№3 (153) - Март

 

Тема номера: ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА

 
  • Ставка на развитие. Один из крупнейших банков Беларуси заявил о смене стиля и содержания работы

  • На иностранных инвесторов надежд все меньше. В Беларуси не выполняются даже значительно урезанные по сравнению с прошлогодними планы привлечения прямых иностранных инвестиций.

  • Денег нет и не будет. Нынешняя модель белорусской экономики обречена на хроническую нехватку средств для развития.

  • Рост цен под защитой государства. Почему реальный сектор экономики не почувствовал снижения цен на энергоносители.

  • Первое приобретение весны-2012: модная мужская сорочка. Почетное место на мировом подиуме заняли черные рубашки.

  • Бизнес - заразная болезнь. Начав заниматься бизнесом, женщина вдвое чаще подвергается риску сердечно-сосудистых заболеваний

Электронная версия журнала (для того, чтобы увеличить страницы, кликните по ним левой клавишей мыши)

Ранней весной, особенно в марте, когда новый календарный сезон очень несмело начитает вступать в свои права, очень хочется поскорее почувствовать долгожданное тепло и первые лучи весеннего солнца. Именно этот переходный период прекрасно подойдет для того, чтобы порадовать себя обновками. Например, модной мужской сорочкой. Тому, какой она должна быть этой весной, посвящается данный материал.
Рассмотрим главные цветовые тенденции и ткани для изготовления сорочек весны-2012. Основная идея этого сезона - отказ от шаблонов и стандартов, стремление к неожиданным сочетаниям и эффектам.

1.    Высокотехнологичные материалы. В данном случае очень явно прослеживается влияние стиля hi tech на материалы, из которых шьются сорочки. Особенно ярко эта тенденция читается в светлых холодных тонах и наличии легкого перламутрового блеска. Сияние достигается благодаря использованию специальных волокон в ткани, а не за счет нанесения на нее какого-либо химического покрытия.


2.    Белоснежность. Как ни крути, а классические белые рубашки всегда остаются актуальными. Например, как у Trussardi, где такую сорочку дизайнеры успешно сочетают с кожаными брюками и высокими ботинками. Это хорошо смотрится на высоких молодых людях, на рабочем месте которых нет жесткого дресс-кода. А вот бренд Issey Miyake поддержал традиции классики и представил вполне консервативный офисный ансамбль с белой рубашкой и черными брюками.


3.    Строгость черного. Свое почетное место на мировом подиуме заняли черные рубашки. Причем речь идет как об однотонных моделях, так и о вариантах с яркими принтами. Так, например, модный дом Alexander McQueen продемонстрировал оригинальные рубашки черного цвета, которые были украшены яркими огненными принтами. Такой смелый и экстравагантный вариант прекрасно подходит для костюма выходного дня или как клубный вариант. А вот Dior Homme остался верным традициям и предложил черную рубашку в сочетании с брюками и шляпой того же цвета. Если вы все же предпочитаете более классический спокойный вариант ношения черной сорочки, то лучше попробовать сочетать ее, например, с серым костюмом.

4.    Графика и принты. Идея простоты, элегантности и утонченности получила реализацию в геометрическом рисунке ткани для рубашки: клетка, полоска, квадраты, пунктир, мелкие графичные узоры и яркие цветочные принты. Особую популярность в новом сезоне приобретают сорочки в клетку, как в коллекциях от Джорджо Армани и Woolrich Woolen Mills. Они органично впишутся как в стильный гардероб заядлого модника, так и представителя сильного пола с более консервативными вкусами. Достаточно сделать акцент только на сорочке, надев ее, например, с однотонным строгим костюмом.


5.    Фактурная контрастность. На мировых подиумах было показано большое количество разнообразных контрастов: прозрачность соединена с плотной тканью, глянец - с матовой поверхностью. Достаточно только один раз примерить такую сорочку, и вы обязательно найдете ей место в своей повседневной жизни. Например, ее можно надеть с джинсами или зауженными брюками и отправиться на неформальное мероприятие выходного дня.

 6.    Деним и шелк. Именно эти материалы стали доминирующими для модных весенних сорочек 2012 г. Удобны и практичны модели сорочек из денима, которые при добавлении к ним несколько незаменимых штрихов в виде модных аксессуаров сделают своего обладателя стильным, мужественным и молодежно-элегантным в загородной поездке или дальнем путешествии. И, конечно, яркие, притягательные, созданные для вечерних выходов, шелковые рубашки должны быть в гардеробе каждого современного мужчины - именно так считает бренд Ermenegildo Zegna.


Какой бы ни была мода, все же важно помнить некоторые правила цветового сочетания мужских сорочек и костюма.

•    Сорочка всегда должна быть светлее костюма. Большинство мужчин носят белые рубашки. Они очень популярны, потому что легко сочетаются с костюмами и галстуками и придают строгий вид. Тем самым, мужчина может легко избежать ошибки в сочетании цветов и будет восприниматься окружающими, одетым со вкусом. Но все же современная мода требует хотя бы иногда позволять себе и другие цвета.

•    В целом люди делятся на два типа: с контрастной и приглушенной внешностью. Контрастная - это очень светлая, почти белая кожа, темные волосы и яркого оттенка глаза. Если у волос и тона кожи нет яркого отличия, то в таком случае можно говорить о приглушенном колорите. Главный критерий удачно подобранного цвета как элемента гардероба - то, что этот цвет деликатно подчеркивает (а не затмевает) черты лица, освежает и придает более здоровый и жизнерадостный вид. Например, монотонность в случае с контрастной внешностью - не лучший выбор. Серая рубашка в сочетании с темно серым костюмом делает внешность более блеклой. А стоит только поменять цвет сорочки, например, на белый или ярко-небесный, как образ меняется в лучшую сторону. И завершающую точку здесь поставит галстук фиолетовых оттенков. В случае низкоконтрастной внешности акцент делается на подбор сорочки к цвету глаз. Галстук при этом может подчеркивать цвет лица. К примеру, насыщенный голубой или синий цвет сорочки при голубом цвете глаз в сочетании с золотистым галстуком.


