№4 (166) Апрель

 

Тема номера: ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ

 
  • Вектор развития экономики: если мы хотим привлечь средства, то должны быть лучше.

  • От качества к прибыли: "Лепшыя" секреты от "Лепельки".

  • Миссия выполнима-2: логическая пирамида "Батичелли".

  • Издержки под замок:  какая начинка у "Волмет"?

  • Интеллект - наш главный ресурс: БГУИР - главный поставщик кадров для IT-индустрии.

  • Карбюратор производства: "КОНТгениальное" создание бренда от "Конте Спа".

  • Путь Азербайджана: Гейдар Алиев - герой эпохи.

  • Копейка прибыль бережет: на чем сэкономить в бизнесе?

  • Спрос на кадры растет: Как преодолеть кадровый дефицит?

  • Раскрываем тайны подземелья: Что таит в себе Белорусская земля?


Уважаемые читатели!

В условиях нарастания конкуренции и, в частности, на наиболее важном для нас российском рынке, углубление переработки ресурсов, более эффективное создание добавленной стоимости в единицу рабочего времени для Беларуси является первостепенной задачей. Уже к 2015 г. уровень тарифной защиты экономики России, исходя из условия присоединения к ВТО, снизится, по сравнению с 2012 г. на треть: с 9,5 до 5,9%. Следовательно, и в дальнейшем строить стратегию на производстве продукции, аналогичной российской, и продавать ее за счет занижения цены будет все труднее.
В Беларуси, исходя из Послания Президента белорусскому народу и Национальному собранию, есть понимание, что будущее - за созданием эффективных рабочих мест, с выработкой не менее 40-60 тыс.долл. Но важен не только объем реализации продукции, но и вклад белорусов в ее создание. Одно дело - организация отверточного производства, пусть даже наукоемкой продукции, и другое - когда локализация этого производства достигает хотя бы 50-60%. И дело не только в увеличении занятости и росте фонда оплаты труда, но и в росте косвенных налогов и, в частности НДС, что расширяет возможности государства по структурной перестройке экономики.
Последняя задача наиболее важна, ибо Беларуси для достижения приемлемых позиций в конкурентной борьбе необходимо активно работать над освоением пятого технологического уклада (более подробно на эту тему мы писали в журнале «Директор» №2 за 2013 г.). При всей важности модернизации деревообработки, легкой промышленности, стройиндустрии будущее за нано- и биотехнологиями, созданием программного продукта технологических процессов разработки инноваций, широким внедрением в повседневную жизнь цифрового принципа передачи информации. Определенная работа в этом направлении ведется. В своем Послании А.Г.Лукашенко отметил, что к 2015 г. «не менее 40% прироста экспорта дадут наукоемкие производства с низкой импортоемкостью, био-, нанотехнологии, фармация, информационные и оптоэлектронные технологии».
Но очевидно, что для освоения новых технологических укладов необходимы финансовые ресурсы. Следует купить или разработать технологическое нововведение, а затем освоить производство, обеспечить продвижение на рынке инновационной продукции. Исходить только из собственных капитальных вложений явно недостаточно. Нужны заемные средства или прямые иностранные инвестиции. Но для этого необходимо более настойчиво работать над инвестиционным имиджем республики.
В России в «Основных направлениях деятельности Правительства на период до 2018 г.» этой проблеме отведен специальный раздел. Предусмотрено увеличение инвестиций к 2015 г. - до 25% ВВП и к 2018 г. - до 27%, что означает удвоение их объема по сравнению с 2012 г. В Беларуси объем валовых инвестиций в 2011 г. составил 43,2% ВВП, но с учетом состояния доставшихся нам предприятий их явно недостаточно.
В целях создания международного финансового центра в Российской федерации предполагается утвердить программу «Развитие финансовых и страховых рынков, создание международного финансового центра». Итогом ее выполнения должно стать увеличение к 2020 г. активов банковского сектора до 3,5 трлн. долл., годового объема торгов биржевого рынка акций - до 8 трлн. долл. и публичного размещения акций на внутреннем рынке - до 60 млрд.долл. Кроме того, предполагается увеличить капитализацию российского финансового рынка на величину, превышающую валовой внутренний продукт, и войти в десятку крупнейших финансовых центров.
Не осталась без внимания и работа по расширению национальной предпринимательской инициативы. Намеченные в Основных направлениях мероприятия должны позволить войти России в рейтинге Всемирного банка в первые 20 стран по условиям ведения бизнеса. В частности, предусмотрено сократить на 50% время таможенного контроля и на 50% увеличить пропускную способность таможни, уменьшить время регистрации предприятий с 30 до 3 дней, регистрации права собственности на недвижимое имущество до 10 дней в 2015 г. и до 7 дней в 2018 г. Для упрощения процедур доступа предприятий на рынки намечено к 2018 г. довести число видов деятельности, осуществляемых на основе уведомительного порядка, до 50.
Все это требует адекватной реакции и со стороны Беларуси. Если мы хотим привлечь средства, то должны быть лучше, более привлекательны и, в первую очередь, для российского бизнеса.

