть козыри. У «Белвеста» - развитая товаропроводящая сеть в России, у «Марко» - сильное производство. Тем не менее, убежден Н.Кац, создавать нужно не то, что нравится руководителям этих компаний, а то, что нужно государству. Целью создания должен стать выпуск 12 млн. пар обуви в год, а это 3-5% российского рынка и возможность войти в пятерку его основных игроков. Капитализация такого холдинга будет сопоставима с Белорусской калийной компанией. По принципу «пылесоса», который продемонстрировала корпорация Bosch, туда со временем втянутся и остальные обувные предприятия.

Субконтрактация как регулятор качества

Нигде в мире не шьют женскую, мужскую, детскую обувь на одном технологическом потоке. Для этого существуют разные производства, но выстроенные в одну кооперацию. Так должно быть и в новой обувной компании. Не стоит также на обувных предприятиях держать целую армию работников. Итальянцы, как законодатели обувной моды, могут и хотят создать у нас свои центры, которые будут работать на все предприятия, формируя новые коллекции.

- Субконтрактация строится именно на требованиях качества, - считает Н.Кац. - Работая с передовыми компаниями, понимаешь, что значат эти высокие требования. Итальянцы показывают нам, как сделать качественную обувь с минимальными усилиями. Они делятся новыми технологиями, дают нам форму и линии. Именно «форму», а не «колодки». Раньше в колодки заковывали преступников. А ведь не зря говорят, что как корабль назовешь, так он и поплывет.

При субконтрактации создается система, когда конкуренция на право поставлять те или иные детали позволяет снижать издержки. «Батичелли» свои отношения с поставщиками сырья и материалов строит на трех принципах: надежность, качество, цена. Неправильно во главу угла ставить цену. На первом месте должна быть именно надежность поставок. Раньше на небольшое предприятие кожу поставляли 33 компании, сейчас осталось только 3. Поставщикам кожи в случае несоответствия качеству предъявляют претензию в виде готового изделия. Если поставщик хочет и дальше работать с «Батичелли», то обязан сам осуществлять контроль за качеством.

Создающий движение вперед

Как и на любом предприятии успешность работы новых структур, в том числе и таких как холдинг, зависит от квалификации топ-менеджера. По утверждению генерального директора, управленец - не технолог и не производственник. Это тот, кто умеет создавать движение вперед. Система подготовки таких специалистов должна быть настолько универсальна, чтобы они могли управлять в любой сфере - в машиностроении, строительстве, легкой промышленности… В числе прочего для этого важны стажировки за рубежом. Если для них не хватает средств, то надо учить в своей стране, но не тому, что познали управленцы, получившие образование в 70-80-х гг. Стоит признать, весь управленческий ресурс мы уже исчерпали. Нужны новые решения для исполнения тех задач, которые ставит руководство страны. А на базе витебского кластера должен появиться холдинг XXI в.

Как показала история, успех государства во многом основан на применении новейших систем и форм управления (в Монголии свою лепту внесли десятки, Риме - когорты, Греции - фаланги, Пруссии - дисциплина, США - холдинги). И в Беларуси развитие вертикальных и горизонтальных интегрированных структур в промышленности может стать фундаментом для будущего развития.
Создание интегрированной производственной структуры в обувной промышленности - непростой процесс. Но его нужно осуществить путем переговоров, в интересах и бизнеса, и государства.

И верхи могут, и низы хотят

Задача руководителя - создание современных предприятий с целью завоевания рынка. Для этого можно, а иногда и просто необходимо, приглашать менеджеров из Польши и других стран, платить высокую зарплату. А еще для заинтересованности предлагать не только бонусы, но и долю в бизнесе. Тогда они с удвоенной силой будут вкладывать знания и силы в развитие предприятия, повышение его эффективности и прибыли.

Часто на предприятиях, где управление строится по старинке, между руководством и рабочими возникают конфликтные ситуации. Это признак того, что производственные силы не соответствуют производственным отношениям. На «Батичелли» действует уникальная, но универсальная система управления. Здесь создана своеобразная пирамида, на ее вершине - директор, у основания - рабочие. Посреднический «балласт» в середине отсутствует. Система позволяет выпускать 1 тыс. пар обуви в год на одного работающего. Согласитесь, это показатель высокой эффективности производства и мотивации работников. Система помогла снизить себестоимость продукции на 25-30% и повысить ее конкурентоспособность на рынке. Какие основные требования к обуви? Чтобы она была красивой, элегантной, удобной. Только после этого думают о цене. И такая продукция не залеживается на складах, обязательно находит своих покупателей.

