№6 (144) - Июнь 2011

ТЕМА НОМЕРА
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ

  • Решение проблем гигантов белорусской индустрии нужно начинать с поиска рынков.
  • В некоторых ситуациях предприятиям выгоднее не торопиться с проведением реструктуризации.
  • Сможет ли стать действенным лекарством для больной белорусской экономики отказ от национальной валюты и вхождение в зону российского рубля?
  • Модернизацию экономики надо начинать с модернизации общества.
  • Новые возможности в области разработки и реализации бизнес-стратегий для отечественных компаний.
  •  Чтобы остановить мировой спад, предстоит преодолеть три огромных дисбаланса.
  • Концентрация в одном месте нескольких автомобильных брендов создает удобства для покупателей машин, а продавцам помогает увеличивать объем продаж.
 
Юрий ВОРОНОВ

На высокую культуру обслуживания и использование информационных технологий сделали ставку в ОАО «Могилевсоюзпечать». Сегодня предприятие успешно конкурирует даже с мобильным малым бизнесом и быстро расширяет свою нишу в системе торговли Могилевской области.

По размерам торговой сети Могилевсоюзпечать относится к числу крупных региональных ритейлоров: 11 магазинов, 9 павильонов, более 200 киосков в городах и райцентрах. За 5 лет объемы реализации увеличились в 5 раз. Но так было не всегда. Динамичное развитие предприятия началось с приходом в 2006 г. директора Александра ЧЕЧОРЫ.
Основная «производственная» идея Александра Васильевича состояла в том, что Союзпечать - это не какая-то мелко-розничная сеть, а особый формат торговли с определенной спецификой в виде продажи периодических печатных изданий (в настоящее время - около четверти оборота). Ведь сегодня реализация печати является одним из важнейших инструментов осуществления государственной политики.

Учиться продавать

Несколько лет коллективу ОАО понадобилось для того, чтобы в совершенстве освоить искусство продаж. Основным акцентом в деятельности А.Чечоры стало внедрение информационных технологий. Начали с компьютеризации центральных магазинов, к концу текущего года ставится задача включить в локальную сеть все киоски. С рабочего места киоскер сможет оформить заказ, получить информацию о складских запасах, весь его учет также будет виден из центрального офиса.
- Информационные технологии позволяют выйти на совершенно иной уровень организации труда, - рассказывает Александр Васильевич. - Сложно расслабляться, когда вся твоя работа как на ладони. Ассортиментная политика ОАО «Могилевсоюзпечать» ориентируется в основном на работу с белорусскими производителями. Импортные товары обеспечивают не более 20% оборота. Такой выбор продиктован в первую очередь интересами нашего потребителя, которого вполне устраивает соотношение цены и качества отечественного товара. В свою очередь предприятие, устанавливая минимальную торговую надбавку, получает прибыль за счет высокой оборачиваемости товаров.
Особенно выигрышным оказался отечественный ассортимент в период кризиса. В отличие от импорта поставки белорусских товаров сократились незначительно. Впрочем, специалисты ОАО решили и эту проблему: они постоянно контактируют со всеми оптовыми поставщиками и если кто-то не гарантирует исполнения договора, заранее находят ему замену.

Испытание книготорговлей

Из всех областных объединений Союзпечати только могилевчане решились присоединить к своей структуре сеть книжных магазинов. Смелое решение директора было продиктовано желанием расширить и укрепить материально-техническую базу предприятия на перспективу.
Сегодня в магазинах установлена система электронного учета товара, расширен ассортимент, проводятся акции и тематические выставки для покупателей. Товарооборот книжных магазинов имеет устойчивую тенденцию к росту, и сегодня магазины работают с прибылью.

Слишком много согласований

И без того впечатляющие темпы развития Могилевсоюзпечати могли быть еще выше, если бы не некоторые особенности белорусского законодательства. К примеру, чтобы получить землеотвод для установки павильона или киоска, требуется десяток согласований. Плюс дорогостоящий строительный проект со своим пакетом документов. На бумажную работу уходит около полугода.
- Представляете, люди обращаются к нам с просьбой установить киоск. Мы делаем расчеты и видим, что затраты окупятся. Так нет, еще требуется доказать целесообразность размещения в этом месте новой торговой точки. Но разве желания людей совершать покупки с комфортом недостаточно? А дополнительные налоговые поступления - не аргумент? - рассуждает директор и надеется, что благодаря Директиве № 4 барьеров для деловой инициативы скоро станет меньше.