С уважением, А.Н.Ковтуненко

{jcomments on} 

Продукция ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат» (товарный знак «Лепелька»), являющегося градообразующим предприятием, составляет почти 57% производства района, а в региональном экспорте его доля еще внушительнее - 94%. По словам директора предприятия Александра МИХАЙЛОВСКОГО, перед компанией поставлена задача в 2015 г. в 2 раза увеличить объем производства и довести выработку по добавленной стоимости на одного работающего со 15 до 32,3 тыс. долл. в год.
 
Рост последнего показателя для предприятий молочной отрасли - не дань моде, а объективная необходимость, если они хотят сохранить ценовую конкурентоспособность на экспортных рынках. В ЕС производительность труда по добавленной стоимости на одного работника в пищевой перерабатывающей промышленности составляет примерно 50 тыс. долл. в год, на аналогичном уровне она и в других промышленно развитых регионах планеты. Это серьезно сокращает издержки на единицу продукции и снижает ее конечную стоимость у наших конкурентов из дальнего зарубежья. С ослаблением тарифной защиты в ЕЭП (что является следствием выполнения обязательств России перед ВТО) создаются условия для более агрессивного проникновения к нам импортных товаров. По оценкам Минсельхозпрода, у отечественных производителей продуктов питания есть примерно 15%-ный запас прочности по цене на российском рынке. Если иностранным компаниям удастся снизить прайсы на свои продукты в этих пределах, у наших производителей могут начаться серьезные проблемы. Предстоящее уменьшение пошлин по многим товарным позициям вполне укладывается в обозначенную ценовую вилку.
 
Подобные перспективы требуют от предприятий АПК срочно заняться снижением себестоимости продукции. А значит, формированию добавленной стоимости за счет увеличения производительности труда и сокращению затрат надо уделить первостепенное внимание.
Республиканская программа развития молочной отрасли в 2010-2015 гг. предусматривает увеличение валового производства молока до 10 млн. т. При этом большую часть дополнительных объемов молочной продукции планируется поставлять на экспорт. В денежном выражении экспортные поставки должны возрасти до 2,65 млрд. долл. против 1,6 млрд. в 2012 г. Чтобы взять обозначенные рубежи, необходимо не только развивать сырьевую базу, но и ускорить модернизацию основных фондов для создания высокопроизводительных рабочих мест и снижения производственных издержек. Только на закупку импортного оборудования в текущей пятилетке отрасль планирует потратить 325 млн. евро.
 
Модернизация ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат» является составной частью данной программы.
Сегодня на предприятии проведена работа по обновлению цехов сушки молока с компьютеризацией процессов управления и полной заменой отработавшего оборудования. Все технологические процессы приведены в соответствие с современными нормами и требованиями. Построен новый цех по производству мороженого, что позволило увеличить выпуск этого популярного у детей и взрослых продукта с 20 до 100 т в месяц. Сладкое лакомство марки «Лепелька» многие считают лучшим из производимых в стране. Благодаря строительству новой компрессорной установки мощностью 3,1 кВт технологические процессы приемки и переработки молока обеспечены достаточным количеством ледяной воды, при этом годовой экономический эффект составил 2 млрд. руб.
В декабре 2012 г. предприятие завершило первый этап реализации масштабного проекта «Модернизация энергетического хозяйства ОАО «Лепельский МКК» со строительством новой котельной на природном газе с перспективой преобразования в мини-ТЭЦ». В результате модернизации введена в эксплуатацию котельная производительностью 12 т/ч и построена новая трансформаторная подстанция с системой мониторинга потребляемой производственными цехами электроэнергии, проведена замена изношенных кабельных линий. В настоящее время реализуется второй этап проекта, предусматривающий внедрение когенерационной установки электрической мощностью 1 МВт с системой утилизации тепла на нужды производства. Он будет завершен во 2-м квартале текущего года. Экономический эффект составит 2,6 млрд. руб. Старую котельную планируется переоборудовать в склад готовой продукции емкостью 800 т сухого молока.
 
В состав ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат» входят Толочинский, Докшицкий и Бешенковичский филиалы, а также СПФ «Заозерье».
В Толочинском филиале построен цех по выпуску твердых сыров производительностью 5 т/сут с автоматизацией технологического процесса. В планах - установка линии по допрессовке сыров, которая позволит увеличить производительность до 6 т/сут. На модернизацию данного филиала в прошлом году израсходовано 2,5 млрд. руб. инвестиций. Приобретена холодильная фреоновая установка для производства ледяной воды. Сейчас проводится тендер по приобретению линии для сгущения подсырной сыворотки методом нанофильтрации и оборудования для выпуска плавленых сыров. Это позволит обеспечить еще более глубокую переработку сырья.
В модернизацию Докшицкого филиала ранее инвестировано 4 млрд. руб., большая часть которых направлена на формирование достойных условий труда для рабочих, в прошлом году - еще 1,5 млрд. вложены в создание современного участка по приемке и хранению молока. Закуплено и устанавливается холодильное оборудование стоимостью 1,6 млрд. руб. На свободных обновленных площадях Докшицкого производственного цеха на новом уровне будет организовано производство сычужных полутвердых копченых сыров типа «Чечил», мягких сыров «Адыгейский», «Пикантный», рассольных «Брынза», «Сулугуни». Будет создано 25 дополнительных рабочих мест, что очень актуально для Докшицкого района.
 