В чем секрет результативной работы на «Батичелли»? По мнению Н.Каца, в первую очередь, в мотивации работников. Работа на предприятии оплачивается поминутно, а стоимость каждой минуты зависит от квалификации работника и сложности операции. На фабрике установлены терминалы, с помощью которых можно в любое время узнать, сколько ты заработал за определенный период, сколько времени затрачено на ту или иную операцию. И это не потогонная система, как может показаться на первый взгляд.

Еще одно ноу-хау «Батичелли» - организация труда, которая ведет к снижению необязательных производственных издержек. А к ним в большой степени относится незавершенное производство. По специальным «лимитно-заборным картам» здесь можно отслеживать передачу изделий с одного промежуточного цикла на другой. Это позволяет изготавливать точное количество деталей - не больше и не меньше.
Как показывает анализ, издержки растут и из-за низкого коэффициента загрузки. На многих предприятиях он составляет не более 20%, а должен быть 90%, как это стало реальностью на «Батичелли».

Еще один момент. Почему-то многие считают, что на современном предприятии требуется высококвалифицированный труд. Да, требуется, но таких специалистов нужно не более 20%. В основном же на любом производстве необходим добросовестный низкоквалифицированный труд: крутить отверткой, делать простой сварочный шов, клеить подошву.
По мнению Н.Каца, цель действующей системы - повышение ритмичности производства и снижение себестоимости продукции. И эта цель успешно реализуется не только на «Батичелли», но и на других предприятиях, которые ее внедряют.

ООО «Обувная фабрика «Батичелли»
246031, г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
тел./факс: (0232) 54-22-01
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.  www.batic.ru
{jcomments on}

Алексей МИКУЛЬЧИК

При выборе стратегии развития в ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» использовали и богатый опыт своей подотрасли, и последние разработки в области технологий производства современных строительных материалов, и научные исследования. Причем не слепо следуя моде, а всесторонне оценивая инновации сквозь призму возможности их внедрения на своем предприятии, их последующую экономическую отдачу.

В результате сегодня основная продукция завода - керамзит - по цене и качеству конкурентоспособна не только в Беларуси и России, но и в странах ЕС. В апреле этого года на предприятии ввели в эксплуатацию новый цех по выпуску изделий из легкого керамзитобетона, нарастив производственные мощности в 6 раз. Хотя в целом нельзя сказать, что технологические прорывы давались легко. Как отмечает директор ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» Михаил ЛАЗАРАШВИЛИ, оставляя позади конкурентов, быть первым почетно и приятно, но, с другой стороны, приходится настойчиво доказывать ценность новой продукции, объяснять преимущества ее применения.

Незаслуженно обиженная глина

В СССР почти 400 профильных заводов выпускали до 40 млн. м3 керамзита в год. Но уже в 90-е гг. этот материал утратил былое уважение. Сегодня в России осталось около 100 предприятий, и далеко не все из них финансово успешные. Впрочем, как убежден Михаил Лазарашвили, проблемы многих родственных предприятий не в низком спросе керамзита на рынке, а в характеристиках этой продукции.

- В советское время производили так называемый тяжелый керамзит насыпной плотностью 550-600 кг/м3, - объясняет директор. - Сейчас на строительном рынке, ориентированном на современные технологии, востребованы более легкие виды - 250-300 кг/м3 и с более высокими техническими характеристиками. Кстати, насыпная плотность готовой продукции напрямую влияет на цену.

- Обжиг глины происходит при температуре 1150-1200°С, поэтому наше производство энергоемкое и в себестоимости готовой продукции газ занимает до 50%, - продолжает М.Лазарашвили. - Если из 1 т глины можно получить около 2 м3 тяжелого керамзита, то легкого - более 3 м3. А затраты на энергию одинаковые.