•    Черные и белые - не универсальные цвета, они являются контрастными и подходят далеко не всем. Например, универсальный цвет костюма - серый или синий сочетается с сорочкой небесного, розового или сиреневого цвета. Для начала можно попробовать выбрать один яркий доминирующий цвет в образе, а затем начинать «приглушать» или дополнять его более спокойными оттенками.
Удачных и нескучных вам стильных экспериментов!

 

 Ольга КОВТУНЕНКО

ТЕМА НОМЕРА
ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА


4    Ставка на развитие
Один из крупнейших банков Беларуси заявил о смене стиля и содержания работы.
Павел КАЛЛАУР

8    Денег нет и не будет
Нынешняя модель белорусской экономики обречена на хроническую нехватку средств для развития.
Георгий БАДЕЙ

10    На кредитной подпитке
Что не устраивает белорусских директоров в системе кредитования?
Опрос журнала «Директор»

12    Есть альтернатива банковским кредитам
Прямые стратегические инвестиции, финансовые инвестиции и IPO - реальная альтернатива банковским кредитам.
Олег АНДРЕЕВ

15    На иностранных инвесторов надежд все меньше
В Беларуси не выполняются даже значительно урезанные по сравнению с прошлогодними планы привлечения прямых иностранных инвестиций.
Юлия ДАШКЕВИЧ

16    «Топливо» для госпрограмм
Какие государственные программы были урезаны в результате экономических трудностей?
Андрей МИХАЙЛОВ

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗ


17     Америка нам поможет
Большинство ведущих экономик мира имеют хорошие шансы избежать второго витка экономического кризиса. И Беларусь здесь - не исключение.
Павел БЕГУН

БЕЛАРУСЬ-РОССИЯ


18    Пилотный проект интеграции
Каковы достижения и проблемы на пути строительства Союзного государства России и Беларуси?
Иван БАМБИЗА

ГЕОПОЛИТИКА


21    Две России и одни выборы
Выборы увеличили раскол в российском обществе.
Сергей НИКОЛЮК

МЕНЕДЖМЕНТ


24 Особенности интеграции при создании холдингов
Холдинги: основные преимущества и недостатки.
Александр ГАВРИЛЕНКО

КАЧЕСТВО ЖИЗНИ


27    Сколько стоит наше меню

МАРКЕТИНГ


28    Волшебные слова бизнеса
Нарастить объем продаж можно и без увеличения затрат.
Сергей ЖУКОВСКИЙ

30    Ребрендинг в союзе с дилерами
В истории бренда Gefest директора предприятий могут найти для себя много поучительного.
Алла ШЕЛЮТО

ИННОВАЦИИ


32    Элита высоких технологий
Новополоцкое предприятие бросает вызов мировым химическим концернам.
Юрий БЕХТЕРЕВ

ФИНАНСЫ


34    Выбор валюты учета и отчетности
Для ведения бухучета вовсе необязательно использовать национальную валюту.
Михаил ЦВЕТКОВ

ОТКРЫТЫЙ РАЗГОВОР


36    Рост цен под защитой государства
Почему реальный сектор экономики не почувствовал снижения цен на энергоносители?
Владимир СВЕРКУНОВ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ


38    Как распознать «кота в мешке»?
В Беларуси создается банк электронных паспортов товаров.
Виктор ДРАВИЦА

ЛОГИСТИКА


40    Связующее звено
Беларуси уже в ближайшее время необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы стать конкурентоспособной в сфере логистики.
Алла НЕДОСЕКИНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО


43    Ход вполсилы
Ассамблея деловых кругов констатировала, что пока выполнено лишь 50% мероприятий, предусмотренных планом по реализации Директивы №4.
Алесь СЕРЖАНОВИЧ

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ


44    Плановый продукт
Самый регулированный рынок оказался самым комфортным для его операторов.
Дмитрий ЕГОРОВ

47    «Одежда» на экспортный «выход»
Для наращивания экспорта необходимо увеличивать производство современной упаковки.
Дмитрий СТАНЮТА

СТРОИТЕЛЬСТВО


48    Государственный ноль в экспортном миллиарде
Белорусские строители имеют возможность экспортировать свои услуги в Россию на выгодных условиях.
Аркадий ПАРЧУК

50     Цены: ближе к реалиям
Чем новые правила ценообразования в строительстве лучше старых.
Дмитрий ФЕДЧЕНКО

СТРАХОВАНИЕ


53    Полис может стать стимулом в работе
Оформив полисы страхования жизни на членов коллектива, предприятие получает дополнительные оборотные средства.
Владимир НАДЕЖДИН

ПРАВО


54    Мониторинг законодательства (февраль-март 2012 г.)
Директору - о новациях законодательства.

56    Судебные издержки: причины и следствия
Каков баланс достоинств и недостатков системы хозяйственных судов?
Андрей ВАШКЕВИЧ

КЛУБ «ДИРЕКТОР»


Мода и стиль
58    Первое приобретение весны-2012: модная мужская сорочка
Почетное место на мировом подиуме заняли черные рубашки.
Ольга КОВТУНЕНКО

Образ жизни
60    Бизнес - «заразная» болезнь?
Начав заниматься бизнесом, женщина вдвое сильнее подвергается риску сердечно-сосудистых заболеваний.
Ирина СНЕГИРЕВА

Здоровье
62    А все-таки она кружится…
Головокружение - не болезнь, а симптом заболевания, которое нужно установить.
Виталий ВОЙТОВ

ДЕЛОВОЙ ИНТЕРНЕТ
64     Как вас теперь называть?
В Интернете грядет массовое «переименование».
Дмитрий РУНЦО

Алла ШЕЛЮТО, заместитель генерального директора по маркетингу СП ОАО

 

 Алла ШЕЛЮТО, заместитель генерального директора по маркетингу СП ОАО "Брестгазоаппарат"

 

К бренду Gefest лучше всего подходит эпитет «дружественный». Причем, если к своим потребителям бытовая техника должна быть таковой по определению, и тут самый известный в СНГ производитель газовых плит не отличается особой оригинальностью, то выстраивание доверительных отношений с товаропроводящей сетью - результат эффективного маркетинга. О том, как формировалась и оттачивалась стратегия, позволяющая предприятию сегодня удерживать до 70% внутреннего и до 30% российского рынка, рассказывает Алла ШЕЛЮТО, заместитель генерального директора по маркетингу СП ОАО «Брестгазоаппарат».