- Как руководитель я понимаю, что вся ответственность за эффективность реализуемых инвестиционных программ ложится на меня - говорит Александр Николаевич. - Важно также синхронизировать увеличение наших мощностей с возможностями региональной сырьевой базы, поскольку без роста количества сырья не будет и увеличения объемов выпускаемой продукции. Поэтому всемерно поддерживаем сельскохозяйственные предприятия финансово, авансируем еще не произведенную продукцию, ведь уже не за горами посевная кампания.
Предприятие развивает и собственное сырьевое направление. Буквально из руин в СПФ «Заозерье» восстановлена ферма «Звезда», проведена реконструкция фермы в д.Старый Лепель. Построена новая современная ферма «Юрковщина» на 930 голов дойного стада, где процессы кормления, доения, навозоудаления полностью автоматизированы, а доярок заменили роботы. В настоящее время возводится и во втором полугодии будет введена в эксплуатацию вторая роботизированная молочно-товарная ферма на 400 голов.
Ведется целенаправленная селекционная работа, построено здание для выращивания нетелей на 630 голов, что позволит хозяйству обеспечить быстрое пополнение основного молочного стада. Уже сейчас на роботизированной ферме в год от одной коровы получают в среднем 7 тыс. кг молока, а к концу 2013 г. планируется достичь 8 тыс. кг.
 
Такие объемы работ потребовали значительных финансовых вложений. Но если ранее ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат» глобальные инвестиционные проекты осуществляло в основном за счет государственной поддержки, то теперь среди источников финансирования значительно возросла доля собственных средств и иностранных инвестиций. Сегодня двукратное увеличение выпуска продукции требует совсем иных по объему инвестиций, отмечает Александр Николаевич. Найти же дополнительные источники финансирования возможно только при высоком уровне эффективности и окупаемости производства.
 
- Вся работа, проделанная нами за последние годы, была направлена на то, чтобы создать условия для дальнейшего развития предприятия, подготовить производство, персонал и инфраструктуру к функционированию в условиях современного рынка.
На новом этапе предприятие не сможет развиваться без цеха по сушке молока мощностью 2,5 тыс.кг сухих молочных продуктов в час, стоимостью 250 млрд. руб., - отмечает директор. Реализация проекта позволит нам выпускать агломерированное молоко с повышенными качественными характеристиками, такими как низкая бактериальная обсемененность, высокая растворимость, фиксированное содержание белка. При этом энергозатраты будут снижены на 6 млрд. руб. в год.

Однако, по мнению А.Михайловского, здесь много подводных камней, и прежде всего, существующие ставки по кредитам. Если бы заемные ресурсы стали дешевле, то многие с большей уверенностью и меньшим риском инвестировали бы в основной капитал. Пока же приходится действовать с осторожностью. К примеру, ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат» уже сейчас ежемесячно расходует 8 млрд. руб. на погашение процентов по ранее полученным кредитам при общих месячных объемах производства 60 млрд. (в сезон 72-80 млрд. руб.).
Предприятия в такой ситуации оказываются между «молотом и наковальней». С одной стороны, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо приобретать современное оборудование. С другой - существует риск увеличения заемных средств к общей стоимости активов, что может привести предприятие к финансовому краху. Тех, кому удается найти «золотую середину», можно смело относить к кудесникам «высшего пилотажа» в менеджменте.
 
В любом случае понятно, что без модернизации тоже не обойтись. Благодаря модернизации оборудования, в Лепеле начали выпускать продукты и молочно-жировые концентраты, которые являются основой для изготовления заменителей молока. Есть уверенность, что в ближайшем будущем это позволит полностью удовлетворить потребность Витебской области в данном продукте и отказаться от его импорта. Такой же высокий спрос ожидается и на сухую молочную сыворотку, которую уже сейчас готовы закупать ведущие предприятия кондитерской отрасли Беларуси и России.
 
- Наш корпоративный девиз: «Через качество - к прибыли, через прибыль - к качеству», - говорит Александр Николаевич. - Мы поставили перед собой задачу стать полноправными участниками мирового рынка, а для этого необходимо перейти на иной качественный уровень, причем через несколько «ступеней». Именно благодаря работе над качеством, наши будущие летние объемы продукции уже сейчас практически раскуплены известными российскими компаниями с иностранным капиталом. Когда в 2009 г. начали работать с Венесуэлой, то в первый год поставили туда 1,5 тыс. т сухого цельного молока, затем последовательно 4,5, 4,7 тыс., а планах этого года - 4,2 тыс. т. Только от венесуэльских контрактов в 2011 г. получили 32 млрд. руб. чистой прибыли. А это говорит о том, что мы идем в верном направлении.
 
- Для любого предприятия, претендующего на долгосрочное рыночное благополучие, важно правильно выстроить идеологические приоритеты, - подчеркивает руководитель. - Наши приоритеты держатся на пяти основных положениях:
1) постоянное улучшение социально-бытовых условий. От этого зависит настроение работников, что очень важно для предприятия, которое модернизируется в режиме «нон-стоп» (создание собственной инфраструктуры: магазинов с широчайшим ассортиментом товаров, расчетно-кассового центра, благоустройство микрорайона, территории предприятия, хорошая столовая, раздевалки, комнаты отдыха и т.д.);
2) развитие брэнда «Лепелька», что сегодня служит не только продвижению товаров на рынок, но и воспитанию чувства ответственности и корпоративной гордости за родное предприятие;
3) четкая постановка целей перед коллективом, настроенность на их реализацию;
4) модернизация производства, обеспечивающая высокую производительность труда и качество продукции, что в итоге выливается в достойную заработную плату;
5) продуманный подбор и воспитание кадров.