Отлаженные технологические процессы позволяют также экономить на «газовой» составляющей, избегать неоправданных потерь за счет использования современных энергоэффективных технологий. Например, на предприятии в Новолукомле установлены теплообменники, которые дают возможность за счет использования вторичных тепловых ресурсов полностью обеспечить потребности завода отоплением и горячим водоснабжением. Эффективная производственная логистика, оптимальная и равномерная загрузка оборудования дают двукратную экономию в расходах электричества.

- В Европе на производство 1 м3 керамзита в среднем расходуется 35-45 м3 газа, - рассказывает директор. - У нас этот показатель удалось снизить до 40 м3.

У многих же российских производителей стандартным считается средний результат в 200 м3 газа. Причем большинство предприятий в соседней стране выпускают тяжелый керамзит. Поэтому он и становится дороже даже при более дешевом газе: если средняя цена поставки у российских производителей около 1600 росс. руб. за кубометр, то у нашего завода в Новолукомле - около 800.
При этом, по словам М.Лазарашвили, серьезную «прибавку» в цене дает транспортная составляющая. Поэтому основные рынки сбыта белорусского предприятия лежат в радиусе 1000 км. По мнению экспертов, этого вполне достаточно. В пределах конкурентоспособной «видимости» находятся и Москва, и Санкт-Петербург - стратегические покупатели строительных материалов.

С севера - на восток

Российский рынок сегодня - одно из приоритетных направлений для экспорта продукции ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль». В структуре зарубежных поставок РФ занимает сейчас более 50%, около 40% - страны ЕС. Хотя еще несколько лет назад преобладал именно европейский вектор, на который приходилось до 90% экспорта. Образно говоря, почти выдавили белорусов со своего рынка скандинавские монополисты.

Первую скрипку в производстве керамзита в странах Балтийского региона играет концерн «Максит». Ему принадлежат многочисленные профильные предприятия, а также заводы по выпуску стройматериалов из керамзита в 15 государствах. Технологии использования в строительстве блоков из керамзитобетона в прибалтийские государства принесли шведы. Сначала возвели завод в Эстонии, потом - в Литве. Первоначально эти мощности работали на белорусском керамзите. Но во время финансового кризиса 2008 г. в стройиндустрии ЕС образовались серьезные избытки мощностей, в том числе и по производству керамзита. Поэтому скандинавский концерн в силу корпоративных интересов решил поставлять его в Прибалтику со своих предприятий в Дании и Польше. Некоторое время предприятие из Новолукомля также продавало свою продукцию нескольким небольшим независимым производителям. Но после банкротства одного из них, а затем в результате слияний и поглощений бывшие компаньоны попали в поле влияния бельгийских производителей керамзита. Естественно, они выкупали активы, в том числе, и для стабильного сбыта своего сырья.

- Однако рано говорить, что прибалтийский рынок для нас совсем потерян, - уверен М.Лазарашвили. - Белорусский керамзит конкурентоспособен по цене и качеству. Блоки из него у предприятий получались дешевле.
Новолукомльский завод постепенно налаживает связи с новыми производителями керамзитобетонных блоков в Прибалтике.

- В Европе, по крайней мере в северных странах, постепенно возобновляются былые объемы строительства, увеличивается спрос на материалы, - анализирует ситуацию директор. - Поэтому появляются предпосылки для появления новых производств или реанимации старых, которые во время промышленного спада были законсервированы.

Серьезные перспективы роста следует ожидать и на внутреннем рынке. Однако для него особенно характерна проблема восприимчивости новых технологий. Между тем разрабатывать стеновые блоки на основе легкого керамзита еще в 70-е гг. минувшего века начали именно белорусские ученые. Правда, тех лабораторий и НИИ уже давно не существует.
По мнению М.Лазарашвили, без науки нельзя двигаться вперед, проводить модернизацию, иначе неизвестно, где в итоге окажешься. ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» входит в белорусско-российскую ассоциацию производителей керамзита, созданную на базе профильного НИИ в Самаре.

- Практически - это единственная научная база по нашей тематике, которая осталась, - с сожалением констатирует директор. - Поддерживаем ее вместе с российскими коллегами.