- Алла Игоревна, биография бренда Gefest начиналась еще во времена СССР. Правда, тогда хозяйки знали и любили плиты, которые называли просто «брестскими». Затем завод провел глубокий ребрендинг. Почему было принято такое достаточно рискованное решение?
- Мы проводили не просто ребрендинг, полностью менялась вся сбытовая стратегия. В середине 90-х гг. реализацией продукции предприятия в России и других бывших союзных республиках занимались десятки посреднических структур. Значительная часть товара продавалась с машин на рынках. При этом низкая торговая наценка не позволяла аккумулировать достаточно прибыли ни производителям, ни продавцам. Понятно, что для создания престижной торговой марки это был не лучший вариант.
В таких условиях было принято решение о новой маркетинговой стратегии, основным элементом которой стало создание цивилизованной дилерской сети.

 

 


- Чем отличалась «цивилизованная сеть» от существовавшей ранее, условно назовем ее «неорганизованной»?
- Главное отличие состояло в том, что завод стал управлять продажами своей продукции. С этой целью и был создан отдел маркетинга, выполняющий как маркетинговые функции, так и функции сбыта от заключения договора до факта реализации. Сейчас в отделе работают 28 сотрудников.
Самым сложным оказалось выстроить грамотные отношения с оптовыми и розничными продавцами нашей продукции. Было очевидно, что торговля должна приносить им достаточно средств для организации всей цепочки продвижения нашего товара - начиная от транспортировки, заканчивая сервисом и активным развитием торговой марки. В ходе переговоров с дилерами, собственных исследований затрат, связанных с реализацией продукции, удалось достаточно точно определить необходимый уровень наценки. Далее предстояло выработать механизм финансовых взаимоотношений. Опять же путем изучения многих возможностей был избран вариант «минимальной цены» и территориального закрепления. Это значит, что на всю реализуемую заводом продукцию устанавливались минимальные оптовые и минимальные розничные цены (использовался фиксированный процент наценки к отпускной цене производителя). Подчеркиваю: регулировался только минимальный уровень цен, каждый продавец имел возможность повышать их исходя из реальной конъюнктуры рынка.
Устанавливая минимальные цены, мы решали сразу несколько задач. Во-первых, обеспечивался необходимый уровень престижности представления бренда Gefest на рынке. Во-вторых, единая, независимая от географического фактора цена устраняла неоправданную конкуренцию между агентами рынка. Важную роль при этом сыграло также закрепление территорий продаж за каждым из дилеров. И, пожалуй, главное - получая продукцию с предприятия по одинаковым ценам, продавцы больше не могли рассчитывать на ценовой фактор как основу успеха своего бизнеса. Приоритет получали гораздо более важные маркетинговые инструменты: реклама, создание фирменных секций и
В плитах Gefest удачно сочетаются современный дизайн и большие функциональные возможностисалонов, организация сервиса…
- Хорошо, но ведь кто-то из продавцов ради ускорения оборота мог нарушить соглашение с заводом, пустить товар по более низкой цене?
- Действовала жесткая система контроля, включая мониторинг цен на местах, другие технологии. Например, к каждой плите прилагалась красочно оформленная карточка обратной связи, содержащая подробную информацию о покупке (включая место и цену приобретения). Отправка карточки на завод давала производителю возможность получать необходимую информацию, покупателю - принять участие в розыгрыше призов.
- Как отреагировали дилеры на новые, достаточно жесткие условия сотрудничества с заводом?
- Подчеркну еще раз, все важнейшие условия были согласованы с партнерами. По сути, мы предложили им на равных участвовать в создании нового бренда, предоставили для этого финансовые возможности.
Вся система начала работать в 2000 г., с тех пор она не претерпела значительных изменений, совершенствовалась только в деталях. Практически все наши старые партнеры работают с нами и сегодня. Всего на территории России, Украины, Казахстана, Узбекистана и других стран СНГ реализацией брестской газовой аппаратуры занимается порядка 70 компаний. В течение 2010-2011 гг. открыто более 30 фирменных салонов и секций Gefest в РФ, 3 - в Молдове, столько же - в Казахстане. Мы активно поддерживаем это направление, оно способствует повышению имиджа торговой марки, лояльности покупателей и, кроме того, является дополнительной рекламой.
С помощью партнеров мы достигли главной цели: Gefest в своей рыночной нише стал самым сильным на постсоветском пространстве брендом. В России в 2011 г. мы реализовали около 650 тыс. только напольных плит - больше, чем общий объем выпуска всех расположенных на ее территории профильных заводов.
- Какую еще технику планирует выпускать завод?
- Любое расширение присутствия на рынке имеет свои границы, переступив которые легко попасть в патовую ситуацию: затраты на продвижение товара не будут окупаться ростом доходов от продаж. А мы объемы продаж только в России за 5 лет увеличили почти вдвое, сегодня производство работает с полной загрузкой, склады во время сезона продаж пустеют, и мы не всегда успеваем выполнять заказы. Поэтому наша среднесрочная маркетинговая стратегия рассчитана, в основном, на удержание рыночной ниши.
Проведение технического перевооружения позволило создать производство новых моделей повышенной комфортностиРасширение пойдет по другим направлениям. В последнее время растет спрос на встраиваемую технику. Мы от него не отстаем, изучаем возможности расширения ассортимента воздухоочистителей, выпуска газовых водонагревателей. Но все это очень близкая нам тематика, за пределы кухни мы пока выходить не собираемся.
- А переступать через границы СНГ в направлении стран Западной Европы собираетесь? Географически та же Польша вам гораздо ближе России, и для крупногабаритных товаров фактор расстояния имеет немалое значение.
- Такую возможность мы изучали. Чтобы выйти на новый рынок, необходимо резко, чуть ли не вдвое снизить отпускные цены. Большой вопрос, удастся ли в дальнейшем их повысить? В низшую ценовую нишу легко попасть, вырваться же из нее мало кому удается. Но ситуация на мировых
рынках меняется очень быстро - мы следим за ней и не вычеркиваем рынок ЕС из числа потенциальных.
- Как вы оцениваете позиции бренда на отечественном рынке?
- Каждая четвертая из пяти продаваемых в республике плит сделана в Бресте. Высоким спросом пользуется наша встраиваемая техника - в 2011 г. на внутреннем рынке реализовано более 50% ее выпуска.
Некоторые проблемы создают не конкуренты, а специфические способы регулирования потребительского рынка. До сих пор существуют соглашения между министерствами на поставку в торговую сеть отечественных товаров (ранее они назывались «квотой», сейчас поменялось название, но не суть). Успешным производителям они невыгодны, поскольку зачастую приходится сотрудничать с предприятиями оптовой и розничной торговли, не желающими (а может, не умеющими) работать в рыночных условиях. Теряется также смысл выстраивать на внутреннем рынке эффективную маркетинговую стратегию, что наносит ущерб и потребителям, и бренду. Слабые производители по большому счету также оказываются в проигрыше. Да, они получают гарантированный сбыт, но уходит заинтересованность активно бороться за качество продукции. Да и ограничивать выбор потребителя едва ли корректно. Мы очень надеемся, что создание общего рынка стран ЕЭП приведет не только к снятию таможенных границ, но и к отказу от любых неоправданных административных ограничений в торговле.

