Дивин

 

 

Валентина ШУГАЙ,

генеральный директор ИООО "Лангхайнрих Конфекцион Бел"

 

 

 

В числе важнейших факторов, определяющих успех инвестиционного проекта, эксперты обычно называют умение выстраивать отношения с зарубежным партнером. Ситуация понятная: свои деньги хочется отдать человеку, которому доверяешь. К сожалению, отечественные директора до последнего времени имели не слишком много возможностей приобрести такое умение. Тем больший интерес для них представляет опыт белорусских руководителей иностранных предприятий, сумевших в кооперации с материнской компанией создать эффективное экспортоориентированное производство.

К примеру, ИООО «Лангхайнрих Конфекцион Бел» вот уже более пяти лет в формате толлинга выполняет заказы по пошиву высококачественного постельного белья, скатертей, салфеток и других подобных изделий для зарубежных партнеров. Получаемая прибыль дает возможность активно модернизировать производство, поддерживать достойный уровень зарплат, развивать социальную сферу. Тот, кто знаком с особенностями толлинга, знает, насколько непросто обеспечить и удержать их на высоком уровне. О том, как удалось выстроить с инвестором столь продуктивные отношения, рассказывает генеральный директор компании Валентина ШУГАЙ.    

 

- Валентина Григорьевна, давайте вспомним историю создания предприятия. Почему для реализации своего проекта инвестор выбрал Беларусь, а в ней - провинциальный Дивин?  

- Насколько я могу судить, управляющего директора крупной швейной фабрики с почти двухвековой историей из немецкого города Шлитц господина Буркхарда Оеля Беларусь заинтересовала своими традиционными преимуществами: кадровым потенциалом и возможностью выстроить хорошую логистику поставок. Вполне возможно, инвестор сделал бы свой выбор в пользу Румынии, где у него уже работало дочернее предприятие, если бы не одно обстоятельство. Именно в Беларуси господин Оель встретил надежного делового партнера, предпринимателя Владимира Искорцева. Впоследствии он и стал первым директором фабрики, а сегодня является членом наблюдательного совета.

Что касается выбора места расположения предприятия, то он, естественно, не был случайным. Несколько лет назад в Дивине при местном КБО уже работало крупное по местным меркам швейное производство. В наследство от него осталось хотя и требовавшее основательного ремонта, но вполне пригодное для производственных целей помещение. Как убедились немецкие специалисты, бывшие швеи, на тот момент в большинстве своем безработные, имели хорошую профессиональную подготовку. Хорошее впечатление у господина Оеля осталось и от той оперативности, с какой был решен кадровый вопрос. Анкеты мы распространили, собрали, обработали, переговорили с людьми и фактически сформировали коллектив буквально в течение трех дней. Наконец, именно в Кобринском исполкоме сделали все возможное, чтобы инвестор пришел в район. Характерная деталь: за счет местного бюджета заасфальтировали около километра дороги, ведущей от шоссе к предприятию.

 

Полотенца, скатерти, салфетки, постельное белье, сшитые на дивинской фабрике, отправляются в лучшие отели и рестораны Европы
Дивин

 

- Отношение к толлингу у представителей власти сегодня либо прохладное, либо отрицательное. Считается, что эта система взаимоотношений выгодна только зарубежным партнерам, а исполнителям заработанных денег хватает только на зарплату. Подсев на «толлинговую иглу», предприятие перестает развиваться, теряет перспективы. О чем свидетельствует опыт вашей фабрики?

- Если говорить об эффективности нашего проекта, то я бы в первую очередь отметила его социальную составляющую. Благодаря приходу инвестора создано более 130 современных рабочих мест. Средняя заработная плата сегодня - 1,6 млн. руб. Плюс полный социальный пакет.  А посмотрите, какие у нас условия для работы: чисто, светло, прекрасные бытовые помещения, на территории разбиты цветники, оборудованы места для отдыха. Что такое текучесть кадров мы не знаем, люди уходят только на пенсию и то некоторые из них продолжают работать и на пенсии.

Основа развития социальной сферы - крепкая экономика предприятия. За 9 месяцев мы выполнили работ на 3,4 млрд. руб. Затраты, включая транспортные, составили 3 млрд.руб.,  соответственно рентабельность производства - 13-15%.