В результате кропотливой работы в 2004 г. новолукомльское предприятие выпустило совершенно новую для Беларуси продукцию - керамзитобетонные блоки «ТермоКомфорт». Они значительно легче трехслойных железобетонных панелей с утеплителем, в отличие от последних совершенно однородны по составу, не имеют стыков и соединений, поэтому обладают более низкой теплопроводностью. Кроме того, в отличие от минеральных утеплителей керамзитовая основа у таких блоков экологически чистая: ведь фактически она представляет собой обожженную глину, полностью природный материал. Он не выделяет вредных веществ, огнеустойчив, не требует дополнительных затрат при утилизации. При этом керамзитобетонные блоки - один из самых дешевых стеновых материалов. Тем не менее продвигать его на белорусском рынке оказалось достаточно хлопотно.

- Мы получили материал с такими характеристиками, в которые поначалу никто не верил, а некоторые до сих пор сомневаются, - вспоминает М.Лазарашвили.

Естественно, был проведен весь процесс сертификационных испытаний, предусмотренный белорусским законодательством. Но инновационный продукт достаточно долго «вписывался» в системы отечественных стандартов: чтобы полноценно выпустить уникальный материал на рынок пришлось вносить изменения в белорусские нормативные акты.

Живой материал

В мае этого года в Новолукомле запустили в эксплуатацию новый производственный цех по производству изделий из керамзитобетона. Современная немецкая линия Hess позволила в 6 раз увеличить объемы выпуска, снизить себестоимость, расширить номенклатуру изделий, повысить производительность труда. В этом цеху один работник в среднем может выпустить за год на 400 тыс. долл. продукции, в целом же на предприятии к 2015 г. планируется довести этот показатель до 120 тыс. долл. При этом оплата труда в себестоимости готовой продукции составляет около 20-25%.

- Такое производство позволяет получать высокую добавленную стоимость, - анализирует ситуацию М.Лазарашвили. - Причем основное сырье - отечественная глина. Высоких результатов непосредственно в производстве керамзита удалось добиться благодаря новым технологическим разработкам, но на старом оборудовании.

Как это ни парадоксально, но автоматизация процесса в производстве керамзита не становится гарантией положительного эффекта, а только увеличивает инвестиционные затраты. Ведь глина - живой материал и по своему составу она далеко неоднородна: каждая добытая тонна уникальна, отличается по химическим параметрам, плотности. Хороший специалист-обжигальщик чувствует материал, улавливает все нюансы, оперативно корректирует параметры технического процесса. Автоматизированные системы такого пока не могут либо получается неоправданно дорого. Положительных результатов удается добиться только на очень однородных месторождениях глины, которых в мире единицы.

Зато вложение средств в модернизацию производства блоков из керамзитобетона перспективно. Во-первых, при этом используется собственный керамзит, возрастает его сбыт. Во-вторых, блоки - продукция с более высокой добавленной стоимостью. В-третьих, у изделий из керамзитобетона высокая конкурентоспособность: в радиусе 500-600 км - максимальное транспортное плечо поставки - аналогичных производителей пока попросту нет.

В перспективы нового производства поверили и банкиры. Без их помощи не обошлось, ведь строительство нового цеха потребовало инвестиций на сумму около 6 млн. евро. В завтрашнем дне завода уверены и его учредители: государству принадлежит около 35% акций, остальными владеют почти 4 тыс. физических лиц. В основном это нынешние и бывшие работники завода, а также их родственники.

ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль»
211162, Витебская обл., Чашникский р-н, г. Новолукомль, Крупское шоссе, 1
Тел.: (+375 2133) 38792 (приемная), (+375 2133)56031 (отдел маркетинга)
www.keramzit.by
{jcomments on}

Алексей АНТОНОВ

Для мебельной промышленности последние годы были не самыми легкими. Внутренний спрос пошел на спад: сказались и снижение объемов строительства жилья, которое всегда стимулировало продажи товаров длительного пользования, и высокие ставки по кредитам, и рост цен на импортные комплектующие. Также непростой оказалась конъюнктура внешних рынков. Но мобилизация всех видов ресурсов и поиск своей ниши позволяют успешно противостоять современным вызовам. В этом убедились на ОАО «Слониммебель», где объемы производства и сбыта продукции продолжили рост.