СП ОАО «Брестгазоаппарат»
224016, г. Брест, ул. Орджоникидзе, 22
Тел./факс: (+375 17) 210-38-02
Тел.: (+375 162) 210-67-33
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Павел КАЛЛАУР, Председатель Правления ОАО

 

 Павел КАЛЛАУР, Председатель Правления ОАО "Банк ВЭБ"

 

 

Стремясь продемонстрировать стабильность своего положения и исповедуя принципы здорового консерватизма, банки редко идут на смену названия и изменение корпоративного стиля. Для этого нужны веские причины. Но именно так поступил один из крупнейших в республике Белвнешэкономбанк, который, изменил свое сокращенное наименование и стал Банком БелВЭБ. Чем продиктован этот шаг? Можно ли его рассматривать как сигнал к серьезным переменам в работе кредитно-финансового учреждения? На эти и другие вопросы редакции отвечает председатель правления банка Павел КАЛЛАУР.

Не просто смена вывески…

- Павел Владимирович, рестайлинг банка - это дань моде или реальная необходимость?
- Начну с того, что недавно Белвнешэкономбанк отметил 20-летие. При его создании в 1991 г. планировалось, что основной функцией банка станет финансовое обслуживание внешнеэкономической деятельности государства и предприятий. И он успешно справился с этой задачей. Достаточно сказать, что Белвнешэкономбанком были впервые в Беларуси привлечены крупные иностранные кредиты для финансирования инвестиционных проектов белорусских предприятий, в том числе под гарантии правительства.
Однако практика показала, что наиболее устойчивыми и надежными являются универсальные банки. Диверсификация позволяет наиболее полно использовать источники ресурсов, каковыми являются средства населения, юридических лиц, а также нерезидентов. Поэтому, не отказываясь от ведущей роли в финансировании внешнеэкономической деятельности, Белвнешэкономбанк стал активно работать на всех сегментах финансового рынка, инициируя при этом внедрение новых услуг и инструментов. У нас впервые в банковской системе республики были эмитированы пластиковые карточки Europay и MasterCard, освоены услуги мобильного и интернет-банкинга.

 

П.В. Каллаур и В.А.Дмитриев 1 февраля 2012 г. в Москве подписали соглашение между Белвнешэкономбанком о порядке взаимодействия при обслуживании госкредита на строительство АЭС

 

Новый мощный импульс в своем развитии банк получил в 2007 г. Это было связано с приходом российской государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» (г.Москва) в качестве стратегического инвестора и основного акционера Белвнешэкономбанка (доля Внешэкономбанка в уставном фонде белорусской «дочки» сегодня превышает 97%). За период с 2007 г. российская корпорация внесла в уставный фонд Белвнешэкономбанка почти 270 млн. долл. в эквиваленте, что позволило банку находиться в числе лидеров по величине собственного капитала.

Вслед за материнской компанией, которая использует сокращенное название ВЭБ, мы также решили перейти на это наименование, и уже в марте текущего года ОАО «Белвнешэкономбанк» сменило сокращенное наименование на ОАО «Банк БелВЭБ».
Одна из задач такого рестайлинга, хотя и не самая главная, - показать взаимосвязь нашего банка с российской государственной корпорацией. Если же говорить о глубинных преобразованиях, то банк переходит на новую модель ведения бизнеса, максимально ориентированную на клиентов. Чтобы было понятно, в чем разница, отмечу, что большинство банков использует так называемую продуктовую модель ведения бизнеса, стремясь, в первую очередь, продать ту или иную услугу. Клиентоориентированность же требует построения долгосрочных отношений, основанных на доверии. Для создания такой модели необходимы серьезная модернизация бизнес-процессов, обучение персонала, приведение к одному стилю всех офисов и самое важное - достижение более высокого качества оказания услуг, особенно через совершенствование неценовых параметров, а это - время обслуживания, скорость принятия решений, удобство использования расчетной инфраструктуры и т.п. Именно такой