Но чтобы все это функционировало и давало результат, начинать любой руководитель должен с себя.
 
Справка: Молочный комбинат в Лепеле отсчитывает свою историю с апреля 1951 г. В 2002 г. предприятие реорганизовано в ОАО «Лепельский МКК». На правах филиалов в 2002 г. к нему присоединены ОАО «Докшицкий молочный завод» и ОАО «Бешенковичский молочный завод», а в 2008 г. - ОАО «Толочинский маслосырзавод». В 2005 г. к комбинату присоединен СПК «Старый Лепель», переименованный в СПФ «Заозерье». Сейчас мощности переработки головного предприятия составляют 500 т молока в сутки, более 50% произведенной продукции поставляется на экспорт.
Сегодня ОАО «Лепельский МКК» - ведущий производитель сухого молока и масла на Витебщине. Предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер, работающий с 14 странами мира. История создания брэнда «Лепелька» тесно связана с историей региона. Лепельский район входит в десятку самых больших районов Витебщины. Специфика его в том, что примерно половину территории занимают леса. Кроме того, Лепельщина - край озер с изумительной природой и удивительными заливными лугами. На предприятии долго думали над брэндом, способным объединить и обозначить всю выпускаемую продукцию. В итоге в 2006 г. появился босоногий мальчик по имени Лепелька. Лепелька изображается в окружении душистых полевых трав, сочного клевера, чистых ромашек и бесконечных лесов. В его имени сочетаются и частица города, и древняя легенда, гласящая, что «Лепель - лепшы горад, а жыхары яго жывуць лепей за усiх», а значит, и продукция под его именем - лепшая.

ОАО «Лепельский молочноконсервный комбинат»
211180, Витебская обл., г. Лепель, ул. Борисовский тракт, 120
Тел./факс: (375 2132) 47456 (приемная)
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.lepelka.by
{jcomments on} 
Алексей СИНДЮКОВ, управляющий партнер проекта

Здоровая экономия по всем статьям затрат способна существенно увеличить маржу любого бизнеса. Ведь добавленная стоимость определяется не только тем, по какой цене мы продаем товар или услугу, но и ее себестоимостью. При этом конечный финансовый результат зависит от умения управлять мелкими расходами не меньше, чем от стратегических решений в том или ином проекте.

К пониманию сокращения затрат в малом и среднем бизнесе лично я пришел не сразу. Все началось в конце 2011 г., когда я начал работать независимым менеджером по продажам светодиодного оборудования у одного из белорусских производителей. Уже к концу первого месяца работы стало скучно проговаривать эффективные скрипты, обеспечивающие сделку с клиентом, и систематизировать их в стройную систему продаж, поэтому я стал общаться с клиентами на общие темы, и предметами таких бесед зачастую оказывалось сокращение затрат.
 
Еще и потому, что этот год объявлен годом бережливости, не лишним будет представить на суд читателей стратегию и тактику работы с затратами, которую я с тех пор взял за основу и активно практикую в своих консалтинговых проектах. При этом речь пойдет о способах экономии, не требующих дополнительного вложения инвестиций.
 
Затраты можно условно разделить на 2 категории: стратегические и операционные. Первые - напрямую влияют на рост бизнеса и денежный поток. Сюда, например, стоит отнести расходы на рекламу, разработку и ввод нового продукта, маркетинговые мероприятия и т.п. Вторые - обеспечивают работу бизнеса. Они направляются на нужды бухгалтерии, офиса, связаны с покупкой современных компьютеров, питьевой воды и прочих «радостей» сотрудников, что создает комфорт на рабочем месте.
 
Возьмем за аксиому тот факт, что каждое сокращение стратегических затрат неминуемо плохо скажется на бизнесе, пусть даже в краткосрочном периоде вы будете в плюсе. Поэтому сокращать их можно лишь крайнем случае. О стратегических затратах более подробно поговорим в другой раз, это действительно интересная тема, больше касающаяся маркетинга и продаж. А вот операционные затраты – то, на чем можно и нужно начать экономить уже сегодня.
 
Должен сразу предупредить, работа по сокращению операционных затрат нелегкая и требует от руководителя прямолинейного и твердого желания навести порядок в компании, внедрения непопулярных и где-то даже жестоких мер по отношению к персоналу. Ведь главное правило экономии гласит: расход на обеспечение не нужен, пока не доказано обратное. Пока сотрудники вам не начнут ежедневно «сверлить мозг» и день изо дня говорить о том, что без чего-то они жить не могут, вам точно не стоит выделять средства на такое «обеспечение».
 
Во-первых, сэкономить можно на кадровом ресурсе. В любом коллективе всегда найдется пара-тройка человек, работу которых вполне может заменить 1 сотрудник. По опыту консалтинговых проектов скажу, что если построить отдел продаж по принципу конвейера и превратить его в машину для зарабатывания денег, то из нескольких десятков человек может и вовсе остаться только 8-10.
 
