генеральный директор российской сети учебных центров «Академия живого бизнеса», кандидат психологических наук, бизнес-тренер Жанна ЗАВЬЯЛОВАПочему кризис называют «временем корпоративного обучения» и чему в это время надо учиться? Как кризис деформирует моральный климат в коллективе и влияет на психологическое состояние директора и подчиненных? Об этом и о том, как можно научиться управлять психологическим климатом в коллективе, рассказывает генеральный директор российской сети учебных центров «Академия живого бизнеса», кандидат психологических наук, бизнес-тренер Жанна ЗАВЬЯЛОВА.


- Жанна, поскольку кризис сопряжен не только с массой экономических проблем, но и открывает перед нами новые возможности, интересно узнать, как в кризисной ситуации можно научиться видеть и оценивать эти новые возможности?
- В кризис в любом коллективе возможны 2 ситуативные реакции. Первая, чисто эмоциональная, вызванная страхом перед будущим, когда предприятие продолжает работать в обычном режиме, но привычные методы поддержания уровня производства уже не помогают - в коллективе возникает паника. Вторая реакция, - когда руководство и сотрудники понимают, что проблемы есть, но есть и возможности изменить ситуацию к лучшему.
Самый простой способ увидеть новые возможности - осуществить свод-анализ деятельности компании. Руководитель может это сделать сам или провести вместе с подчиненными «мозговой штурм» проблемных вопросов, определив тем самым сильные и слабые стороны предприятия, существующие на рынке возможности и риски. Как правило, «мозговой штурм» воодушевляет сотрудников: люди вносят рацпредложения, высказывают новые идеи, так формируется общее решение, которое сплачивает коллектив. После свод-анализа необходимо рассмотреть, как компания может компенсировать свои слабые позиции и защитить себя от внешних рисков. На данном этапе у руководства и сотрудников появляется видение того, как можно по-новому, эффективно использовать сильные стороны компании.
К примеру, в кризисный 1998 г. многие российские компании смогли сохранить свои позиции на рынке и удержать квалифицированные рабочие кадры именно за счет разумного подхода к решению проблем. Одной из таких компаний пришлось прибегнуть к столь непопулярной мере, как сокращение фонда оплаты труда (ФОТ). Тем не менее, руководство поставило четкую цель: сокращение ФОТ должно не ослабить, а усилить бизнес и сплотить коллектив. В результате сотрудники по собственной инициативе поочередно были отправлены в неоплачиваемые отпуска. Таким образом в кризисный момент компании удалось снизить свои затраты и избежать сокращения штата.
Вообще, в кризис важно помнить о трех ключевых моментах. Во-первых, нужно снижать затраты предприятия, во-вторых, работать над моральным духом коллектива и мотивировать людей трудиться лучше и, в-третьих, установить сбалансированную оплату труда. Часто простой перевод работников на сдельную форму оплаты труда позволяет выявить перекосы в установленных нормах выработки, повысить интенсивность загрузки производственных мощностей и снизить производственные затраты. Кроме того, нужно понимать, если человек верит в себя, в свою компанию и видит, что она построена на принципах разумности - заботится о каждом из своих сотрудников, он начинает генерировать идеи, повышать свой КПД и выкладываться в работе на все 100%.
- По вашему мнению, какими методами обеспечивается лояльность персонала во время кризиса?
- Только правдой и доверием. Нужно правдиво сказать людям, что на самом деле происходит и куда двигаться дальше. Необходимо дать людям возможность вносить свои предложения. Ведь если руководитель будет думать за всех, а сотрудники выполнять при нем роль безгласных исполнителей, то он никогда не сможет найти правильное решение проблем.
Чтобы было понятно, о чем идет речь, приведу конкретный пример. В качестве консультанта я работала в одной торговой компании, где инвестор на этапе стабильной экономики решил создать в РФ сеть хозяйственных магазинов. Компания наняла толкового генерального директора, перед которым поставила задачу: каждый месяц открывать 3 новые торговые точки. Все обслуживание магазинов отдали на аутсорсинг, стратегия развития компании была досконально разработана с маркетологами, консультантами и бизнес-тренерами. Однако каждый месяц затратная часть сети магазинов превышала доходную на 300 тыс. долл. На этапе раскрутки считалось, что все идет нормально. Затем выяснилось, что количество магазинов увеличивается, доходности нет, а затраты растут. Директор, чтобы изучить и понять ситуацию изнутри, пошел «в народ»: проработал несколько недель помощником продавца в одном из своих магазинов. То, что он увидел глазами своих подчиненных, помогло ему понять истинную причину неудач. Оказалось, что в погоне за количеством новых магазинов и внешним лоском компания совершенно упустила из виду такие важные вопросы, как изучение покупательского спроса, сезонность товара, качественный сервис и т.д.
Подобные ситуации происходят довольно часто. Конечно, руководители предприятий в большей степени заняты решением стратегических и административных вопросов, но при этом они всегда должны интересоваться также работой своих сотрудников. Каждый из них на своем рабочем месте хорошо видит, как можно улучшить работу предприятия. Например, в Японии работник может отправить руководству свое предложение, и 90% таких рацпредложений оперативно внедряются в производство и оплачиваются. Причем людей мотивируют не только деньги, но и сопричастность к общему делу, возможность реально изменить компанию, повысить свой рабочий потенциал, приобрести новые знания и навыки во время корпоративного обучения. Подобными мероприятиями обеспечивается лояльность персонала не только в период кризиса, но и в любое другое время.
- Как правило, опытный клиент оценивает посещение тренингов и семинаров по количеству толковых идей, которые у него сформировались. Поясните, по каким критериям нужно выбирать тренинг и тренера?
- Есть 2 вида тренинга: корпоративный и открытый. На корпоративном можно сразу узнать от сотрудников, какие у них цели, чего они хотят добиться и на конкретном материале проработать те проблемные вопросы, которые востребованы их компанией. На открытом тренинге проигрываются ситуации из разных сфер бизнеса и, поскольку группа слушателей там разнородная, он позволяет участникам рассматривать одну и ту же ситуацию с разных точек зрения.
Тренинг, как и одежда, может быть индивидуальным и типовым. В первом случае при выборе тренера и тренинга нужно обратить особое внимание на четкую постановку цели, которой вы хотите добиться. Выбирайте тренинг точно под вашу задачу. Определитесь, какого результата вы хотите достичь и в какие сроки. Если тренинг корпоративный, поставьте перед тренером конкретную задачу и с учетом текущей ситуации на предприятии сформулируйте требования к конечному результату его работы. В свою очередь, тренер должен разработать для вас индивидуальную программу тренинга и показать, как он поможет добиться нужного результата. Если тренер предлагает типовой продукт, не согласуясь с вашими требованиями, возможно, это не совсем то, что вам нужно.
- Как долго длится положительный эффект от тренинга?
- От месяца до года. Все зависит от степени востребованности инноваций на предприятии. Обычно люди приходят на тренинг с желанием что-то изменить в своей жизни. Но если в самой компании никаких изменений не происходит и тренинг был нужен только «для галочки», то на протяжении месяца у сотрудников наблюдается видимый всплеск энтузиазма, а потом все возвращается в прежнее русло. В этом случае результативность тренинга в первый месяц равна 20%, а со временем падает до 0.
Поэтому, направляя людей на тренинг, руководству надо оценить стандарты работы предприятия с точки зрения постановки перед коллективом новых целей и задач. После тренинга сотрудники уже могут знать, как соответствовать этим стандартам, но их навыки еще полностью не сформированы. Надо им сказать: «Уважаемые коллеги, у нас теперь новые стандарты работы и все мы должны им соответствовать». Поскольку любой новый навык формируется минимум 21 день, следует отнестись с пониманием к тому, что поначалу в работе сотрудников могут возникать ошибки. Людям нужно время, чтобы научиться трудиться по-новому. Кроме того, сотрудники должны осознавать, что теперь их зарплата и бонусы зависят от результата их работы и что от этого выигрывает не только фирма, но и они сами.
- Какова оптимальная продолжительность тренинга?
- В международной практике наиболее эффективным считается четырехдневный тренинг в 40 академических часов. Этого вполне достаточно для того, чтобы люди поняли суть вопроса, осознали, захотели и попробовали что-то изменить, увидели свои ошибки и определились, как над ними работать.

