Ришард НАРКОВИЧ, генеральный директор Гродненского областного унитарного предприятия пищевой промышленности Ришард НАРКОВИЧ, генеральный директор Гродненского областного унитарного предприятия пищевой промышленности "Гроднопищепром"

Модным ныне словом «холдинг» называют структуры, которые на самом деле всегда присутствовали в экономической жизни Беларуси. Здесь постоянно создавались различные объединения, многие из них ликвидировались или реорганизовывались, другие же успешно функционируют многие годы. Чем может быть полезен опыт управления ими? Как адаптируются такие структуры, особенно государственные, к рыночным условиям? На эти и другие вопросы ответил генеральный директор Гродненского областного унитарного предприятия пищевой промышленности  «Гроднопищепром» Ришард НАРКОВИЧ.


- Ришард Ришардович, УП «Гроднопищепром» имеет нетипичную структуру. В нее входят обособленные подразделения, самостоятельные предприятия, акционерные общества. В чем преимущества такой формы производственной кооперации?


- Нельзя сказать, что именно такая структура, с нынешними функциями ее «штаба», была изначально спланирована. Она прошла через многочисленные изменения. В частности, на каком-то этапе был избран путь узкой специализации, образовано объединение «Гродноспиртпром». В дальнейшем возникла необходимость более четко координировать работу значительного кластера разнопрофильных предприятий. Так возникло наше УП. Надо сказать, что его структура способствовала выработке отвечающего рыночным требованиям управленческого стиля.


Главное - мы никогда не ассоциировали себя с органом оперативного управления подчиненными предприятиями. Разумеется, руководство, специалисты УП никогда полностью не устранялись от такой деятельности, тем не менее основные управленческие функции эффективно осуществляют директора. Достаточно сказать, что все предприятия имеют хорошую прибыль, значительные средства инвестируются в развитие. Если бы у нас были менее подготовленные кадры, наверное, другой, более жесткой, сложилась бы и система управления.


Ее нынешний мягкий вариант позволяет иметь аппарат всего из 32 человек. Причем два завода - Поречский спиртовой и Дятловский винно-водочный - обособленные подразделения, по ним значительную часть управленческих функций мы замыкаем на себя. В свою очередь доходы обособленных структурных подразделений обеспечивают деятельность «надстройки», всем остальным предприятиям менеджерские и консалтинговые услуги мы  предоставляем бесплатно.

- В республике за развитие пищевой промышленности отвечает концерн «Белгоспищепром». В чем состоит стратегический менеджмент регионального уровня?

 
- Приведу несколько примеров. В прошлом году благодаря вводу в эксплуатацию нового производства в ОАО «Рогозницкий крахмальный завод» в области было переработано около 60 тыс. т картофеля - в 3 раза больше, чем годом ранее. Около 70% крахмала реализовано на внешних рынках. Прекрасные результаты дала реконструкция Гродненского консервного завода. Сегодня на нем выпускается более 80 наименований продукции, быстро расширяется география ее экспортных поставок.  


Инвестором этих высокотехнологичных производств выступил облисполком. Разумеется, понимание того, что региону необходимы новые перерабатывающие мощности, присутствовало на всех уровнях. Но ведь кто-то должен выполнить экономические расчеты, предложить план действий, организовать исполнение принятых решений. А это уже задача таких структур, как наша.


Еще одна важная функция «штаба» - проработка рыночной стратегии отдельных предприятий, согласование планов их развития. Конкуренция между заводами, безусловно, должна быть жесткой. Но не избыточной. Выход на внутренний рынок производителей с однотипным товаром чаще всего не дает ожидаемого экономического эффекта.  
Что касается концерна «Белгоспищепром», то наши управленческие усилия совершенно не дублируются. Мы ближе к предприятиям, поэтому можем успешно выполнять функции и регулятора, и помощника, и контролера, и инициатора новшеств, которые нуждаются в широком распространении.


 А вот в отношении ценообразования роль республиканских органов, на мой взгляд, могла быть более заметной. Сегодня сложилась совершенно оправданная система, когда каждое перерабатывающее предприятие имеет свою сырьевую зону, т. е. они ограничены в выборе поставщиков. Ценообразование же у нас сегодня в основном свободное. И, например, на картофель в прошлом году разбежка цен могла достигать 100%. В нашей области «второй хлеб» оказался самым дорогим, и это определило высокую отпускную цену производимого нами крахмала. Естественно, дорогую продукцию сложнее реализовывать. Чтобы заводы работали в равных рыночных условиях, государству необходимо устанавливать на картофель минимальную отпускную цену. Такая практика сегодня имеет место в отношении продовольственного зерна, и она себя полностью оправдывает. Убежден, что в регулировании нуждаются цены и на другие виды сельскохозяйственной продукции.  
- Насколько успешно могут сегодня работать небольшие предприятия на внешних рынках?


- Имея собственное сырье и современные технологии, они вполне способны выпускать конкурентоспособную экспортную продукцию. Маркетологи активно продвигают наши товары в Туркменистан, Азербайджан, страны Балтии,  другие регионы. Всего за 8 месяцев текущего года на экспортных поставках мы заработали более 4 млн. долл. - столько, сколько за весь прошлый год. Кстати, положительное сальдо внешнеторгового баланса у нас превышает 3,2 млн. долл.

Впрочем, эти результаты могли быть лучше. Сложно обеспечивать конкурентоспособность продукции на внешних рынках, особенно предоставлять требуемую многими покупателями отсрочку платежа, фактически не имея льготной кредитной поддержки. Ее объемы в последнее время сведены к минимуму, к тому же процедура получения таких средств не отличается простотой. Но если рост экспорта назван в качестве важнейшего приоритета государственной экономической политики, то логичным было бы под экспортные контракты предоставлять недорогие ресурсы по заявительному принципу. В случае невыполнения условия контракта можно требовать от получателя рассчитаться за них уже по обычным банковским ставкам, да еще и начислить пеню за использование средств не по назначению.

 
- Планируются ли изменения структуры УП? Полноценный холдинг - не ваша перспектива?


- Хотя мы обеспечиваем рост производства и рентабельности не ниже 10% в год по всем заводам, это не значит, что в дальнейшем высокую динамику удастся поддерживать без серьезных структурных изменений. Только прийти к ним мы намерены эволюционно и поэтапно. Первым шагом станет объединение трех крахмальных заводов в одно укрупненное акционерное общество. Посмотрим, насколько новая структура будет управляемой, какие преимущества по сравнению с ныне существующей схемой получат ее участники, и с учетом наработанного опыта предложим проект объединения в той или иной форме производителей других видов продукции. Затем, видимо, потребуется подобрать вариант преобразования всего нашего унитарного предприятия. Совершенно не исключаю, что это будет холдинг.  

 

Гродненское областное унитарное предприятие пищевой промышленности «Гроднопищепром»
230003, г. Гродно
пр-т Космонавтов, 60
Тел.: +375 (152) 75-50-91