Василий ХЛОБЫСТОВ, консультант по управлению, маркетингу и развитию систем продаж

Как ни странно, но до сих пор планирование в ряде компаний носит достаточно формальный характер. Мало того, что полезность такого плана откровенно невелика, так еще и выполняется он от случая к случаю, то на 80%, то на 140%.
Существует два основных подхода к планированию: «снизу» и «сверху».
В первом случае менеджеры определяют перспективы роста по каждому из своих клиентов, ориентируясь на истории продаж и субъективную оценку возможностей (тенденции рынка, появление новых клиентов, возможности продать больший ассортимент каждому клиенту).
При планировании «сверху» руководство (собственники) определяет желаемое увеличение объема продаж, целевую долю рынка исходя из накопленного потенциала производства, маркетинга и системы продаж.
Чаще всего руководители предпочитают «спускать» планы директивно, не принимая в расчет мнение сотрудников. Определенный резон в этом есть: во-первых, менеджеры стремятся «нарисовать» откровенно слабый план, который проще выполнить, во-вторых, они не всегда располагают информацией о стратегических планах компании, новых направлениях маркетинговой политики и разработках, которые должны «выстрелить» в следующем году.
В то же время Генри Киссинджер (один из лучших дипломатов в американской истории, в 2002 г. возглавивший список ведущих интеллектуалов мира) так высказался по этому поводу: «Выработка планов - напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять». А Уинстон Черчилль в аналогичной ситуации отметил: «Любой умный человек может составить план победы в войне, если он не отвечает за осуществление этого плана».
Думаю, к мнению этих профессионалов стоит прислушаться. Но как же сбалансировать планирование на разных «уровнях», связав воедино руководство компании и отдела продаж, менеджеров и торговых представителей? Что ляжет в основу плана: возможности людей, потенциал системы или инвестиционные возможности компании?

Поможет следующая схема из 10 шагов. Компетенция участников планирования показана в табл. 1.


Рассмотрим, что же должно быть сделано, и какой получен результат (табл. 2).



А дальше остается осуществлять планы и анализировать ход их выполнения. Подводить итоги в конце периода недостаточно, эта работа должна проводиться регулярно. При этом важно дать ответы на следующие вопросы: что не было учтено, но оказывает существенное влияние на выполнение плана? Как изменилась ситуация на рынке, что надо сделать, чтобы все же добиться выполнения плана?
Ежедневные и еженедельные планы менеджеров могут оформляться в самом упрощенном виде, однако они должны отражать движение в сторону месячных и квартальных планов, в том числе, какие задачи необходимо выполнить в начале периода, а какие можно отложить?
И еще один важный нюанс. План - не догма и бывает, что ситуация требует его пересмотра. В этом случае будет существенное недовыполнение либо перевыполнение (нормальным считается выполнение плана в диапазоне 95-110%). На это не стоит закрывать глаза. Обсудите изменения с сотрудниками, сделайте выводы, скорректируйте план следующего месяца или квартала. И не забудьте при необходимости подкорректировать систему мотивации.