Своим «коньком» ОАО «Слониммебель» выбрало спальные гарнитуры. Так уж сложилось исторически (а предприятию скоро исполнится 74 года), что именно в этом сегменте мебельной продукции всегда удавалось достигать наибольших успехов. Предприятие специализируется на выпуске продукции в среднем ценовом сегменте. Во-первых, эта ниша показывает наибольшую стабильность, в том числе по экспортному потенциалу. В Беларуси, России, Казахстане стремительно формируется средний класс, потребительские предпочтения которого нацелены на качественные, но не роскошные по цене товары.

Во-вторых, по расчетам, именно в этом сегменте фабрика может добиться максимальной конкурентоспособности. Нишу дешевой мебели полностью оккупировали представители микробизнеса, с которым непросто конкурировать, так как малые предприятия пользуются широкими преференциями по налогообложению. К тому же совсем массовый товар обладает низким экспортным потенциалом: транспортные издержки значительно влияют на розничную цену при транспортном плече свыше 1000 км. Элитная мебель отличается высокой маржинальностью, однако для успешного выхода на рынок дорогих изделий требуется соответствующий имидж предприятия, бренд, который создается десятилетиями. К тому же существует правило: дорогая мебель должна быть не просто качественной и «мелкосерийной», но и носить на себе подпись именитого дизайнера. «Безымянные» гарнитуры практически не имеют шансов на успешный сбыт, проигрывая тем же итальянским конкурентам, которые больше века зарабатывали себе славу лучших в мире на этом поприще. Да и сбытовая сеть для реализации мебели высокого ценового сегмента требует серьезных инвестиций с длительным сроком окупаемости.

«Средний ценовой сегмент наиболее привлекателен для нашего предприятия, - поясняет генеральный директор ОАО «Слониммебель» Анатолий ЖУК. - Сбыт более стабильный относительно других сегментов. Использование современных промышленных технологий и оборудования позволяет выпускать продукцию, которую не могут сделать маленькие предприятия». Правда, для использования всех возможностей данной стратегии необходимо постоянно проводить модернизацию производства, увеличивать производительность труда, тщательно работать над издержками и постоянно следить за конкурентоспособностью своего товарного портфеля.

Только за 2012 г. - I полугодие 2013 г. ОАО «Слониммебель» инвестировало в основные фонды 22 млрд. руб. Внедрена новая автоматическая четырехсторонняя линия нанесения кромки толщиной 0,3-3 мм на щитовые детали с автоматической системой загрузки и выгрузки. Если старое оборудование обслуживало 14 человек в смену, то новое - всего 4 при более высоком качестве продукции. Производительность труда - один из важных факторов конкурентоспособности мебельного производства на рынке. Так, доля заработной платы в себестоимости продукции достаточно высокая - 15-17%.

В прошлом году предприятие приобрело высокопроизводительный пантограф, который заменяет сразу три станка. Оборудование дорогое (стоит около 350 тыс. евро), и далеко не все даже европейские фабрики могут его себе позволить, поэтому таких агрегатов в ЕС выпускается всего несколько единиц в год.

Новый центр раскроя выдает около 40 м3 в смену: в два раза больше, чем его предшественник. В него инвестировали более 370 тыс. евро.
Действует система аспирации, которая обошлась более чем в 200 тыс. евро: теперь все отходы производства, вплоть до древесной пыли, по пневмоприводам удаляются из помещения. На фабрике значительно улучшились условия труда и повысился полезный сбор отходов производства, которые используются в качестве сырья в собственном котле на местных видах топлива. Предприятие полностью обеспечивает свои потребности в тепловой энергии. В этом году планируется установить еще один аналогичный котел в качестве резервного.
«Процесс модернизации на мебельном предприятии должен быть перманентным, - убежден Анатолий Жук. - Оборудование быстро морально устаревает, и чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, необходимо обновлять технологии каждые 4-5 лет. Современное оборудование дает не только возможность снизить себестоимость и увеличить производительность, но и расширяет функциональные возможности предприятия, позволяет увеличивать ассортимент выпускаемой продукции». А еще - завоевать рынок новинками. Их доля в портфеле предприятия составляет до 60%.