 


- Отправляя сотрудников на обучение, компания, как правило, стремится не просто повысить их профессиональный уровень, но и решить какие-то корпоративные проблемы. В связи с этим руководителям интересно узнать о методах управления психологическим климатом в коллективе, с помощью которых можно выявлять и устранять подобные проблемы еще на этапе их появления.
- Современный руководитель должен хорошо знать не только основные законы управления психологическим климатом в коллективе, но и осознавать, что любая группа людей - это самостоятельный живой организм, с потребностями которого необходимо считаться. Руководители крупных предприятий, с количеством сотрудников более 200, должны знать о законе управления большими группами, более известном как эффект «Сотой обезьяны». Его суть заключается в следующем: если количество обученных какому-либо навыку в группе работников превышает сотню, то этот навык передается остальным членам группы энергоинформационным путем. Таким образом, при управлении большими коллективами независимо от поставленной перед сотрудниками цели на первый план выходит идеология: нужно активно формировать ядро лояльных к компании носителей-сотрудников. Для этого лучше всего подходят энтузиасты, любящие и знающие свою работу. Когда здоровое ядро создано, остальные работники будут также лояльны к компании. Но если ядро коллектива неоднородно и в нем есть конфликты, все остальные сотрудники будут сохранять его структуру и поведенческие реакции.
Еще один закон управления коллективом - теория мотивации Фридерика Герцберга. На основании экспериментов, проведенных в 1950-х гг., ученый пришел к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки удовлетворенности от работы: факторы, удерживающие на работе (гигиенические), и факторы, мотивирующие к работе. К гигиеническим относятся административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными. Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности человека своим трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в личностном росте: потребности достижения, признания, уважения и т. д.
В отличие от предыдущей трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность. Эта теория тесно переплетается с теорией Роберта Дилтса, создавшего пирамиду нейрологических уровней. Модель логических уровней описывает структуру организации живой системы, такой, как человек, фирма или общество. У нее много практических возможностей, одна из них - определение уровней иерархии. Основываясь на модели Дилтса, следует учитывать, что потребность во власти и успехе характерна для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня в иерархии потребностей - потребности в уважении. А вот потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.
- Расскажите, пожалуйста, о практическом применении этих законов.
Прежде всего, еще раз обращаю внимание на то, что заработная плата, как правило, не является для работников серьезным мотивирующим фактором. После того как работник обеспечен всем необходимым, руководитель для достижения поставленных целей должен уделить максимум внимания развитию мотивирующих факторов. А поскольку к ним относятся потребность в личностном росте, самовыражении, уважении и признании, то упрощенно практические рекомендации сводятся к следующему. Чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, предлагайте им более содержательную работу, обеспечивайте им обратную связь с достигнутыми результатами, высоко оценивайте и поощряйте их за достижения в работе, привлекайте к формулировке целей и выработке решений, делегируйте им дополнительные права и полномочия, продвигайте по служебной лестнице…
Не забывайте также, что важно помогать сотрудникам в самовыражении и поддерживать в коллективе командный дух. Но это уже тема отдельного разговора.