Во-вторых, объектом экономии может стать время. Зачем человеку, успешней остальных ведущему переговоры, заключающему контракты и приносящему самые высокие прибыли, тратить время на поиск контрагентов через холодный обзвон или работу с базами данных. Пусть проводит финальные переговоры с клиентами, начальную же и подготовительную работу делают другие. А сколько времени ваши сотрудники тратят на отчеты? Вы уверены, что сбор такой информации напрямую влияет на принятие тактических или стратегических решений? Если нет - исправьте это. А взять совещания… Вы же наверняка планируете совещание и целесообразность присутствия на нем каждого из работников, уделяете сотруднику ровно требуемое для обсуждения время, а потом отпускаете его. Тогда можно было бы об этом не писать. Если это не так, тогда скажу вам, что могу подсчитать количество денег, недополученное (теряемое) фирмой за каждую непродуктивную «летучку». Вообще, время также можно условно разделить на стратегическое и операционное (в контексте этой статьи). Естественно, пример его рационального использования должен подать руководитель. Если таких примеров нет, требовать чего-то от работников будет намного сложнее. Дальнейшее углубление в тематику времени приведет нас к тайм-менеджменту и отдалит от сути статьи. Поэтому - возвращаемся.
 
Следующим ресурсом для экономии может стать площадь офисного помещения. В большинстве компаний она в 1,5-2 раза больше, чем реальная потребность, а значит, метры используются неэффективно.
Производительность современных компьютеров выше, чем нужна работникам, печатающим в Word или Excel. Поэтому покупайте самые простые и дешевые модели.
 
Обязательно введите правило, что новые статьи расходов могут появляться лишь с личного согласия директора. А лучше - сделать так, чтобы расходование денег сопровождалось преодолением сложных бюрократических преград: четкое обоснование затрат, служебная записка, требование обеспечить экономию без дополнительного финансирования и пр.
Чаще говорите «нет». Пришел сотрудник с просьбой что-то закупить - говорите «нет». Придет еще раз - снова «нет». В третий раз, если придет - значит, действительно необходимо.
 
Следующий блок сокращения затрат связан с контрагентами. Работа с поставщиками - один из самых простых и быстрых способов сэкономить. Часто поставки или закупки представляются чем-то второстепенным, директору не хочется забивать себе этим голову, поэтому он отдает их менеджеру по закупкам и зря это делает. Что, по вашему, проще сделать: «прожать» поставщиков на 5% или снизить расходы на производство на 15%? Простая математика даст ответ. Представим, что 60% расходов приходится на закупки, 20% - на производство, 20% - на административные расходы. Теперь смоделируем сокращение расходов на закупки на 5%, с учетом их веса в совокупных затратах общая экономия составит 3%. Чтобы добиться такого эффекта на производственных издержках, их придется сократить на 15%.
Контролируйте менеджера по закупкам, выступайте «внешним злодеем» по сбиванию цен, ведите переговоры о стоимости контрактов, но не занимайтесь сами закупками. Тем самым вы снизите риски откатов и прочих проблем.
 
Поручите менеджеру по закупкам периодически анализировать цены поставщиков, искать новых, более дешевых. Нашли самый интересный прайс - отправьте его своему поставщику. Этим простым действием вы решаете две проблемы: а) находите сильный аргумент в пользу скидок; б) приучаете поставщика к тому, что вы ищете лучшие цены. В будущем он семь раз подумает, прежде чем повысить стоимость контракта для вашей компании.
 
Экономьте на пересылке документов, автопарке, складе. Занимайтесь энергосбережением. Пресекайте использование офисных ресурсов в личных целях (принтер, телефон, Интернет, канцтовары). Часто выгоднее обратиться к услугам курьера, чем отправлять работника в командировку. Порой можно сэкономить на брэнде, обслуживании техники, платной подписке, телефонии, Интернете, мебели. Многие директора, всерьез взявшись за издержки, вскоре понимают, как много прибыли они не дополучали. И тогда финансовые показатели фирмы быстрее идут вверх.
{jcomments on}
Наум КАЦ, генеральный директор обувной фабрики «Батичелли»

Не зря говорят, что любая нестандартная идея проходит три этапа: этого не может быть, в этом что-то есть, нет ничего проще! Труднее всего реформы осуществляются на государственных предприятиях, на что есть веские причины: их руководители имеют меньше свободы в принятии решений, чем топ-менеджеры частных предприятий. Это объясняет, почему у частных компаний зачастую выше добавленная стоимость и другие финансово-экономические показатели.

Отсутствие реформ ведет к неизбежной стагнации отдельно взятых предприятий, а затем отраслей и экономики страны в целом. Как гласит народная мудрость: сколько ни говори слово «халва», во рту слаще не станет… Так что для реальных изменений нужны действия, а не разговоры.

Под лежачий камень…
 
Без понимания того, какой товар собирается выпускать предприятие, в каком объеме и на какую рыночную нишу он ориентирован, невозможно точно обозначить «болевые» точки предстоящей модернизации. Нужно определить структуру организации труда. Ее построение для крупного, среднего и мелкого бизнеса будет иметь существенные отличия. Главная задача на этом этапе - бесконфликтное изменение мотивации работников. Когда определились с этим вопросом, можно переходить к технологическому процессу и выбору сырья, поставщиков, партнеров, выстраиванию оптимальной логистики. И только затем приступать к закупке оборудования.
У нас же, к сожалению, чаще всего начинают с обратного. Вначале строят здание, закупают оборудование и только потом думают, для чего все это нужно. Но такой путь - выброшенные на ветер деньги.
 