Еще одним важным преимуществом работы по давальческой схеме является рост квалификации работников. Причем это касается не только швей, которые осваивают новые материалы, новые фасоны, новые технологии, но и руководителей. Бухгалтерия осваивает международные стандарты бухгалтерского учета, а технологи и мастера - новые принципы организации производства и труда.  

Прибыли нам хватает, в том числе и для оказания спонсорской помощи. Только в  2010-2011 гг. сумма перечислений составила 20,1 млн. руб.

Сотрудничество с немецкими партнерами оказалось эффективным в отношении развития предприятия. За счет собственной прибыли мы вложили в основные фонды 764 млн. руб., приобрели более 20 швейных машин и другую технику. Правда, для нового строительства средств у нас недостаточно. Но если у немецкого партнера появятся для нас дополнительные заказы, требующие значительного расширения производства, то, нисколько не сомневаюсь, необходимые средства фабрике будут предоставлены.

На фабрике всего 42 рабочих места со среднегодовой выработкой около 21895 долл. С учетом того, что полная годовая себестоимость в расчете на 1 рабочее место составляет в среднем около 19032 долл., а каждое рабочее место обеспечивает в год 2863 долл. прибыли., общий объем которой превышает 120 тыс. долл. Рентабельность в 13-15 % для нашего предприятия вполне приемлема, особенно с учетом короткого производственного цикла, снижающего влияние инфляции. 

 

Высококачественные изделия ИООО "Лангхайнрих Конфекцион Бел" теперь продаются в фирменном магазине, расположенном в Кобрине

Дивин

 

- Насколько сложно проходит процесс согласования с немецким заказчиком цены на ваши услуги?

- Этот процесс всегда сложный в том смысле, что любая цифра тщательно обосновывается и обсуждается. Когда предприятие только начинало работать, заказчик предложил свою цену, но наши расчеты показали, что ее хватит только на зарплату, причем довольно скромную. Я подготовила несколько моделей развития фабрики: при минимальных доходах, средних, максимальных. Получилось, что низкая стоимость наших услуг не позволит создать запас производственных мощностей, проводить модернизацию, снижать издержки, трудно будет и стимулировать добросовестный труд работников. В результате ожидаемые доходы в течение ближайших двух лет в лучшем случае останутся неизменными, а в условиях кризиса, скорее всего, сократятся. В конце концов, мы остановились на промежуточном варианте, установив цены несколько выше средних.  Он оказался выигрышным и для фабрики, и для инвестора. В частности, уже на втором году работы мы смогли взять на себя транспортные расходы, доля которых в себестоимости услуги превышает 23%.

В других случаях работает логика не расчета, а рынка. Недавно, например, г-н Оель  позвонил мне и сообщил, что есть большой заказ, но по очень невысокой цене и на более льготные условия заказчик не согласится, а просто поменяет партнеров. Последнее слово при заключении любой сделки остается за руководством фабрики. Мы посчитали, что в этой ситуации важнее сохранить объемы производства, рабочие места. Главное же - мы понимали, что немецкий партнер не пытается использовать нас просто как дешевую рабочую силу, увеличивая собственную прибыль. Такова конъюнктура рынка и надо устоять в конкурентной борьбе, которая всегда обостряется в период экономической нестабильности. 

- Европейская «экономическая нестабильность» - всего лишь цветочки, если сравнивать ее с белорусским кризисом. Немецкий партнер это понимает?

-  Бизнес предполагает разговор на языке цифр. Факты же таковы. У нас абсолютно экспортоориентированное производство с минимальной импортной составляющей в виде запчастей для швейных машин. Курс евро за период кризиса повысился больше, чем выросли рублевые цены на основные факторы нашего производства. То есть, при том же объеме производства мы реально стали получать больше прибыли. Этот дополнительный доход по взаимной договоренности мы направляем на нужды предприятия и одновременно рассчитываемся с учредителем по ранее предоставленным нам запчастям и прочим товарам.

Можно сказать и так: мы стараемся справедливо разделить ношу кризиса, в каждом случае найти разумный компромисс. К примеру, зарплата работниц по согласованию с немецкой стороной с мая по сентябрь была повышена на треть. Конечно, такая прибавка не может полностью компенсировать рост цен, но люди видят, что администрация предприятия не оставляет их один на один с проблемами.