подход к бизнесу мы считаем правильным в нынешних условиях. И исходя из этого принципа, выстраиваем взаимоотношения с нашими клиентами, каждый из которых - будь то крупное предприятие, индивидуальный предприниматель или физическое лицо - для нас очень важен.
Поэтому рестайлинг, смена стиля и сокращенного наименования - один из этапов развития и обновления нашего банка. Это не просто смена вывески, это необходимость, вызванная устремлениями к дальнейшему развитию и готовностью к удовлетворению растущих потребностей клиентов. Банк БелВЭБ расширяет сотрудничество с предприятиями малого и среднего бизнеса и становится активным и заинтересованным игроком на рынке розничного обслуживания. И для этого у нас есть все предпосылки: сеть территориальных подразделений и устройств самообслуживания, квалифицированный персонал, широкий спектр предлагаемых розничных услуг.
- Не получается ли, что ваш банк, который всегда работал преимущественно с крупными компаниями и организациями республики, будет теперь бороться за клиентов других финансово-кредитных учреждений, в том числе специально созданных для поддержки малого бизнеса? Вас заставляет на это идти возрастающая конкуренция в белорусском банковском секторе?
- Да, нам придется конкурировать, и мы к этому готовы. Но я бы хотел сразу расставить все на свои места: сегодня субъекты хозяйствования могут иметь несколько расчетных счетов в различных банках, и крупные предприятия просто не могут быть клиентом одного-единственного банка, поскольку есть ограничения по кредитным рискам на одного заемщика, которые зависят от размера нормативного капитала банка. Наш банк по размеру капитала занимает четвертую позицию в банковской системе и продолжает оставаться привлекательным для крупных компаний.
В первом полугодии 2012 г. Внешэкономбанк дополнительно внесет в уставный фонд Банка БелВЭБ 50 млн. долл. и предоставит субординированный кредит в размере 40 млн. долл. Таким образом расширяются наши возможности по финансированию белорусских компаний и организаций. Что же касается предприятий малого и среднего бизнеса, то мы финансируем их без каких-либо объемных ограничений, т.е. готовы предоставлять любые суммы в рамках наших программ для этой категории клиентов.
Напомню, что и в прошлом году, невзирая на сложную обстановку на финансовом рынке, мы не оставили своих партнеров один на один с проблемами, постоянно оказывали им финансовое содействие. Конечно, во многом помогло наличие мощной поддержки материнского банка, вместе с которым мы выполняем важную миссию - содействуем торгово-экономическому сотрудничеству между Беларусью и Россией.

Беларусь - Россия: финансовая поддержка

- А в чем же конкретно выражается эта миссия?
- В первую очередь в том, что мы участвуем в финансировании проектов, направленных на развитие и расширение российско-белорусских интеграционных связей, включая взаимные поставки продукции предприятиями Беларуси и Российской Федерации.
Кроме того, Банк БелВЭБ оказывает поддержку инвестиционным проектам в Беларуси, направленным на развитие коммуникационной и электроэнергетической отраслей, транспортной системы, импортозамещающих производств, строительной инфраструктуры Республики Беларусь, модернизацию дорожной сети, создание логистических центров, а также помогает в реализации мероприятий, направленных на повышение энергоэффективности.
К примеру, для финансирования внешнеторгового оборота Беларуси и России направляется более половины ресурсов, выделяемых нам Внешэкономбанком. Только за 2011 г. объем кредитов белорусским экспортерам, реализующим продукцию в России, превысил 250 млн. долл. Это и МАЗ, и Белорусский металлургический завод, и «Белкоммунмаш», и «Савушкин продукт», и другие предприятия.
В текущем году за счет привлечения ресурсов Внешэкономбанка планируется прокредитовать более 40 проектов в Беларуси на сумму свыше 250 млн. долл. Все это, несомненно, еще больше укрепит экономические связи между нашими государствами.
С другой стороны, имея такую мощную ресурсную поддержку, мы можем договориться о более высоких кредитных лимитах у банков-корреспондентов. А это, в свою очередь, позволяет финансово поддерживать достаточно крупные инвестиционные проекты, а значит, содействовать развитию белорусских предприятий и экономики Беларуси в целом.

 

 

 

Несомненно, одним из таких проектов как для Беларуси, так и для России является строительство белорусской АЭС. В соответствии с межправительственным Соглашением Беларуси на строительство двух энергоблоков АЭС будет предоставлен российский государственный экспортный кредит в объеме до 10 млрд. долл. для финансирования до 90% стоимости контрактов между ЗАО «Атомстройэкспорт» (Россия) и ГУ «Дирекция строительства атомной электростанции» (Беларусь).
Внешэкономбанк и Банк БелВЭБ являются банками-агентами по обслуживанию этого кредита. 1 февраля 2012 г. в Москве мы подписали межбанковское соглашение о порядке взаимодействия при обслуживании госкредита на строительство АЭС. Подписание этого документа свидетельствует о том, что банки группы ВЭБ готовы к выполнению своих агентских функций, т.е. мы можем осуществлять все необходимые операции по обслуживанию госкредита.
- Как Банк БелВЭБ сегодня выстраивает политику взаимоотношений с клиентами, прежде всего с юридическими лицами? За счет чего вы привлекаете новых клиентов?
- Мы всегда исходим из потребностей клиентов. В основу наших продуктов закладываются предпочтения предприятий, предпринимателей, физических лиц, потребности, складывающиеся в тех или иных жизненных ситуациях.
Помимо этого, реализуя клиентоориентированную модель ведения бизнеса, мы меняем технологии, внедряем оперативную обработку запросов клиентов и систему обеспечения удаленного обслуживания, создаем группу персональных менеджеров, т.е. банк становится ближе и понятнее клиентам.
Думаю, все это и привлекает представителей бизнеса к сотрудничеству с Банком БелВЭБ. Всего по состоянию на начало текущего года в нашем банке обслуживалось около 15 тыс. субъектов хозяйствования, в том числе около 7,9 тыс. юридических лиц и 7,1 тыс. индивидуальных предпринимателей.
- С какими же задачами или потребностями сегодня предприятия приходят в банк?
- У каждой организации они свои. Все зависит от масштабов бизнеса и особенностей деятельности.
Как правило, клиенты приходят в банк с просьбой профинансировать либо свою текущую деятельность, либо какой-то инвестиционный проект.
В первом случае мы предлагаем как стандартные кредитные продукты, так и пользующееся особой популярностью в последнее время рефинансирование кредитов, полученных ранее в других банках. Это очень востребованная услуга, как со стороны крупных предприятий, так и предприятий малого и среднего бизнеса, и нам очень приятно, что здесь мы оказались более гибкими по сравнению с другими банками.
Что касается кредитов на инвестиции, то несмотря на негативные явления в экономике в прошлом году, Банк БелВЭБ не снизил поддержку по их предоставления. Мы продолжаем выдавать кредиты на инвестиционные цели сроком до 6 лет как в белорусских рублях, так и в инвалюте, и будем в дальнейшем развивать это направление.
Полагаю, что с учетом наметившихся тенденций в республике в части слияния и поглощения бизнеса, приватизационных процессов, отдельным предприятиям могут быть интересны кредиты на покупку акций или долей в уставном фонде. Средства на эти цели могут быть предоставлены сроком до 5 лет.
Пока еще довольно редко в качестве инструмента финансирования предприятий выступает приобретение банком корпоративных облигаций. Хотя те предприятия, которые использовали этот инструмент, в прошлом году выиграли. Ведь выпуск облигации для предприятия оказывается дешевле, чем привлечение банковских кредитов, из-за особенностей налогообложения доходов. Приобретая облигации у предприятий, банк тем самым предоставляет ему финансирование, не связанное какими-либо обязательствами по целевому использованию. Вместе с тем недостаточная развитость вторичного фондового рынка и определенные сложности с обеспечением при выпуске облигаций делают такой инструмент пока еще не самым популярным.