Модельный ряд необходимо постоянно обновлять: слишком быстро начинают копировать изделия конкуренты. Поэтому для формирования спроса на свою продукцию всегда необходимо иметь свежие дизайнерские решения и оригинальные технологии, которые сложно повторить. Например, гнутые фасады, фрезеровку под пластик - такие элементы в «гараже» на коленке не сделаешь. Или использование полиуретановой лепнины в качестве декора, оригинальных багетов для обрамления фасадов кроватей. Эти комплектующие закупают у итальянцев, и сформировать соответствующую логистику способен только серьезный производитель.
Благодаря комплексной стратегии развития и правильно выбранной нише, ОАО «Слониммебель» по экономическим показателем является одним из лучших предприятий Беларуси в своей отрасли.

Справка «Директора»
За 2012 г. объем выручки составил 99 млрд. руб., за первое полугодие 2013 г. - 57 млрд. руб. Объем экспорта за 6 месяцев текущего года увеличился на 25% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 4,8 млн. долл. В 2012 г. экспорт превысил 10 млн. долл. До 85% продукции экспортируется в Россию, Казахстан, Таджикистан, Украину, Молдову, Кыргызстан. Среднесписочная численность работников фабрики составляет 326 человек.
На предприятии функционирует система менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 в отношении разработки, проектирования и изготовления мебели. Внедрена документация СУОТ и СУОС, проведена сертификация систем на соответствие требованиям СТБ ИСО 14001-2005 и СТБ 18001-2009. По результатам аудита получены экологический сертификат и сертификат на систему управления охраной труда.

ОАО «Слониммебель»
231800, г. Слоним, ул. Торговая,19
Тел.: (01562) 255-95
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.slonimmebel.ru
{jcomments on}

Ольга ГРЕЧКО, юрист юридической компании «Власова, Михель и Партнеры»

Когда уверен в документах на ввозимый товар, вероятность того, что таможенные органы заинтересуются именно вашим грузом, кажется маленькой. Однако на практике даже при правильном и правдивом декларировании многие субъекты хозяйствования сталкиваются с корректировкой таможенной стоимости (КТС) таможенными органами в сторону повышения. Как в такой ситуации отстоять свои интересы?

В случае с КТС предупрежден - значит вооружен. От того, насколько правильно будет осуществлена коммуникация с таможенными органами и судом, напрямую зависят расходы на «растаможку» товара.

Шаг 1: проблема обнаружена
Вы узнаете, что таможенную стоимость собираются корректировать. Чаще всего это происходит из-за того, что по декларации она оказалась ниже, чем у ранее ввезенных аналогичных товаров, либо если, по мнению таможенников, на основании представленных сведений невозможно принять решение о таможенной стоимости.
В результате вам будут предложены два варианта: согласиться и уплатить эти пошлины без права на последующие возражения либо подвергнуться дополнительной проверке. Последняя заключается в подготовке и подаче документов, список которых формирует таможня. И, по нашему мнению, если к сбору документов подойти грамотно, расходы будут компенсированы экономией на таможенных платежах.
Соответственно наша рекомендация по шагу 1 - не сдаваться сразу и согласиться на проведение дополнительной проверки.

Шаг 2: дополнительная проверка
Решение о ее проведении принимается не позднее 1 рабочего дня, следующего за днем регистрации декларации на товары. Таможенный орган информирует об этом декларанта и одновременно сообщает сумму обеспечения уплаты таможенных пошлин, налогов, которую необходимо предоставить для выпуска товаров в свободное обращение.
Для внесения обеспечения уплаты таможенных платежей декларантом представляется заполненная в установленном порядке форма КТС и таможенных платежей.

В документе «Решение о дополнительной проверке» имеется таблица запрашиваемых документов и сведений. Ваша цель - представить абсолютно все. Так, чтобы напротив каждого пункта сотрудник таможни мог поставить галочку - есть.
При этом важно, чтобы все документы были переведены на русский язык, а причины отсутствия части из них полно и понятно описаны таможенному органу в сопроводительном письме.
Самая большая ошибка, которую можно допустить в случае отсутствия документа, - просто не представить его в надежде, что таможня этого либо не заметит, либо сама поймет, что вам его неоткуда взять. Заметит и не поймет. И вынесет решение о корректировке.
Заметим, закон защищает декларанта от невыполнимых требований таможни и устанавливает ряд «уважительных» причин непредставления документов. В случае, если вы укажете эти причины в своем письме, таможня не сможет положить в основу корректировки такое непредставление.