ОАО «Могилевсоюзпечать»
212030, г. Могилев, ул. Болдина, 3
Тел.: (0222) 22-41-35
Факс: (8-0222) 25-05-15
е-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.mogsp.mam.by

 

ТЕМА НОМЕРА


СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ    


4    Формула роста
Решение проблем гигантов белорусской индустрии нужно начинать с поиска рынков.

8    Хотят ли русские наш МАЗ?
На каких условиях могли бы объединиться белорусские и российские предприятия?
Александр ТИМОФЕЕВ

10    «Плод» реформ должен созреть
В некоторых ситуациях предприятиям выгоднее не торопиться с проведением реструктуризации.
Юрий СМИРНОВ

ЭКОНОМИКА: ТЕНДЕНЦИИ
12    ВВП растет, доходы падают
Статистика фиксирует тенденцию замедления в Беларуси роста основных показателей развития и возникновение в экономике системных проблем.
Владимир АРКАДЬЕВ

ГОРЯЧАЯ ТЕМА: ВАЛЮТНЫЙ КРИЗИС
14    Сбилась с курса Беларусь…
Пока бездействует правительство, деловые круги ищут выход из валютного кризиса.
Владимир СВЕРКУНОВ

19    Российский рубль - не панацея!
Сможет ли стать действенным лекарством для больной белорусской экономики отказ от национальной валюты и вхождение в зону российского рубля?
Марина МАНЕШИНА


РЕФОРМА СОБСТВЕННОСТИ
20    Какой пробы наше «серебро»?
Какие белорусские предприятия, внесенные в программу приватизации, наиболее интересны зарубежным инвесторам.
Марина ЛАТЫШЕВА

22    Приватизация: красиво только в планах
Массовая приватизация в Беларуси по-прежнему тормозится из-за отсутствия политической воли.
Татьяна МАНЕНОК

СОЦИУМ
24    Реформирование как искусство проведения медианы
Модернизацию экономики надо начинать с модернизации общества.
Сергей НИКОЛЮК

ФИНАНСЫ
26    Банковская система дает сбой
Будущее банковской системы обретает очертания.
Олег КВАША

МЕНЕДЖМЕНТ
28    Новое понимание конкурентной стратегии бизнеса
Новые возможности в области разработки и реализации бизнес-стратегий для отечественных компаний.
Владимир ГЛУШАКОВ

ЭНЕРГЕТИКА
30    Никогда не говори «никогда»
Строительство Белорусской АЭС небезопасно с экономической точки зрения.
Александр ПАВЛОВИЧ

КАЧЕСТВО ЖИЗНИ
32    Сколько стоит наше меню

МИРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
33    Что будет после кризиса?
Чтобы остановить мировой спад, предстоит преодолеть три огромных дисбаланса.
Дмитрий УРУЧСКИЙ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
34    Будем ли в авангарде?
Развитие IT-индустрии будет во многом зависеть от экономической ситуации, складывающейся в стране.
Александр ПАВЛОВ

ДЕЛОВОЙ ИНТЕРНЕТ
36    По реальным «следам» виртуальной торговли
Интернет-торговле предстоит поэтапный переход на безналичные расчеты.
Марина КОМАРОВА

МЕТАЛЛУРГИЯ
38    Вторичное сырье высшего сорта
Республике выгоднее самостоятельно перерабатывать лом цветных металлов.
  Владимир СОСНОВ

АГРОПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС
40    Три фактора устойчивого развития
Даже кризис не затормозил развитие ОАО «Птицефабрика «Рассвет».
Юрий МОСКВИЧЕВ

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ МАШИНОСТРОЕНИЕ
42    Менеджмент качества с учетом традиций
Валютный дефицит поможет эффективным отечественным производителям укрепить свои позиции на внутреннем рынке.
Дмитрий СЕМЕНОВ

ЛЕГКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
44    Импортозамещающий «пасьянс» по версии легпрома
Беллегпром выделяет замещение импорта в отдельную задачу.
Анна МАРКОВСКАЯ

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ
46    «Сырная долина» становится шире
Чтобы стать сильными игроками на российском рынке, перерабатывающим предприятиям необходимо объединить свои усилия.
Дмитрий СЕМЕНОВ