Почему мне хочется обратить на этот аспект отношений с владельцем фабрики особое внимание. При глубокой кооперации, толлинге должны исключительно четко функционировать все звенья технологической цепочки. Но этого недостаточно. Нужны еще полное взаимопонимание между партнерами, общность взглядов не только на стратегию развития предприятия, но и тактику решения повседневных вопросов деятельности коллектива.

- У вас, надо думать, сложилось с инвестором полное взаимопонимание?    

- Вот именно - сложилось. В чужой стране работать всегда сложно, понимание специфики бизнес-климата, особенностей организации производства, как и доверие к партнеру приходят не сразу, только в процессе совместной деятельности. Не обходится, конечно, и без трений. Так, к примеру, получилось у нас с приемом на работу главного механика. Кандидатура, предложенная на момент набора кадров на предприятие, не устроила г-на Оеля, который посчитал требования по зарплате завышенными. Увы, более «дешевый» механик часто не мог разобраться со сложным импортным оборудованием, в помощь ему приходилось отправлять специалистов из Германии. Очень скоро стало очевидным, что сэкономив на зарплате, инвестор в конечном итоге потерял гораздо больше денег.

Надо признать, что немецкие партнеры умеют учиться на своих ошибках. Еще лучшим учителем являются положительные примеры грамотного решения вопросов администрацией фабрики. Вот только два наиболее характерных.

Однажды господин Оель позвонил мне и сказал, что есть большой заказ, но сроки для его выполнения – предельно, почти нереально короткие. Я пошла в цех, чтобы посоветоваться с сотрудниками. Это у нас традиция такая - в коллективе обсуждать все важные вопросы жизни фабрики. Подчеркну, я ничего не требовала, ни на чем не настаивала, просто довела информацию до сведения работников. И ушла к себе в кабинет. Вскоре ко мне зашли несколько женщин и сообщили, что коллектив решил заказ взять и работать по 12 часов. В ответ на такой жест, администрация организовали горячие обеды. Заказ был выполнен в срок. Думаю, если у господина Оеля еще оставались какие-то сомнения по поводу наших расходов на социальные программы, то после того случая они полностью исчезли.

Когда предприятие было только создано, я пришла сюда работать главным бухгалтером. Немецкие специалисты занимались тем, что налаживали технологию, в том числе пытались внедрить свою систему складского учета. Но требования в Германии и Беларуси к учету материалов совершенно разные, особенно в отношении импортного давальческого сырья. Мне пришлось работать буквально сутками, самой заниматься программированием, разрабатывать дополнительные модули, чтобы адаптировать систему «1С-бухгалтерия» к условиям нашей деятельности. Эпизод с постановкой грамотного учета показал немецким инвесторам, что есть вещи, в которых мы, белорусы, разбираемся гораздо лучше, чем они.  Для нас же это был еще один шаг к выстраиванию системы абсолютно равноправных партнерских отношений.

- Насколько значимым для инвестора был фактор льгот, предоставляемых предприятиям в сельской местности? 

- Когда предприятие создавалось, никаких «сельских» льгот еще не существовало. А когда они появились, то встал вопрос об использовании сэкономленных средств.  Немецкий инвестор решил оставить их во всем объеме для развития предприятия. Таким образом, мы получили  возможность вкладывать в техническое перевооружение и социальные программы дополнительно по 8-10 тыс. долл. в год.

- Если толлинг достаточно выгоден экономически, а создание иностранного предприятия, особенно в сельской местности, сегодня не вызывает серьезных сложностей, почему, на ваш взгляд, в республике так мало примеров, подобных ИООО «Лангхайнрих Конфекцион Бел»?

- Прежде всего, я не уверена, что Беларусью интересуется так уж много  инвесторов, которые бы имели такую же высокую квалификацию, так же были готовы учиться и идти на разумные компромиссы, как господин Оель. Этот момент, возможно, является определяющим.

Определенные трудности для работы по давальческим схемам создает система оформления таможенного документа. Она чрезмерно усложнена. Согласно правилам, нам необходимо пройти три инстанции, чтобы начать работать. На каждое изделие требуется получить экспертное заключение, в котором отражается, правильно ли мы рассчитали нормы расхода материалов. Представьте, что даже самое простое изделие имеет 15 - 20 наименований товаров, предназначенных для переработки и получения готового изделия. На каждое наименование нужно оформить отдельный документ, содержащих множество цифр и пояснений. А если заказчик захотел на скатерти заменить этикетку, вшить кант или  ленту, то всю процедуру согласования надо проходить заново. Плюс к этому нужно представить обоснование экономической эффективности контракта для облисполкома. Кажется, какое государству дело, сколько зарабатывает частное предприятие? Еще  можно понять смысл контроля уровня зарплаты или объема уплаченных налогов, но проверять доходность каждого контракта?! Пусть бы уважаемые чиновники больше времени уделяли работе с инвесторами. Экономический эффект такая деятельность принесла бы гораздо более существенный.