 

Кроме того, сегодня банкирам нельзя не учитывать процессы создания в республике холдингов. Наряду с немалыми выгодами от такого объединения для предприятий могут возникать и определенные негативные явления в виде ограничений при получении банковских кредитов. Как известно, банки ограничены собственным капиталом по кредитованию предприятий, входящих в холдинг. Поэтому при выборе банка-кредитора мы советуем предприятиям обращать внимание на размер капитала банка. Что касается Банка БелВЭБ, то, как я уже отмечал, мы располагаем значительным капиталом, который в текущем году будет дополнительно увеличен, и мы можем быть интересны для предприятий, входящих в холдинги.
- Очевидно, что белорусские предприятия вынуждены все активнее выходить на зарубежные рынки для продвижения своей продукции, но при этом сталкиваются с определенными сложностями. Ваш банк исторически был лидером в области проведения внешнеторговых операций белорусских предприятий. Как сегодня идет сотрудничество с предприятиями в этом направлении?
- В последнее время все более востребованными со стороны белорусских предприятий становятся операции торгового финансирования. И уже по итогам 2011 г. они составили более половины объема кредитного портфеля нашего банка. Вы можете спросить, в чем причина? Я отвечу.
Во-первых, Банк БелВЭБ является самым крупным банком - держателем корреспондентской сети. А это дает возможность и банку, и нашим клиентам обслуживать широкую географию белорусского экспорта и импорта. Но у нашего банка и самая крупная внутренняя корреспондентская сеть: мы обслуживаем как белорусские банки по операциям в иностранной валюте, так и имеем систему «лоро»-счетов для банков-нерезидентов (прежде всего банки стран Балтии и СНГ) для совершения операций в белорусских рублях.
Во-вторых, не могу не отметить очень серьезный опыт Банка БелВЭБ по обслуживанию внешней торговли Беларуси. Этот опыт реализуется при наличии серьезных конкурентных преимуществ, которые появились у банка благодаря сотрудничеству с Внешэкономбанком. Это внересурсная поддержка в виде лимита выдачи безотзывных рамбурсных обязательств, которые являются весомым инструментом для нашего банка при эмиссии аккредитивов и гарантий, требующих подтверждения. Он помогает нам работать очень быстро, подтверждать любому банку в любой точке мира наши обязательства, и они с удовольствием принимаются.
Кроме такой поддержки материнского банка у нас работают инструменты подтверждения наших обязательств с помощью соответствующих возможностей ЕБРР, а также, учитывая нашу обширную корреспондентскую сеть, подтверждения наших обязательств в рамках установленных на наш банк лимитов крупнейшими европейскими и российскими банками.
Это и дало нам неоспоримую почву для наращивания операций торгового финансирования.
Сколько существовала внешняя торговля, столько же были востребованы и операции торгового финансирования. Конечно, все сделки структурируются по давно установленному порядку. Но привлекательность операций торгового финансирования Банка БелВЭБ для клиентов состоит в том, что мы можем предоставить или отсрочку по оплате аккредитива до 5 лет и больше, или постфинансирование по документарному аккредитиву сроком до 5 лет. И что самое существенное - стоимость предоставления данной услуги гораздо ниже для клиентов, чем ставка по кредиту. У банков без материнской поддержки таких преимуществ сегодня нет.
Все это делает операции торгового финансирования очень привлекательными для клиентов. То есть, открыв аккредитив, можно спокойно получить поставленный товар, реализовать его или установить приобретенное оборудование, не неся при этом серьезной нагрузки по платежам, которые пришлось бы уплачивать в случае использования кредитных ресурсов.
Учитывая эти наши преимущества, в банк обращаются предприятия, которые традиционно у нас не обслуживались, но у которых внешнеэкономическая деятельность занимает серьезную долю в экономике. Прежде всего, это предприятия нефтехимической отрасли. Работать с командой Банка БелВЭБ им нравится.
Кроме того, развивающееся сотрудничество банков группы ВЭБ дает возможность дочерним компаниям наших экспортеров в России и Украине получать достаточно дешевые ресурсы банков группы под инструменты обеспечения в виде гарантий Банка БелВЭБ. То есть мы помогаем экспортерам развивать сбытовую сеть в странах СНГ, а это в свою очередь расширяет географию и увеличивает объемы белорусского экспорта.
Таким образом, на сегодняшний день Банк БелВЭБ может проводить любую внешнеэкономическую сделку, даже если она включает очень сложные обеспечительные инструменты. Банк может предложить любую банковскую гарантию и любой инструмент расчетов - банковский перевод с оптимальными для клиента комиссиями по данному переводу или аккредитив с минимальными затратами по его обслуживанию.
- Все это довольно сложные сделки. Могут ли предприятия без опыта работы по таким операциям рассчитывать не только на финансовую помощь со стороны Банка БелВЭБ, но и на консультационную поддержку?
- Конечно, для минимизации различных рисков во внешней торговле можно использовать опыт Банка БелВЭБ при составлении контрактов. Специалисты банка посоветует тот или иной инструмент расчетов и оптимальную форму обеспечения рисков во внешней торговле. Для этого у нас есть грамотный кадровый потенциал, возможности по минимизации расходов по сделке и серьезная корреспондентская сеть.
- Не так давно законодательно был ужесточен срок возврата валютной выручки от экспортных операций, который теперь составляет 90 дней. Но не всегда это возможно, причем чаще всего задержки происходят не по вине экспортеров. Может ли банк помочь в таких ситуациях?
- Действительно, общаясь с представителями компаний, часто можно услышать, что сегодня предприятию, чтобы продать свой товар, необходимо предоставить максимальную отсрочку. Но здесь же возникает и другой вопрос: как же тогда максимально быстро вернуть деньги в оборот? На первый взгляд, выполнить такие взаимоисключающие задачи невозможно. И все же есть инструмент, с помощью которого этот «гордиев узел» легко разрубается. Это международный валютный факторинг, предлагая который предприятиям, мы, по сути, принимаем на себя обязательств возврата валютной выручки. По этому направлению с нами активно сотрудничают ведущие промышленные предприятия республики.