ТОРГОВЛЯ
48    Под диктовку покупателя
Информационные технологии помогают повышать рентабельность торговых точек системы ОАО «Могилевсоюзпечать».
Юрий ВОРОНОВ

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
49    Качество на расстоянии
IT-технологии становятся важнейшим инструментом повышения качества подготовки специалистов.
Петр МЕШКОВ

КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ
50    АО под прицелом рейдеров
Как уберечь акционерное общество от корпоративных конфликтов, которые могут привести к смене владельцев?
Андрей ВАШКЕВИЧ

ПРАВО
52    Интернет не отменяет авторского права
Использование фотографии, взятой из Интернета, может оказаться незаконным.
Евгений ПОРТНОЙ

В ПОРТФЕЛЕ ЗАКОНОДАТЕЛЯ
53    «Регулировка» для партнеров
Проект закона о государственно-частном партнерстве содержит мало новаций.
Ольга БАКИНОВСКАЯ, Юлия АМЕЛЬЧЕНЯ

МЫСЛИ НЕ ДЛЯ ПЕЧАТИ
54    Пожар тушат бензином

КЛУБ «ДИРЕКТОР»

Окно в мир
55     «Живая» вода Восточных Саян
Чудесное исцеление может подарить природа Восточных Саян.
Александр ГАЛЬКЕВИЧ

Автомир
58    В столице будет автоград
Концентрация в одном месте нескольких автомобильных брендов создает удобства для покупателей машин, а продавцам помогает увеличивать объем продаж.
Владимир КОМАРОВСКИЙ

Мода и стиль
60    Мужской костюм для женщин и феминизм: есть ли что-то общее?
Ольга КОВТУНЕНКО

Здоровье
62    Зачем врачам стоптанные башмаки?
Почти треть населения имеет проблемы со строением стопы. Насколько это опасно?
Ирина ВЕСЕНИНА

Книжная полка
64    Обзор деловой литературы

Юрий СМИРНОВ

Если встает вопрос о перемещении предприятий, особенно хронически убыточных, да к тому же экологически небезопасных, из центра города в промышленную зону, то ответ на него кажется очевидным. Не проблема также найти инвестора, готового на месте обветшавших заводских корпусов возвести гипермаркет, гостиницу или офисный центр. Вот только судьба самого предприятия при такой раскладке часто оказывается незавидной: его ждет либо ликвидация, либо продолжительный кризис. История РУП «Гомельский завод измерительных приборов» может стать примером разумного компромисса, когда удалось согласовать интересы города и трудового коллектива. Правда, его условием стали выход предприятия на положительную рентабельность, разработка экспортоориентированной программы устойчивого развития и существенное снижение техногенного воздействия на окружающую среду. О дальнейшей судьбе предприятия размышляет генеральный директор завода Владимир ШИПЕНОК.