Для нас в данном случае сложности связаны не только с высокой трудозатратностью оформления документов. Такая система постоянно угрожает нашему производственному ритму. По правилам на оформление документов отводится  в общей сложности около трех недель. Немецкий же партнер ждет, что мы будем работать как во всех цивилизованных странах: заказ поступил и через неделю, включая время транспортировки, он уже выполнен.

 

Дивин

 

- Как же при таком бюрократизме вашему предприятию удается укладываться в столь сжатые сроки?

- А вы думаете, чем белорусские директора больше всего занимаются? Ходят по кабинетам, убеждают, уговаривают. Благо, к нашему предприятию в госструктурах относятся очень лояльно. Видят же, что нормальным делом занимаемся. Помогают.

Но, конечно, лучше бы государство очистило административные процедуры от излишней бюрократии. Ведь сделать-то надо совсем немного - просто взять и отменить нормирование продукции из давальческих материалов. Таможенный контроль их оборота при этом не станет менее действенным: предприятия все равно отчитываются, как эти материалы использованы.

Недавно я даже отправила в ГТК письмо с соответствующими предложениями. Если они будут приняты, привлекательность работы по давальческой схеме в текстильной отрасли значительно повысится.   

 Хотелось бы через ваш журнал озвучить еще одно предложение, касающееся статистической отчетности. Сегодня материалы, вращающиеся в давальческих схемах, в ней отражаются как импорт. Но какой же это импорт? Материалы ввозятся, чтобы быть полностью вывезенными в виде готовых изделий. Здесь имеют место классическая кооперация и экспорт услуг. Неверная методика учета искажает реальную картину внешней торговли.

- По идее, такие вопросы должен снимать концерн «Беллегпром». Какие у предприятия с ним складываются отношения?

- Наше предприятие в своей деятельности очень мало зависит от «Беллегпрома». Нас даже не включили в его состав. Так что работать концерн не помогает, но и не мешают. Похожее отношение - нейтральное - у концерна и к давальческим схемам. Пока сохраняется режим беспошлинного ввоза давальческого сырья, они могут существовать, но их совершенствованием, развитием никто не занимается. Видимо потому, что у кооперации в формате толлинга руководство концерна не видит перспектив.

Такой подход можно было бы назвать вполне нормальным, если бы не та сложная ситуация, которая сложилась сегодня в отрасли. На многих предприятиях изношены основные фонды, в то же время требуется нарастить экспорт, увеличить валютные поступления, объем привлеченных в страну прямых иностранных инвестиций. Можно ли реализовать такие планы без толлинга? Не думаю. Значит, надо не игнорировать этот проверенный инструмент, а создавать условия для его активного использования. Когда предприятия накопят достаточно ресурсов, проведут модернизацию и смогут самостоятельно торговать на внешних рынках, они добровольно откажутся от давальческих схем как устаревших.

- У вашего предприятия просматриваются такие перспективы?

- Пока нас вполне устраивает сложившийся механизм сотрудничества. В то же время мы не отказываемся от работы на внутренний рынок, и уже выполняем заказы некоторых белорусских компаний. Открыли в Кобрине фирменный магазин. Каждый месяц его оборот увеличивается на 30-50%. Наши изделия часто покупают в качестве подарка, интересуются ими отели и рестораны. Марка Langheinrich становится в республике все более известной.

Вместе с тем создание Таможенного союза открывает для таких предприятий, как наше новые возможности работы на внешнем рынке. Это будет не cтолько толлинг, сколько экспорт продукции в Россию и Казахстан. Реализацией такой схемы мы начинаем заниматься.

 

ИООО "Лангхайнрих Конфекцион Бел"

225875, Брестская обл., Кобринский р-н,

г.Дивин, ул Середовича, 1

Тел.: (8 016 42) 68-7-68

e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.