Запомнился один из сюжетов БТ о ярком примере неэффективной модернизации. Журналисты рассказывали о государственной компании, занимающейся сбором и переработкой вторичных ресурсов. Предприятие за 8 млн. евро приобрело современную установку по измельчению крупногабаритной техники и последующей сортировке отходов. Правда, сразу же выяснилось: чтобы это высокопроизводительное оборудование загрузить хотя бы на несколько часов работы в день, отходы необходимо собирать по всей стране в течение трех месяцев! Комментарии, как говорится, излишни.
 
Не нужно бояться новаций
 
Нам часто ставят в упрек, что функционирующая на предприятии система индивидуальна и подходит только для нас. Но это не так! Недавно приступили к ее реализации в компании, работающей в иной отрасли и с другими исходными параметрами. Всего за месяц сумели вычесть из себестоимости примерно 2 млрд. руб. (весьма ощутимо для небольшого предприятия со штатом 68 человек). Нетрудно представить, какой эффект подобные реформы могут дать в масштабах страны.
 
Разработанная нами система выстраивает логическую управленческую «пирамиду». На ее «вершине» - директор, в основании - рабочий персонал. Между этими двумя «полюсами» отсутствует посреднический «балласт». Мы гарантируем, что за счет такой реорганизации можно добиться снижения себестоимости на 25-30% без дорогостоящих вложений, таких как строительство новых производственных площадей, закупка специального оборудования и т.д.
 
На начальном этапе клиент вообще ничего не платит, только после реализации предложенных мер - 15% от доказанного снижения себестоимости продукции или повышения производительности труда. Единовременные затраты заказчика ограничиваются вложением в приобретение компьютеров, которые являются составной частью системы и позволяют рабочим включаться в управление.
Немаловажно то, что система в первую очередь рассчитана на руководителей, прошедших советскую школу обучения. А таких в стране большинство. Поэтому мы разработали простейшие, но, тем не менее, достаточно информативные таблицы, позволяющие сконцентрировать внимание руководителя на ключевых параметрах, избавив его от информационного «мусора». Это позволяет «увидеть за деревьями лес».
 
Фундаментом системы является разделение производства на замкнутые циклы, что позволяет оплачивать только реально выполненную работу, а не авансировать еще не произведенную продукцию. Необходимо четко расписать полный пооперационный технологический цикл работ, где должны быть указаны их сложность и время для качественного исполнения.
 
Только на первый взгляд эта задача кажется простой, на самом деле именно здесь скрывается Клондайк значительного снижения себестоимости. Как показывает практика, в 9 случаях из 10 сварщик 6-го разряда 90% времени выполняет работу, требующую квалификации 3-го разряда, а оплачивают ее как работу 6-го.
 
Здесь скрыт еще один резерв - кадровый. Во всех отраслях белорусской экономики сегодня ощущается нехватка высококвалифицированных кадров. На самом же деле работу, которую должен выполнять персонал средней и низкой квалификации, делают высококвалифицированные рабочие. Правильное смещение акцентов позволяет не только повысить производительность труда без значительных капитальных вложений, но и снизить себестоимость продукции. Хотелось бы еще раз подчеркнуть - исключительно за счет того, что каждый начинает заниматься своим делом.
При этом работа оплачивается поминутно, а стоимость каждой минуты зависит от требуемой квалификации и сложности. Посредством компьютерного терминала рабочий самостоятельно вводит все исходные данные и сразу видит: сколько он заработал за день, неделю или месяц. (Согласно наименованию выполненных операций, их разрядности и затраченному времени.) И неважно, провел он на работе 4, 6 или 8 часов - оплату получает только за то время, которое реально отработал. Так начисление заработной платы становится максимально прозрачным. При таком подходе реальный фонд заработной платы всегда будет совпадать с плановыми показателями.
 
Система требует большей ответственности от менеджеров среднего звена, поскольку необходимо не только разработать подробные технологические карты с описанием всей комплектации для выполнения той или иной операции, но и обеспечить их наполнение. Рабочий не должен искать материалы, комплектующие, оснастку, всем этим его необходимо обеспечить по умолчанию.
 
Однако недопустимо и значительное превышение заложенных технологических норм, потому что это приводит к «вымыванию» оборотного капитала. Конечно, все предприятия по-своему уникальны, но как показывает практика, для бесперебойной работы на каждом последующем этапе производственного цикла требуется 15-20%-ный запас комплектующих и материалов от планируемого объема производства, чтобы новые заказы можно было выполнить в кратчайшие сроки. Иначе заказчик найдет нового поставщика.
 
Следует разработать документ для передачи изделий промежуточного цикла на следующий производственный этап, мы назвали его «лимитно-заборной картой». Это документ оперативного компьютерного учета позволяет отследить перемещение продукции с одного участка замкнутого производственного цикла на другой. При этом ответственность за качество продукции несет принимающая сторона. Такой подход дает возможность точно узнать объем «незавершенки» на каждом технологическом этапе, а также исключить приписки и воровство.
Это необходимо и для того, чтобы не повторять ошибок прошлых лет, когда какое-то подразделение могло выполнить пятилетку в четыре года, а смежники при этом продолжали работать в обычном ритме. Если мы, например, должны выпустить 20 комбайнов, то следует изготовить не более 24 рам для них, а не 48.
 