- Владимир Дмитриевич, казалось бы, такая наукоемкая продукция, как ваша, должна находить своего потребителя во всех странах СНГ и приносить хорошую прибыль. В чем тогда причина многолетнего кризиса, в котором оказался завод?
- Тогда мы с вами должны вести речь о слабых сторонах и преимуществах двух моделей экономического развития: белоруской и российской. На заводе я работаю более 30 лет, все трансформационные процессы проходили у меня на глазах. После развала СССР большинство предприятий и научных центров, занимавшихся тематикой аналитических приборов для физико-химического анализа жидких сред, закрылось. Конкретно у нашего завода возникли две проблемы. Первая - обновление модельного ряда, поскольку профильных НИИ Беларусь не имела. Создав собственное техническое бюро, мы эту задачу решили. Совершенствование моделей приборов шло в первую очередь за счет применения современных микропроцессоров.
Вторая, главная - проблема была связана как раз с различиями путей реформирования экономик России и Беларуси. Ведь что произошло в середине 90-х гг. в нашем секторе промышленности у соседей? Наиболее активные работники закрывшихся НИИ и заводов создали свои фирмы, которые занялись той же тематикой. И пусть их продукция уступает гомельской по качеству, однако стоит заметно дешевле, поскольку собирают приборы буквально несколько человек и на минимальных площадях.
- То есть в России появились современные рыночные структуры, конкуренцию с которыми Гомельский ЗИП проигрывает. Но почему заводу тоже не провести реструктуризацию, освободившись от лишнего штата и площадей?
- Если бы перед нами стояла единственная задача реструктуризации и сокращения издержек, мы бы решили ее в течение года. Но я ведь не зря сказал об отличиях белорусской и российской экономических моделей. Да, в некоторые периоды завод работал с убытками, персонал получал сравнительно невысокую зарплату. Это наши минусы. Теперь давайте посмотрим на плюсы. Несмотря на экономические трудности, у нас шел нормальный производственный процесс. Нам удалось сохранить стабильно высокий уровень технологий, а следовательно, и качества продукции. Достаточно сказать, что немецкая фирма Dekra ежегодно проводит на предприятии аудит системы менеджмента качества ИСО 9000 и неизменно дает положительные заключения. У нас не было массовых увольнений, костяк коллектива остался стабильным. Все это позволило удержать важнейшие сегменты как внутреннего, так и внешних рынков. Конкуренты потеснили нас в секторе лабораторного оборудования, но по промышленным приборам мы укрепили свои позиции. Маленькие фирмы могут осуществлять только отверточную сборку, но они не в состоянии самостоятельно выпускать сложные комплектующие изделия, а также приборы, к которым предъявляются повышенные требования по вибро-, термо-, удароустойчивости и другим параметрам. Сохранили мы и чрезвычайно важное для нас направление по выпуску электродов, в том числе измерительных и комбинированных ph-электродов, ионоселективных, редоксметрических и электродов сравнения.
Нет сомнения, что в случае реструктуризации, рассчитанной на быстрое достижение максимальной экономической эффективности, большинство сложных технологий оказалось бы утраченными, и предприятиям республики пришлось бы закупать аналитическую технику за валюту. Поэтому, я убежден, наша стратегия постепенного реформирования была правильной.
В прошлом году созрели условия для решения наших экономических проблем. При участии Министерства промышленности была подготовлена программа экономического оздоровления завода, в соответствии с которой мы продали один из корпусов, готовятся к реализации другие объекты, отказались от выпуска нерентабельной продукции. Высвобожденный станочный парк, а это в основном станки со стопроцентной амортизацией, пошел в металлолом, средства от продажи которого пополнили наш бюджет.
Не скрою, ситуацию подогрели планы по выносу завода за пределы города, в промышленную зону. Однако в случае их реализации только новая сертификация приборной продукции заняла бы несколько лет, а без аккредитованных лабораторий мы не смогли бы возобновить производственный цикл и удержаться на рынке. При поддержке первого вице-премьера В.И.Семашко, посетившего предприятие, было найдено компромиссное решение. Переезд отменили, мы же взяли обязательство убрать экологически вредные производства, в частности, гальванику, отказаться от выпуска низкорентабельной продукции, обеспечить устойчиво прибыльную работу.
В настоящее время первый этап программы модернизации завершается. Производительность труда с начала года выросла более чем на 50%, в том числе в апреле этот показатель превысил 70% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Получено более 400 млн. руб. чистой прибыли, заработная плата в январе-апреле выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года более чем на 60%, в том числе в апреле - на 80%. Как видите, если сохранилось эффективное производство, то его рыночную оптимизацию можно провести в течение нескольких месяцев.
- Согласитесь, завод улучшил свою экономику за счет факторов, так сказать, разового действия. А какие резервы помогут вам развиваться в будущем?
- Конъюнктура рынка такова, что за счет продажи профильной продукции мы сегодня можем обеспечить уровень рентабельности в пределах 5-7%. Поэтому мы освоили выпуск изделия с высокой добавленной стоимостью - кнопки для управления кабинами лифтов. Казалось бы, ничего сложного в ней нет, но на самом деле для ее производства нам пришлось разработать и изготовить 5 пресс-форм, 12 штампов и около 40 приспособлений. Как видите, нас опять выручила сохраненная производственная база.
Есть у нас и амбициозные планы по наращиванию экспорта. Качество гомельских стеклянных электродов запаянной конструкции практически такое же, как у лучших мировых аналогов. Между тем в производстве наше изделие почти втрое дешевле. Маркетинговые исследования рынка ЕС показали, что есть возможность продавать на нем электроды, причем по цене, составляющей как минимум 50% мировой. Имеются и предварительные договоренности о продаже кнопок российским лифтостроительным заводам.
Что касается нашего основного направления - приборной техники, то его серьезное развитие возможно только в контексте сотрудничества с российскими приборостроительными заводами. Первым шагом должна стать производственная кооперация. Мы сможем заметно сократить издержки, если локализуем выпуск некоторых узлов и деталей на каком-то одном предприятии. В 2011 г. РУП «Гомельский завод измерительных приборов» должен стать акционерным обществом. В дальнейшем не исключаем вариант создания белорусско-российского СП. Но для этого и на нашем предприятии, и в целом в экономике страны должны созреть соответствующие условия.


