Василий Курган, генеральный директор СП
 
 
 
Василий КУРГАН, генеральный директор СП "Минский мебельный центр"
 
 
 
 
 
Белорусско-германское производственное СП «Минский мебельный центр» - предприятие во многих отношениях нетипичное. Оно выпускает мебель, которая пока не пользуется большим спросом в Беларуси, но весьма успешно продается во Франции, Италии, Германии, других западно-европейских странах. При этом в ММЦ нет таких, казалось бы, непременных атрибутов современного бизнеса, как отделы маркетинга, рекламы, равно как и собственной дилерско-сбытовой сети. Наконец, самим своим существованием центр демонстрирует неоднозначность тезиса о том, что иностранный инвестор не будет работать с государственными предприятиями. Совладельцами СП являются немецкая частная компания и 2 белорусских госпредприятия - им принадлежит 70% акций. Об оригинальной бизнес-модели, избранной и успешно реализованной руководством ММЦ, рассказывает его генеральный директор Василий КУРГАН.

- Василий Федорович, ориентация предприятия исключительно на экспортные продажи связана с особенностями его бизнес-стратегии? Белорусский рынок вам абсолютно неинтересен?
- Скорее, надо вести речь не о бизнес-стратегии, а об особенностях выпускаемой нами продукции. Это - мебель из сосны. Что белорусские потребители ценят в мебели? Основательность и долговечность! Так уж здесь сформированы у людей вкусы, а вернее, привычки, что если уж они покупают гарнитур, то на всю жизнь. Да еще, чтобы и детям в наследство остался. Сосна же материал мягкий, следовательно, не такой долговечный. Массовый западный потребитель к этой особенности относится спокойно, он привык менять сравнительно недорогую мебель каждые 5-10 лет. Даже цвет сосны - легкий, солнечный - воспринимается на Западе как достоинство, у нас светлая мебель, да еще «декорированная» сучками, считается дачным вариантом. Замечу, что все наши попытки 15-10-летней давности выйти на белорусский рынок не увенчались успехом. Сложно наши люди расстаются со своими стереотипами…Столовая комната
Особенности продукта и определили бизнес-стратегию центра. Просто мы руководствовались не абстрактными схемами из учебников по маркетингу, а шли, как говорится, от жизни, подстраивались под реалии. Они же состоят в том, что, ориентируясь на масс-маркет, мы должны очень жестко держать цены. Маркетинг, сбытовая сеть, реклама - ведь это не только дополнительные возможности продаж, но и серьезные расходы. Мы решили от них отказаться и сконцентрировать инвестиции на совершенствовании производства, а всю продукцию реализуем нескольким крупным оптовым компаниям, в том числе концерну IKEA. На его долю сегодня приходится около 27% наших продаж.
Но и белорусский потребитель нам, конечно, потенциально интересен. Ведь российский и казахстанский рынок мы постепенно начинаем осваивать: в прошлом году продали на нем продукции более чем на 8 млрд. бел.руб., портфель заказов нынешнего года еще более объемный. Какая-то часть отечественных потребителей сегодня, по всей видимости, тоже готова сделать выбор, если появится соответствующее предложение в пользу качественной сосновой мебели.
- Почему же такое предложение не появляется? У предприятия нет резерва мощностей?
- Мощности действительно загружены полностью, но мы бы нашли возможность выделить необходимый объем продукции для внутреннего рынка. Задержка только за партнерами, с которыми мы могли бы работать в соответствии с нашими технологиями продаж, т.е. это должны быть оптовые компании, готовые реализовывать нашу мебель относительно крупными партиями.
- Какова при вашей схеме эффективность производства? Ведь оптовые компании, как известно, сражаются за каждый цент стоимости контракта.
- Да, оптовые компании проводят жесткую ценовую политику, отстаивать собственные интересы в переговорах с ними крайне сложно. К примеру, та же IKEA просит предоставлять раскладку наших основных затрат, чтобы получить представление о том, как формируется себестоимость. Но, работая с такими сильными игроками, мы серьезно сокращаем собственные сбытовые затраты. Есть и более значительный выигрыш. Жесткая ценовая политика заставляет нас постоянно искать пути уменьшения издержек. Поэтому даже при сравнительно невысокой рентабельности продаж при нашем объеме производства (в 2011 г.он составил 19 млн. евро) мы аккумулируем вполне нормальную прибыль, которая позволяет предприятию активно развиваться. В качестве иллюстрации назову только одну цифру: за последние 10 лет объем выпуска продукции увеличился более чем в 3 раза.
Вообще у темы рентабельности много аспектов. Хотелось бы затронуть, например, такой. Сегодня чуть ли не основным критерием оценки работы предприятия становится рост объемов экспортных продаж. И вот какие парадоксальные ситуации могут возникать на практике. Нам нужны какие-то сырье или комплектующие, раньше мы всегда закупали их у местных производителей, но теперь некоторые из них заявляют: мы не будем торговать с вами, а будем продавать свою продукцию зарубежным фирмам, у нас - задание. Что остается делать мне? Только заниматься импортом! Много ли для страны будет пользы от такого валютного кругооборота?
Участок сборки элементов готовых изделий
- То обстоятельство, что ММЦ имеет довольно редкий симбиоз учредителей - частную зарубежную компанию и государственные предприятия - как-то сказывается на его деятельности?
- В оперативное управление предприятием учредители не вмешиваются, а поскольку мы динамично развиваемся, получаем хорошие доходы, выплачиваем дивиденды, то, как правило, не возникает поводов и для вмешательства в бизнес-стратегию.
Тем не менее, я не хочу сказать, что проблема формы собственности вообще не существует, только она никак не связана с нашими учредителями, а имеет более внешний характер.
Сейчас, например, готовится проект указа, регулирующего посредническую деятельность в госкомпаниях и компаниях с долей государственной собственности более 50%. Фактически это означает деление СП на «наших» и «не наших», и условия работы на рынке для них будут достаточно разными. А ведь стратегией развития белорусской экономики продекларирована прямо противоположная цель…
Детская комната

Наверное, документ, регулирующий закупки у посредников, на самом деле нужен, ибо злоупотреблений в этой сфере, судя по сообщениям СМИ, действительно много. Но как бы слишком активная борьба с ними не обернулась проблемами для добросовестных участников рынка. Сегодня наш завод работает примерно с сотней посредников и далеко не все из них производители или официальные дилеры. Дело в том, что есть позиции, по которым средняя цена закупки составляет пару тысяч долларов. Ни производителям, ни зачастую даже официальным дилерам такие сделки неинтересны. Во всех государствах это поле - «вторых, третьих» посредников. И не только потому, что они специализируются на мелких партиях. Важен и следующий момент. При том, что цены у них на 10-30% выше, эти деньги посредники отрабатывают, предоставляя пакет дополнительных услуг: не требуют предоплаты, а часто и дают отсрочку платежа; сами доставляют товар, причем делают это оперативно, при необходимости день в день. Если эти особенности для предприятия важны, то выгоднее переплатить, чем экономить копейки и наживать лишние хлопоты.
Очень хотелось, чтобы в указе, если он будет принят, такие особенности закупок нашли отражение, и документ не создал дополнительных сложностей для субъектов хозяйствования.


Белорусско-германское производственное СП «Минский мебельный центр» ООО

222310, г. Молодечно, ул. В.Гостинец, 31а
Тел.: 0176 76-81-32
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
{jcomments on}