Именно от умения правильно выстроить внутрипроизводственные отношения в итоге зависят добавленная стоимость и рентабельность каждого предприятия. Наша система становится «увеличительным стеклом», которое помогает выстроить производственные и технологические циклы, чтобы предприятие работало как отлаженный часовой механизм. Без сбоев и непродуктивных расходов.
 
При такой системе рабочие превращаются в полноправных партнеров нанимателя. Они не будут молчать, когда нет работы, потому что им платят за отработанные минуты, а не за «отсиженные» часы. Тогда и выясняется, что миф о нехватке рабочей силы, мягко говоря, преувеличен. Самое важное преимущество нашей системы организации труда - ее бесконфликтность. Здесь сразу видно, как говорил когда-то Михаил Горбачев: «Кто есть ху?» Те, кто не соответствуют предъявляемому уровню, уходят тихо, без конфликтов.
На нашем предприятии неважно, какой у тебя квалификационный разряд. Важно - какой сложности работу ты выполняешь и за какое время. На конечную оплату влияет уровень мастерства, а не заслуги прошлых лет. При этом не только сама система оплаты труда становится более справедливой, но и у персонала появляются материальные стимулы для профессионального роста. Это как в спорте, никто не дает награды за былые заслуги, каждый раз приходится доказывать свое преимущество в конкурентной борьбе.
 
 Избавимся от недостатков - получим преимущество
 
Любая страна стремится занять свою нишу на мировом рынке. Для этого необходимо выпускать качественную продукцию по конкурентной цене. Мы не можем снизить ее за счет более дешевых сырья и материалов, поскольку покупаем их по мировым ценам. Значит, необходимо искать резервы в другом - прежде всего в такой организации труда, которая при минимальных вложениях приведет к снижению необязательных производственных издержек, повысит производительность труда и качество выпускаемой продукции.
 
Если взглянуть на макроэкономические показатели глобальных компаний, то можно заметить: основа мирового рынка - это товары для потребителя со средним достатком. В данной рыночной нише и нужно работать белорусским компаниям. Но чтобы стать конкурентными, нам необходимо провести реструктуризацию системы управления, не боясь идти на эксперименты.
 
Мы готовы к более масштабной апробации системы, внедренной на нашем предприятии. Для чистоты эксперимента можно было бы реформировать несколько компаний в различных отраслях экономики, а для сравнения отобрать контрольную группу аналогичных предприятий, где модернизация осуществлялась бы без предварительной подготовки. Убежден, там, где реформы будут проводиться по нашему образцу, эффективность вложений окажется намного выше, а их конечная стоимость - ниже. Такая уверенность основана не на голословных утверждениях, она подкреплена практикой. Дело за малым - надо принять решение и начать реформирование прямо сейчас. Ведь нельзя собрать урожай там, где ничего не посеяно. Это и есть самый главный секрет любого успешного бизнеса - несмотря на всю свою простоту.
 
ООО «Обувная фабрика «Батичелли»
246031, г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: (0232) 54-22-01
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on} 

На волковысском ОАО «ВолМет» снижения издержек и роста добавленной стоимости достигают путем активной модернизации и расширения промышленной кооперации. Директор Александр ШАБОТЕНКО рассказал о некоторых нюансах повышения экономической эффективности своего предприятия.

- Александр Васильевич, ваше предприятие - основной производитель замков в Беларуси. Сейчас отечественный рынок ими серьезно насыщен. Массово продают изделия из Китая, Италии, Германии, а в последнее время еще и Турции. Как вам при этом удается развивать производство?

- Действительно, мы остаемся единственным специализированным производителем замков в Беларуси, выпуская их не менее 55 тыс. штук в месяц. Постоянно улучшаем конструкцию изделий, разрабатываем новые модели. К примеру, не так давно запустили в производство так называемый свадебный замок с удлиненной дужкой и специальной символикой.

Сотрудники нашего конструкторского бюро разработали также специальный противопожарный замок. На открытом огне он способен сохранять работоспособность в течение 30 мин, тогда как обычный замок выходит из строя через 5 мин. Таким образом, для действий в экстренных случаях у людей появляется драгоценное дополнительное время. Рассчитываем, что этим изделием заинтересуются службы по чрезвычайным ситуациям Беларуси, ближнего и дальнего зарубежья, а также граждане, которые желают обеспечить себе и окружающим повышенную безопасность.

- В чем основное отличие традиционного волковысского замка от изделий конкурентов?

- Механизм наших замков делается из ЦАМ-сплава (цинк, алюминий, медь). «Начинка» импортного устройства - из желтого латунного сплава, который смотрится более богато и в основном привлекает покупателей своей эстетикой. Пока мы не можем использовать аналогичную начинку, поскольку она достаточно дорогая. Тем не менее, и наши замки находят своего покупателя.

- И пользуются спросом даже в Новосибирске… Но ведь сегодня российский рынок заполонили китайские товары!