РУП «Гомельский завод измерительных приборов»
246001, г. Гомель, ул. Интернациональная, 49
Тел.: (375 232) 74-64-11
Тел./факс: (375 232) 74-47-03
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.zipgomel.com




Видение перспективы участниками Союзного государства озвучено. А что дальше?

 

Уважаемые читатели!

Прошедший 17 июня Петербургский международный экономический форум, участие в нем Председателя КНР Ху Цзиньтао и договоренности об увеличении китайско-российского товарооборота дали значительный объем информации к размышлению о путях развития экономики Беларуси.

В ярком выступлении Д.Медведева сформулированы основные принципы трансформации российской экономики. Четко заявлено, что Россия не строит государственный капитализм. Озвучены конкретные меры по дальнейшей приватизации и уходу государства из хозяйственной деятельности. Наряду с одобрением графика приватизации крупных компаний, представленного Правительством, признан «обоснованным отказ от контрольных, а в ряде случаев и от блокирующих пакетов акций во многих крупных компаниях, которые сегодня находятся в государственной собственности». Сделан выбор на обновление не только устаревших элементов экономики, но и всех общественных институтов. Высказана мысль о том, что экономическая модель, основанная на государственной собст­венности, «очень сильно зависит от конъюнктуры и часто ведет к непродуманным, судорожным шагам, решающим лишь одну задачу: сохранить то, что существует, и почти всегда вне зависимости от эффективности подобного наследия». По мнению Д.Медведева, «в российской экономике должны доминировать частное предпринимательство и частные инвесторы, государство должно защищать выбор и собственность тех, кто сознательно рискует своими деньгами и репутацией… должно с использованием государственных компаний обеспечить современную и стабильную инфраструктуру для развития экономики в целом». И это при том, что доля частного сектора в формировании ВВП уже сегодня составляет более 60%.

Наряду со стратегическими задачами приняты и конкретные меры по поддержанию бизнеса. Так, заявлено о снижении со следующего года ставки обязательных страховых взносов с 34 до 30%, а для малого бизнеса в производственной и социальной сфере - до 20%.

Этот шаг еще больше увеличивает неравенство условий хозяйствования для белорусских предприятий, у которых ставка НДС выше российской на 2% и прибыль - на 4%, не говоря о стоимости энергоресурсов.

Но более весомо желание России и Китая довести объем торговли к 2015 г. до 15% и к 2020 г. - до 30% внешнеторгового российского оборота. Конечно же, это решение ускорит прием России в ВТО, ибо в российском рынке заинтересованы и европейские производители. Беларуси же придется конкурировать на основном для нее рынке и с теми, и с другими, но в первую очередь, конечно же, с китайскими производителями, которые будут поставлять в обмен на энергоносители дешевые и качественные товары.

Готова ли Беларусь к такому развитию событий?

Мы по¬прежнему исходим из того, что «белорусская модель» с ее государственной собственностью и максимально возможным участием государства в хозяйственной жизни наиболее эффективна. При отсутствии прямых иностранных инвестиций ставка делается на привлечение новых кредитов, пороговое значение безопасности по которым давно пройдено. Сохраняя доставшуюся нам экономику, мы не хотим ее никому продавать, а если и называем цены по каким­-либо активам, то заоблачные. Однако исходя из научного подхода, актив не может быть дороже восстановительной стоимости. Мы же полагаем, что на деньги покупателя сможем построить, взамен проданного, три таких предприятия. Между тем сделан вывод о нецелесообразности в дальнейшем эмиссионного кредитования госпрограмм и жилищного строительства, а также сельского хозяйства в прежних объемах. Эта мера требует и правомерного отказа от прежних темпов роста ВВП.

