Александр ПАНЬКОВ, управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития консалтинговой группы

 

В период кризиса многие предприятия сталкиваются с проблемой оттока и миграции клиентов. О том, какими методами можно удержать старых и привлечь новых партнеров, чтобы не только сохранить, но и упрочить свои позиции на рынке, как грамотно сформировать и сегментировать клиентскую базу, рассказывает управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Александр ПАНЬКОВ.

- Александр, на что в сегодняшних сложных экономических условиях нужно обратить первоочередное внимание при работе с клиентами?

- Одна из составляющих успеха любого предприятия - стабильная клиентская база, которая нарабатывается годами. Однако в кризис она у многих компаний начинает рассыпаться как карточный домик. В этом случае нужно срочно принимать меры, и в первую очередь пересмотреть свою стратегию поведения на рынке.

На этом этапе главное - выбрать свой сегмент клиентов и, ориентируясь на него, проанализировать, как изменились их потребности. Подумайте о том, что компания может предложить новым клиентам, но не забывайте при этом уделять достаточно времени и сил старым. Ведь удержать их гораздо проще, чем новых, которые еще на стадии привлечения обойдутся вам как минимум в 5 раз дороже. Новые клиенты не бывают бесхозными - их нужно отвоевывать у конкурентов, а значит, придется вести активную работу: рекламироваться, создавать коммерческие предложения, организовывать встречи, снижать цены, предоставлять скидки и т.д.

При формировании клиентской базы нужно решить ряд ключевых вопросов. На каком рынке вы работаете? Кто ваши основные клиенты? Какова их география? Какой продукт вы предлагаете и в каком сегменте (в эконом, среднем или премиум)? Чтобы база активно развивалась, ее надо регулярно обрабатывать: обзванивать клиентов, встречаться с ними и т.д. Зачастую от владельцев торгового бизнеса приходится слышать такие высказывания: «У нашего продавца 1, 5 тыс. клиентов, он не может с каждым из них постоянно быть в контакте». Однако по статистике даже очень хороший продавец способен сделать в день в среднем 20-25 результативных звонков, т.е. в месяц, за 22 рабочих дня - это 450, максимум - 600 звонков. А поверхностная, для галочки, работа никому не нужна. База в 1,5 тыс. клиентов - просто мертвая на 40%.

- Существуют ли какие-то универсальные методики, которые независимо от размеров и специфики работы компании помогают ей стабильно привлекать и удерживать клиентов в условиях кризиса?

- Скорее, можно говорить не о специальных методиках, а о том, что в период кризиса некоторые из них используются более активно. В частности, для сегментирования рынка применяют АВС-анализ. Одна из возможных градаций, например, деление клиентов по 3 категориям: А - крупный, В - средний и С - мелкий. Это самый простой вариант, есть и посложнее. Но будьте внимательны, многие бизнесмены путают термины «корпоративный клиент» (КК) и «крупный клиент» (клиент А-категории). Поскольку корпоративный клиент - определение достаточно размытое, каждый трактует его исходя из собственной маркетинговой стратегии. Одни говорят, что «КК - тот, кто с нами долго работает». Возникает вопрос, как долго - 1 год или 4? Другие считают КК того, кто часто и много покупает. В понимании третьих КК - это тот, кто работает долго, много покупает и хорошо отзывается о компании. Обычно маркетологи к основным критериям КК относят объем закупаемых товаров, услуг и наличие у клиента корпоративной сети (собственной или дилерской).

Работая с КК, нужно изначально понять, к какой категории он относится. Вместе с тем, если компания хочет работать стабильно, не подвергая себя неоправданному риску, то при формировании клиентской базы ей необходимо соблюдать определенные принципы - это определенное процентное соотношение различных категорий клиентов в клиентской базе: не менее 30% клиентов категории А, 50% - категории В и 20% - категории С. При отклонении от нормы у компании могут возникнуть серьезные проблемы. К примеру, если вы специализируетесь на обслуживании крупных заказчиков, то уход одного или двух из них больно ударит по компании.

С крупным клиентом работать сложнее, ведь он может пытаться диктовать свои условия работы. В качестве примера рассмотрим классическую стратегию поведения компании IКЕА. Ее продукция производится на небольших частных предприятиях, при этом в качестве обязательного условия сотрудничества компания требует, чтобы 80% загрузки предприятия-исполнителя обеспечивались ее заказами. Спустя некоторое время IКЕА начинает ужесточать требования к качеству продукции и добиваться существенного снижения цены заказа. Не имея других крупных партнеров, производители вынуждены соглашаться на все условия.

- Тем не менее, многим небольшим компаниям удается успешно конкурировать с крупными и средними предприятиями в одном рыночном сегменте. На ваш взгляд, в чем секрет их успеха?

- Самое главное для малого бизнеса - правильно выбрать свою нишу, определить свое основное конкурентное преимущество и достучаться до своего клиента. Например, интернет-ресурс fotto.by смог получить конкурентное преимущество за счет сроков выполнения заказа: если крупные компании тратят 1,5-2 месяца, то fotto.by - всего 3 дня. А если к этому добавить удобную технологию и качественное обслуживание… - вот мы и получаем успех.

Один из самых беспроигрышных вариантов, дающих максимальный отрыв от конкурентов - повышение качества обслуживания. Однако нужно понимать, что если вы вводите определенные стандарты, им нужно максимально соответствовать. Кроме того, стандарты разрабатываются под конкретного клиента и продукт: если вы работаете в эконом-сегменте в низкой ценовой категории, высокие стандарты вам не нужны.

Повышение качества обслуживания можно рассматривать как стратегию развития. Например, наша компания оказывала консультационную поддержку СП ОАО «Брестгазоаппарат» (продукция под брендом «Gefest»). В Липецке и Воронеже, основываясь на результатах маркетинговых исследований, было решено открыть малобрендовые салоны дверь в дверь с крупнейшим европейским игроком «Медиамаркет». Безусловно, цены в фирменных салонах были на 20-25% выше, чем в среднем по городу, но при этом покупателю предоставлялся пакет услуг высокого качества: полный ассортимент продукции, качественное обслуживание в торговом зале (продавцы могут грамотно представлять продукцию, профессионально работают с возражениями), послепродажный сервис, гарантийное обслуживание плюс бесплатная доставка товара. Удачно сев на поток клиентов «Медиамаркета» и отстроившись от гипермаркета по качеству обслуживания, фирменные салоны просто расцвели и сегодня приносят самую высокую выручку в российской торговой сети «Gefest». 

Важно также отметить, что отдельно взятое конкурентное преимущество, если оно не подкреплено другими сопутствующими действиями, не даст заметного эффекта. Например, можно разработать и соблюдать высокие стандарты обслуживания, но при этом иметь перебои с поставками товара. Или при высоких стандартах обслуживания выплачивать сотрудникам мизерную зарплату, т.е., по существу, демотивировать их трудиться качественно и быстро. Чтобы конкурентное преимущество заработало в полную силу, в компании должен быть сформирован полный комплекс необходимых условий. Если усилия фокусируются на каком-то конкретном конкурентном преимуществе, например, на качестве обслуживания, то требуется создать и поддерживать на среднем и средневысоком уровнях ассортиментный перечень товаров, логистику и т.д. Создав пакет конкурентных преимуществ, ваша компания даже в условиях кризиса сможет удержать старых и приобрести новых клиентов.

{jcomments on}