Государственник в коммерческом банке

- Павел Владимирович, вы в свое время были первым заместителем председателя правления Национального банка. Сейчас возглавляете коммерческое финансово-кредитное учреждение. Изменилось ли ваше мировоззрение?
- Есть у меня еще один штрих в биографии: до Нацбанка я успел поработать в коммерческом банке. Конечно, должность, занимаемая в государственном учреждении, накладывает отпечаток на дальнейшее поведение. Мне было бы сложно работать в банке, который в своей деятельности руководствуется чисто коммерческим расчетом. Крупные же банки должны быть социально ответственными по отношению и к юридическим лицам, и к населению. И перед ними не должна стоять задача любой ценой получить максимальную прибыль. Проиллюстрирую это на примере нашего банка. Нашим собственником в Стратегии развития банка на 2011-2015 гг. определена достаточность капитала на уровне не менее 16%, что для банковской сферы довольно умеренный показатель.
Сохраняя прибыльную и устойчивую деятельность банка, мы еще должны выполнять особую миссию: быть социально ответственными. Так что руководство коммерческим банком не мешает занимать государственную позицию и в целом оставаться по-государственному мыслящим человеком.

ОАО «Белвнешэкономбанк»
220050, г. Минск, ул. Мясникова, 32
Тел.: +375 17 209-29-44
Тел.: 205 - для абонентов МТС, Life:), Velcom
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.bveb.by

 

Петр КАТУЛЬСКИЙ, генеральный директор СООО

 

 

Петр КАТУЛЬСКИЙ, генеральный директор СООО "ЛЛК-Нафтан"

 

 

У всех на слуху сегодня главные валютные доноры бюджета: Солигорский калийный комбинат, «Нафтан», «Полимир», «Азот»… Но если ранжировать предприятия в соответствии с показателем экспортной выручки на одного работника, то рейтинг получится несколько другой. Одну из первых строчек в нем займет пока мало кому известное СООО «ЛЛК-Нафтан». Здесь трудится немногим более 300 человек, но каждый заработал в прошлом году около 185 тыс. долл. экспортной выручки. В нынешнем году предприятие планирует удвоить этот показатель, и только налогов заплатит более 70 млрд. руб. Остается добавить, что генеральный директор предприятия Петр КАТУЛЬСКИЙ поставил цель сделать его пятой в мире компанией в такой высокотехнологичной сфере, как выпуск присадок к моторным маслам. Амбиции не из рядовых. Ведь нынешние безраздельные властители рынка - 4 американских концерна - имеют доходы, измеряемые многими десятками миллиардов долларов, из которых почти треть вкладывают в НИОКР и модернизацию.


Присадки - элита высоких технологий. «Чтобы сделать бочку присадок, нужна бочка мозгов», - любит повторять Петр Васильевич. И еще он приводит основанную на жизненном опыте статистику: из нескольких десятков профильных специалистов после 5 лет практической работы хорошими «присадчиками» становятся, в лучшем случае двое-трое, а после такого отбора еще лет за 10 один из лидеров этого этапа дорастает до ученого, способного участвовать в создании нового продукта.

Нерастраченное наследство

В СССР было несколько НИИ, где разрабатывали присадки и, что не менее важно, имелись испытательные центры масел - иначе невозможно запустить новый продукт в производство. Выпуском присадок, в основном обеспечивая потребности огромной страны, занималось несколько десятков предприятий. Сегодня такой отрасли в России не существует. Можно сказать, что методами не вполне честной конкурентной борьбы ее вытеснили с рынка западные концерны, начавшие в середине 90-х массированные поставки присадок по демпинговым ценам. Российские власти, увлеченные рыночными идеями (правда, скорее всего, не обошлось и без «помощи» некоторых влиятельных лиц из российских властных и промышленных эшелонов), отечественных производителей, отраслевую науку оставили без поддержки.
К 2006 г. на всем пространстве СНГ производство присадок едва теплилось только в Новополоцке, но и здесь это направление из-за падения спроса оказалось на грани закрытия. Спасти его удалось только благодаря тому, что «совпало» сразу полдесятка факторов.
Во-первых, сохранились оборудование и коллектив уникальных специалистов. Уволься в тот момент еще три-четыре человека - и все, на цеха можно было вешать замок.