И как бы не хотелось, с точки зрения экономической целесообразности, для сохранения присутствия на российском рынке, без которого проблематично выживание, необходимо переводить наши промышленные гиганты в зону влияния российского капитала. Их жизнь продлится, а эффективность повысится, если они станут российскими предприятиями. Сохранятся рабочие места и налоги в бюджет, а главное -рынок сбыта. И дело не в цене, а в разумном, обеими сторонами принимаемом бизнес-плане. Те, кто говорят о распродаже Родины, не знают мировой экономики. Предприятия продаются и перепродаются, сохраняя жизнеспособность и эффективность. Пример тому - британской концерн Rover Group. Среди покупателей - концерны BMW, Ford, индийская фирма Tata, а штаб-квартира и заводы по-прежнему находятся в Англии. Родину надо спасать, повышая эффективность рабочих мест, а не консервируя отсталую технологию и низкую производительность. Тогда постепенно, соразмерно имеющимся возможностям, будет меняться структура экономики, повышаться ее жизнеспособность.


С уважением,

главный редактор

 

 

 

А. Ковтуненко

{jcomments on} 

Юрий МОСКВИЧЕВ

Во время нашего разговора с директором ОАО «Птицефабрика «Рассвет» Алексеем АЛЬХИМОВИЧЕМ слово «кризис» прозвучало буквально один-два раза. Менеджерами разработана антикризисная программа, рассчитанная в основном на увеличение экспортных поставок, по ней идет планомерная работа. Однако устойчивой к неблагоприятным факторам оказалась в целом модель развития предприятия. Ее важнейшие элементы, - такие как активная модернизация, формирование производства замкнутого типа, система наставничества и выявления в коллективе лидеров - имеют универсальный характер и могут быть воспроизведены не только на профильных предприятиях.

Модернизация как цель

За пять лет фабрика удвоила производство мяса, доведя его до 9,2 тыс. т в год. Получается, среднегодовые темпы роста составляли порядка 20%, и в нынешнем году они будут не ниже. Устойчивое развитие предприятия стало результатом проведенной глубокой модернизации. На первом этапе оборудование менялось в основном точечно, а в 2006-2008 гг. за счет средств льготного кредита было осуществлено комплексное техперевооружение. Сегодня ОАО стало высокотехнологичным даже по европейским меркам предприятием, оно входит в пятерку лидеров отрасли и обеспечивает эффективными рабочими местами в сельской местности около 770 человек в основном производстве и более 170 - в сфере торговли. При этом выработка на одного работающего в основном производстве достигает 45 тыс. долл. в год, что значительно превышает среднеотраслевой показатель.
- Активную фазу модернизации можно было начать и раньше, средства для этого мы бы нашли, - делится своими мыслями директор. - Однако модернизация - это ведь не простая замена оборудования. Прежде всего, должны измениться мозги всех, кто на этом оборудовании будет работать. У нас каждый новый специалист на год-два закрепляется за наставником, потому что без опыта, знания тонкостей, деталей технологий птицу не вырастишь. Важны, разумеется, и уровень организации производственных процессов, и современный уровень маркетинга, и благоприятный микроклимат в коллективе… Словом, серьезная модернизация должна созреть, ее надо тщательно готовить. Как любой стратегический проект модернизация требует напряжения всех сил коллектива, но если бы мы расслабились и не смогли ее провести, то будущего у предприятия просто не было бы.
Стоит заметить, что нынешняя ситуация в птицеводстве подтверждает мысли Анатолия Викторовича. Тем же фабрикам, которые опоздали с модернизацией, приходится решать вопрос не завоевания новых рынков, а выживания. И надеяться, что лидеры придут к ним на помощь.