«Уважительные причины»:
1. Документы не имеют непосредственного отношения к партии оцениваемого товара. Например, запрашиваются сведения по реализации идентичных, однородных товаров, ввезенных ранее. При этом необходимо помнить, что если есть возможность представить запрашиваемые документы, то лучше это сделать, так как таможня может самостоятельно найти такую информацию, что обернется против вас.
2. Невозможно подать документ по объективным, не зависящим от вас причинам. В таком случае следует:
- представить подтверждение, что запрашиваемый документ не существует. Например, в Польше не используется технический паспорт. Об этом может информировать письмо контрагента или его правового консультанта;
- показать, что запрашиваемый документ не применяется в коммерческой практике сторонами сделки. Например, таможня просит представить калькуляцию фирмы-изготовителя, при этом товар закуплен у дистрибьютора и в вашей коммерческой практике не используется калькуляция изготовителя.

Таким образом, общий принцип работы в рамках дополнительной проверки: предоставить все, что можно, а если не получается - в письменном виде объяснить, что это происходит по «уважительной» причине, и документально это подтвердить.
Должностное лицо принимает решение о корректировке заявленной таможенной стоимости товаров исходя из имеющихся документов и сведений с учетом информации, полученной самостоятельно при проведении дополнительной проверки.
В случае непредставления декларантом (таможенным представителем) дополнительно запрошенных документов, сведений и пояснений решение о КТС товаров принимается в течение не более чем трех рабочих дней со дня, следующего за днем истечения отведенного срока подачи всех сведений.

Шаг 3: обжалование решения о корректировке
Конечно, бывает и так, что несмотря на то, что представлены все необходимые документы, таможня остается на своей позиции и требует доплатить в бюджет таможенные пошлины.
В таком случае оспорить ее требование можно в суде. Отметим, судебная практика по этой категории дел становится все более оптимистичной. По сведениям ВХС, удовлетворяются около 90% жалоб субъектов хозяйствования на решения таможни.
Специфика данных споров в том, что зачастую решения таможенных органов о КТС выносятся по формальным причинам: не представлен какой-либо документ либо он имеет недостатки. Тогда как единственной причиной КТС может быть заявление недостоверной стоимости товара при ее декларировании (например, когда неправильно выбран метод определения таможенной стоимости или она неверно определена). Соответственно решение о КТС стоит обжаловать, если представлены достоверные сведения о стоимости товара. Сделать это можно как в

Государственном таможенном комитете, так и в хозяйственном суде в течение 1 года с момента вынесения решения.
Также можно обжаловать решение в ГТК без уплаты государственной пошлины в течение 1 месяца, но по нашему опыту процент отмены решений судом существенно выше.

За обжалование решения о КТС в суде необходимо уплатить государственную пошлину. При этом надо быть готовым к прохождению всех трех судебных инстанций: первой, апелляционной и кассационной. На сегодняшний день государственная пошлина составляет:
за первую инстанцию - 1 млн. бел. руб. (10 БВ);
за апелляционную - 400 тыс. бел. руб. (40% пошлины за первую инстанцию)
за кассационную - 800 тыс. бел. руб. (80% пошлины за первую инстанцию)

Итого, максимально возможный размер расходов - 2,2 млн. бел. руб. В любом случае придется оплатить пошлину за первую инстанцию, за апелляцию - только в случае, если в первой решение вынесено в пользу таможни. За кассацию аналогично, только если апелляция окажется не на вашей стороне. Если дело будет выиграно, всю уплаченную пошлину вам вернут.
К тому же, если суд сочтет решение таможни о КТС незаконным, истцу также будут возвращены переплаченные пошлины и налоги.
В заключение хочется отметить, что процедура прохождения дополнительной проверки и обжалования в суде на практике не представляет особой сложности. Да, часто требуется кропотливая работа по сбору документов, а также грамотное построение аргументов в суде. Но результатом может стать не только существенная экономия денежных средств, но и предотвращение подобных претензий со стороны таможенных органов в будущем.

{jcomments on}