- Тем не менее планируем наладить поставки в разные российские города, например, в Омск - уже есть договоренность с дилерами. Наша продукция также востребована в Польше, особенно в Белостоке. Образно говоря, в этом центре воеводства замок нашей фирмы применяется практически в каждом подъезде.

- Как расширяете географию поставок?

- Активно используем Интернет. Вышли на контакт с работниками базы хозтоваров в Каунасе (Литва). Сейчас поставляем туда изделия в среднем на 4 тыс. долл. в месяц. Аналогичным образом отыскали оптового покупателя в Молдове. Отправляем продукцию в Москву, Санкт-Петербург, Воронеж, Ростов-на-Дону. Из государств, где она пользуется спросом, выделю также Латвию и Казахстан.

В качестве дополнения к замкам выпускаем и продаем более 20 видов дверных ручек. В частности, строительные организации, производители окон ПВХ обеспечивают нам устойчивый сбыт ручек для стеклопакетов. «ВолМет» делает их из алюминия, и стоит каждая не больше 1 евро.

- Западные потребители привыкли к тому, чтобы внешне товар напоминал конфетку. Видимо, затраты на привлекательную упаковку существенные?

- Не совсем так. Дело в том, что в странах Евросоюза огромное значение придают экологии. Поэтому и наша традиционная картонная упаковка для замков представляет для них интерес: она экологична, ее можно пустить на вторсырье.
Вместе с тем мы хорошо осознаем потребность посетителей супермаркетов в ярких упаковках. У нас разработан и внедрен блистер - пластиковая упаковка открытого вида. Как правило, в крупнейших магазинах наши изделия представлены на стенде в современном виде.

- Александр Васильевич, «ВолМет» пополнил производственное объединение «Белавтомаз», планирует войти в состав холдинга. Каковы основные плюсы и минусы такой производственной интеграции?

- Самый весомый плюс - у наших работников есть постоянные заказы и гарантированный заработок. Мы знаем, что каждая единица произведенной продукции имеет свое целевое назначение. Кроме того, заказчик помогает нам с давальческим сырьем.
Стараемся ни на йоту не нарушать договоренности о поставках с МАЗом, потому что это, как говорится, себе дороже. Конвейер не должен останавливаться, иначе - огромные убытки.

МАЗ, а также МТЗ, Речицкий метизный завод, другие наши крупные заказчики получают еще два важных преимущества. Во-первых, организация работы на субподряде делает ее более качественной - клиент не закроет глаза на брак. Во-вторых, мы помогаем крупным предприятиям высвобождать площади: это плюс в процессе оптимизации производства.
Например, барабанная линия по оцинкованию метизов помогает нам поставлять на Речицкий метизный завод до 60 т высококачественных изделий в месяц. В их производстве для покрытия используются немецкие добавки, при этом наш продукт выглядит как в глянцевом журнале. В Речице его необходимо не менее 200 т в месяц. Думаю, со временем мы полностью обеспечим метизами нашего партнера из Гомельской области.

- Вы все больше зависите от заказчика. Как при этом формируется цена выпускаемой продукции?

- Обсуждаем, торгуемся, в итоге выходим на приемлемую для сторон цифру. Кстати, относительно производства для МАЗа: наша ближайшая задача - увеличить его на 1,5 млрд. руб. в месяц. Рост объемов способствует тому, что затраты на единицу продукции уменьшаются.
Для оптимизации затрат в промышленности важно наладить производство пусть и небольшого, но пользующегося устойчивым спросом продукта, который будет выпускаться большими партиями в течение нескольких лет. Например, наша универсальная дверная ручка для тракторов и комбайнов стала высокотиражным изделием.

- Есть ли иные пути сокращения издержек?

- Упор делаем на энергосбережении. В частности, приобрели новые термопласт-автоматы производства барановичского «Атланта». С их помощью ведем литье пластмасс и для замков, и для заказов по кооперации. Новая энергосберегающая печь плавления также помогает экономить электроэнергию. В три раза сократили ее потребление, установив два компрессора рогачевского предприятия Remeza. Мало того, прежде старые компрессоры охлаждались водой, что требовало затрат на ее подачу. А сейчас охлаждение происходит воздушным путем. В целом обновление производства помогло нам сэкономить 15% электроэнергии.

Справка «Директора»
Предприятие основано в марте 1970 г. По итогам 2012 г. объем выручки составил 40,4 млрд. руб., экспорта - 7,1 млрд. руб. Основные рынки сбыта - Беларусь, СНГ, ЕС.
ОАО «ВолМет» работает по направлениям:
•    изготовление деталей механической обработкой из комбинированного проката, стальной полосы путем точения, фрезерования, сверления, растачивания, резьбонарезания, протягивания;
•    литье под давлением из цинковых, алюминиевых сплавов, латуни, а также из пластических масс (типа полиамид и др.);
•    шлифовка и полировка деталей, подготовка поверхностей под блестящее цинкование, химическое оксидирование, омеднение, двухслойное никелирование, а также полимерное покрытие порошковыми красками оплавлением;
•    холодная штамповка (разделительные и формообразующие операции);
•    термическая обработка (закалка, отпуск, нормализация).

ОАО «ВолМет»
231900, Гродненская обл., г. Волковыск, ул. Красноармейская, 23
Тел.: (+375 1512) 4-87-13
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
http://wolmet.biz
{jcomments on}