Устойчивое натуральное хозяйство плюс валютное самообеспечение


Модели модернизации тоже могут быть разными. Ту, которая реализована «Рассветом», правильнее всего назвать «ориентированной на самообеспечение». Идея создать многопрофильное хозяйство, основные потребности которого максимально обеспечивались бы за счет собственного производства, принадлежит А.Альхимовичу. К слову, у этой идеи есть своя небезынтересная история. Лет 15 назад в составе делегации пищепрома Алексей Викторович ездил на учебу в Израиль. Привезли их на одну из самых успешных в стране ферм. На ней белорусских директоров впечатлил даже не порядок, не высочайший уровень агрокультуры, - наибольший интерес вызвала сама структура хозяйства. Владелец фермы («жилистый, руки мозолистые, как у нашего крестьянина») с несколькими работниками на сравнительно небольшом участке земли выращивали фрукты, виноград, розы в теплице, овощи. Хозяйство располагало и товарной пасекой. Значительная часть продукции на ферме же и перерабатывалась. «Мой бизнес успешный, потому что он устойчивый, - пояснил хозяин. - В один год большой урожай яблок, в другой - винограда, на третий - хорошие сборы меда. Всегда что-то приносит приличный доход».
Около 10 лет Альхимович формировал многопрофильную замкнутую цепочку производства, методично включая в нее недостающие звенья (надо ли повторять, что в каждом случае использовались новейшие оборудование и технологии). Сегодня «Рассвет» - предприятие замкнутого производственного цикла. Есть свои зерновое поле, комбикормовый завод, мясопереработка, сеть фирменных магазинов.
Несколько лет назад к ОАО была присоединена убыточная на тот момент Рогачевская птицефабрика. Реанимировали ее по отработанной уже схеме: кредит (спасибо государству, льготный), закупка новейшего оборудования, формирование коллектива. Сейчас в Рогачеве работает племрепродуктор второго порядка, а ОАО готовится к включению в свою производственную цепочку Солигорской птицефабрики. На ней, как и в Рогачеве, опоздали с модернизацией, и теперь предприятие может спасти только мощная внешняя поддержка. Для самого «Рассвета» в во втором случае важно получить дополнительные возможности для расширения своего присутствия как на внутреннем, так и на внешних рынке.
В прошлом году экспорт в Россию принес около 2 млн. долл. Примерно пятая часть в себестоимости продукции фабрики - импортная составляющая, и не будь валютных поступлений, к нынешнему кризису на фабрике не относились бы так спокойно.
- В стране с дефицитным торговым балансом предприятиям, нуждающимся в промежуточном импорте, нельзя делать ставку на постоянную валютную подпитку за счет той же биржи, - рассуждает А. Альхимович. - Рано или поздно этот источник либо станет слишком дорогим, либо «пересохнет», что мы и наблюдаем сегодня. Такую ситуацию мы прогнозировали несколько лет назад, поэтому уже тогда начали очень серьезно заниматься экспортной темой. Как по цене, так и особенно по качеству рассветовская продукция вполне конкурентоспособна на российском рынке. Поэтому требование правительства нарастить экспорт представляется нам вполне реальным. Думаем обеспечить стопроцентный рост поставок в города средней полосы России.

Семья профессионалов и ее лидеры


Деревня, где расположена птицефабрика, называется Песчаная Буда. Почти вся 20-километровая дорога от Гомеля лежит через красивейший сосновый бор, от околицы рукой подать до одного из самых чистых притоков Сожа - речки Терюха. Но не только из-за красоты сельской жизни Алексей Викторович вот уже третий десяток лет живет в Буде. Тут, по его словам, есть и «производственная тема». Коллектив предприятия, почти сплошь состоящий из сельских жителей, - одна большая семья, и если руководитель не будет жить рядом со всеми, подчиненные утратят к нему всякое доверие. Между тем, в кризисные 90-е гг. во многом как раз за счет ресурса доверия и уважения односельчан А.Альхимович буквально вытянул почти прекратившую производство, накопившую огромные долги фабрику.
- Под одной маркой у нас сейчас работает три предприятия, отдаленные друг от друга на десятки километров, - рассказывает Алексей Викторович. - Получается три автономных коллектива, и надо обеспечить их управляемость. Теперь-то я по собственному опыту знаю, что для этого есть только одна возможность. Во главе коллектива должен стоять сильный лидер. Не экономист, не инженер, даже не способный организатор, а именно лидер. В Жлобине мы такого руководителя уже подобрали и теперь не знаем с этим подразделением проблем.
Вот уже многие годы нет серьезных проблем и у ОАО «Птицефабрика «Рассвет». Избранная здесь модель развития даже во времена кризиса демонстрирует завидную устойчивость.

 

ОАО «Птицефабрика «Рассвет»
247008, Гомельская обл., Гомельский р-н, д. Песочная Буда
Тел.: (0232) 74-85-38
Тел/факс: (0232) 92-63-91
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.