fbpx

Сергей КИРМЕЛЬ, бизнес-консультант (www.kirmel.ru)

- Сколько человек работает в вашей компании?

- Примерно половина.

Уверен, что проблемы с мотивацией сотрудников возникают у многих руководителей. Цель проста: каждый должен болеть за компанию, разделяя ее ценности и преследуя общие цели. Взрастить таких работников довольно сложно, гораздо проще сразу принимать наиболее подходящих.Многие горят желанием работать в престижной компании просто потому, что это круто. Куда приятнее трудиться в «Кока-Коле», чем в «Белтехснабресурсе».  Имидж компании непосредственно сказывается на количестве кандидатов, которые сами стремятся в ней работать. Конечно же, большие компании часто выигрывают у малого бизнеса. Оно и понятно: у них, как правило, весомый социальный пакет, корпоративные тренинги, негласные бонусы и льготы...

Все дело в том, что гиганты прекрасно знают, во сколько обходится постоянная текучка кадров, и создают условия для плодотворной и долгосрочной работы. В малых же фирмах о сотруднике зачастую никто не заботится, иногда даже оплата больничного - серьезная проблема. Не удивительно, что и текучка кадров в таких организациях выше. Сделайте так, чтобы вашу заботу о персонале заметили! Это создаст дополнительный имидж надежности и стабильности. В такой компании многие захотят работать долго и упорно. Небольшое дополнение к офисным совещаниям из совместных пикников и корпоративных тренингов значительно улучшит ваш имидж в глазах соискателя.

У компании должны быть свой символ, логотип, а еще лучше - гимн. Особенно преуспели в этом направлении японцы. По мотивации персонала они превзошли всех, перед началом работы ежедневно включая гимн. Каждому сотруднику прописан маршрут по территории, на полу нанесена линия, которая соответствует его должности. Хозяин фирмы должен иметь четкую цель, знать и подсказывать способы ее достижения. Это повысит веру в успех общего дела, закрепит уверенность в том, что компания пришла на рынок всерьез и надолго.Общая цель и вера в светлое завтра поможет сотрудникам отдела легче справляться со своими обязанностями и достигать поставленных ориентиров.

Есть два типа мотивации - «От» и «К». Мотивация «От» - это когда начальник ставит свои цели на первое место и всеми способами стимулирует сотрудников к их достижению. Конечно же, это не очень эффективный подход. Лучше, если планы компании строятся на системе ценностей сотрудника. Проще говоря, работник должен четко осознавать, что когда он стремится достичь целей компании, он сможет вплотную приблизиться и к своим собственным. Пока человек верит в это, мотивировать его дополнительно практически нет необходимости.

Допустим, в ближайших планах сотрудника - купить машину или взять в ипотеку квартиру. Значит, можно с помощью довольно несложных расчетов показать ему, за какое время реально осуществить такую задумку. Причем, если приложить максимум старания, то это будет один срок, а если работать спустя рукава, то все может закончиться печально, вплоть до увольнения.Важно слова подкрепить делом. Ведь в каждой фирме есть сотрудники, которые становятся примером продвижения по карьерной лестнице и наиболее успешно достигают поставленных целей. В случае, если под рукой таких примеров нет, придется применять метод «кнута и пряника». Желательно с первых же дней работы новичка закрепить за ним опытного сотрудника, который хотя бы в течение месяца будет плавно вводить его в курс дела.

С одной стороны, это станет психологической поддержкой, ведь в коллективе у «стажера» появится хотя бы один человек, которому можно доверять. С другой - «старший брат» должен подавать пример в работе. Детализация должностных инструкций не дает повода для фантазирования на рабочем месте. Она помогает четко уяснить, что и как делать и какой период для этого наиболее подходящий. Перспектива роста в компании и уровень дохода в зависимости от вовлечения работника в дела фирмы также должны быть прописаны в договоре. Это поможет работнику снять внутреннее напряжение, почувствовав себя более защищенным. Ведь трудовой договор заключается, по сути, между двумя партнерами. Таким образом, они разграничивают свои обязанности и доходы. Один обязуется точно и в срок выполнять все, что прописано в должностной инструкции, а другой - полностью этому способствовать и вовремя платить зарплату.

Следующее направление - забота о настроении не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом. Всегда найдутся те, кто склонен ссылаться на обстоятельства взамен признания собственных промахов. Чтобы сохранить здоровый психологический климат в коллективе, следует помнить о следующем: если у сотрудников будет четкое понимание, за что их пожурят, а за что похвалят, то даже наказание будет перенести легче, мол, сам его заслужил. Почему жесткие руководители зачастую имеют успех? Чтобы ответить на этот вопрос, следует обратиться к азам психологии.

Каждому человеку с рождения присущи три базовых инстинкта: власти, сексуальный и инстинкт самосохранения. Первых два, как правило, блокируются в процессе воспитания и прохождения через институты образования. У каждого в разной степени, но это неизбежно. Социализация же человека приводит к тому, что по-настоящему определяющим у него остается лишь инстинкт самосохранения. Вдобавок серьезно сказывается поведение членов коллектива. Человек видит, как подчиняются другие, и сам начинает вписываться в такую среду. Ему легче хотеть того, чего хотят все. Вот почему особенно важна психологическая атмосфера в офисе, которая задает матрицу для общего поведения. «Все хотят, и я хочу, у всех получается и у меня получится!» Никто не желает быть «белой вороной». Ну, а если появилась «ложка дегтя» в среде подчиненных, то от нее нужно срочно избавляться.

Обоюдостороннее исполнение обязательств - залог успешной команды. Ведь спустя некоторое время работники иногда разочаровываются в своем боссе. Причина, как правило, банальна: при приеме на работу обещали «золотые горы». Работник вкалывал, жил мечтой, а когда пришел «час расплаты», то по каким-то причинам шеф не смог выполнить свои обязательства. Мол, начался кризис, объемы сделок упали и т. д. и т. п. Сложно сказать, на что рассчитывает такой руководитель. В итоге - моральный дух сломлен, а достижение обещанных целей откладывается на неопределенный срок. Мотивация работника катастрофически падает. В ответ он иногда начинает мстить, причем не открыто, а исподтишка. У нанимателя нет иного выхода, как расстаться с таким сотрудником. После увольнения неугодного все процедуры найма и обучения приходится проходить заново. В крупных компаниях давно поняли, что текучка обходится дорого. Более выгодно сполна выполнять свои обязательства по размерам зарплаты и быть строгим, но справедливым начальником. Таким, который и похвалит, и накажет, но всегда за дело.

{jcomments on}