 

На предприятии используется новейшее оборудование лучших мировых производителей

 


Во-вторых, в руководстве коллектива нашелся человек, который совмещал качества узкого специалиста экстра-класса, организатора и предпринимателя. Это был нынешний гендиректор завода Петр Катульский.
В-третьих, руководство «Нафтана» согласилось с необходимостью организовать на базе цеха присадок совместное предприятие с участием российского инвестора.
В-четвертых, к этому времени существенно изменилась внешняя конъюнктура. Российский «Лукойл» решился на замену по крайней мере части закупаемых им уже по далеко не демпинговым ценам американских присадок продукцией других производителей. Выбора к этому времени не было - только «Нафтан». Идея создания совместного предприятия оказалась как нельзя более своевременной.
Но всех этих совпадений было бы недостаточно, если бы не пятый фактор: фактически предприятие было создано в режиме ручного управления, при самом активном участии Президента РБ.
Как видим, судьбу «ЛЛК-Нафтан» можно назвать счастливой. Но вряд ли - показательной. Такие совпадения не могут быть правилом, а это значит, что очень многие интереснейшие проекты так и останутся нереализованными или «всплывут» через несколько лет в структурах какой-нибудь западной корпорации. Систему поддержки и продвижения ноу-хау - и этому тоже учит опыт «ЛЛК-Нафтан» - нашей стране еще предстоит выстроить.

Сердце цеха - операторская

 


Время потеснить конкурентов

Крупно повезло предприятию еще в одном отношении: как уже говорилось, пусть в усеченном виде, но в России и на Украине существовали специализированные НИИ, где оставшиеся энтузиасты сохранили способность создавать новые технологии. Заручившись их научной поддержкой, новополоцкие химики по несравнимым с западными мерками ценам и в немыслимо короткие сроки - месяцы вместо лет - смогли приобрести и внедрить в производство прогрессивные технологии, обеспечиваюшие выработку современных пакетов присадок для моторных масел. В настоящее время с использованием этих пакетов выпускается основной объем масел под марками «ЛукОЙЛа», «Нафтана», а также на большом числе производящих масла предприятий ближнего и дальнего зарубежья. Общий объем выпуска присадок более 100 видов достигает 20 000 т. Для сравнения: в 2005 г. было 700 т, а вся номенклатура состояла из 13 наименований.
Более того, на предприятии заканчивается монтаж оборудования, пуск которого позволит увеличить производство и повысить качество продукции. Речь идет о присадках экстра-класса, предназначенных для масел, используемых в новейших двигателях. Еще одна перспективная тема - продукция, рассчитанная на судовые двигатели. В масле для них содержится до 20% присадок - представляете, какие могут быть объемы заказов!
Но, подчеркнем еще раз, выпускать такую продукцию ох как непросто. Одна деталь, характеризующая уровень требований к ней: каждый новый вид масла должен пройти испытания, которые длятся в среднем год и стоимость которых может выражаться шестизначной цифрой.
- Планируем в нынешнем году окончательно реализовать ту цель, ради которой предприятие создавалось: полностью закрыть потребности «ЛукОЙЛа» и «Нафтана» в присадках как по объему, так и по номенклатуре. Между прочим, в совокупности на долю этих компаний приходится почти половина рынка автомасел стран СНГ, - рассказывает Петр Васильевич. - Появятся и возможности потеснить мировых грандов этого бизнеса на их традиционных рынках. По качеству наша продукция будет не хуже, а цена у нее все же более демократичная. Но главное даже - не цена. Транснациональные компании привыкли диктовать свои условия, в том числе не прочь поиграть в политику. Мы же всегда ведем бизнес исключительно корректно. И уже есть прецеденты, когда вчерашние партнеры западных компаний, допустим, из арабских стран, сегодня становятся покупателями белорусской продукции. Поэтому есть реальная возможность буквально в течение года нарастить экспортные поставки на 30-40%, а чистую прибыль от них увеличить вдвое. Высокоинтеллектуальная продукция на международных рынках стоит дорого, добавленная стоимость по ней может достигать 40-60%.


Реконструкция позволит значительно увеличить выпуск присадок, повысить качество

 

Интеллект требует инвестиций

С согласия акционеров почти все средства, остающуюся в его распоряжении прибыль предприятие направляет на развитие, в том числе в научное сопровождение. Во многом благодаря белорусским заказам получает поддержку присадочная прикладная наука в России и Украине (в Беларуси такого направления никогда не существовало). Заметим, что значительная часть первоклассных технологических идей родилась еще во времена СССР, но тогда они не были востребованы промышленностью, спрос на них предъявил только рынок, в данном случае можно сказать совершенно конкретно - СООО «ЛЛК-Нафтан», выступившее в роли спасителя целого научного направления. Со времен СССР трудятся в этой сфере и основные ведущие ученые. Да, они и сегодня разрабатывают великолепные инновационные продукты, но продолжателей их дела немного, ведь в странах СНГ выгоднее быть банкиром, даже охранником, чем ученым.
Как опытный предприниматель П. Катульский просчитывает ситуацию на годы вперед и хорошо понимает, что судьба предприятия не может зависеть от нескольких корифеев преклонного возраста. Поэтому сделаны первые шаги по налаживанию долговременных контактов с исследовательскими центрами в Германии и Канаде, чтобы при любых обстоятельствах сохранять элитный уровень научного обеспечения производства. Организована и делает свои первые шаги исследовательская лаборатория предприятия, где работают, набираются опыта и знаний молодые перспективные специалисты.
Это - главное условие реализации амбициозных планов «ЛЛК-Нафтан» со временем стать пятым в мире производителем присадок. А учитывая, что предприятие было буквально реанимировано и такой путь прошло всего за 6 лет, его уже сегодня с полным основанием можно назвать одной из самых прогрессирующих химических компаний мира. И никаких преувеличений здесь не будет.

СООО «ЛЛК-Нафтан»
211440, Витебская обл., г. Новополоцк
Тел.: +375 214 59-86-57
Факс: +375 214 59-81-62