«С учетом вашего опыта работы антикризисным управляющим предлагаем возглавить проблемное предприятие РУП «Миноблсоюзпечать». Надеемся, в скором времени ситуация там изменится к лучшему», - такое напутствие получил Алексей КУДРЕЙКО перед вступлением в новую должность. Прошло три года, и ни о каком кризисе уже нет и речи. В организации разработаны и внедрены технологии, обеспечивающие решение одной из самых сложных в мелкорозничном ритейле задач - устойчивое развитие торговой сети в малых городах и сельской местности с ростом товарооборота с 16,8 до 39 млрд. руб.

- Алексей Иванович, торговля, которую ведет Союзпечать - очень специфическая. И проблемы, видимо, надо решать тоже нестандартными методами?
- Несколько лет назад ситуация у нас была сложной, хотя вряд ли это можно было назвать кризисом. Система нормально функционировала, большинство предприятий имели удовлетворительную рентабельность. В то же время ощущался острый дефицит современных идей, новых технологий, которые бы позволили, сохранив динамику развития, адекватно отвечать на все возрастающие требования со стороны потребителей. Антикризисным же директором меня называли, наверное, еще и потому, что я имею сертификат антикризисного управляющего категории «С» - самой высокой в этой сфере, т.е. могу осуществлять антикризисное управление предприятиями с числом работающих несколько тысяч человек.


- И в чем заключались центральная идея, ваша идеология как руководителя предприятия?
- Собственно говоря, никаких открытий мне делать не требовалось. Основные принципы организации современной торговой сети выработаны и испытаны. Суть их в том, что торговое предприятие должно не просто продавать товар и получать за него деньги. Акт продажи рассматривается как высококачественная, возможно, даже комплексная услуга, получив которую, покупатель думает не о том, сколько денег он потратил, а о том, как приятно ему было совершать покупку.


Так работает весь современный ритейл. Но вы представляете, как можно организовать нормальный сервис, если продавец общается с покупателем меньше минуты и притом через окошко киоска? Есть еще и вопрос рентабельности торговли. Продажа монотовара в мелкой рознице не может быть прибыльной на протяжении длительного времени. А какой ассортимент предложить, если две трети торговой площади в несколько квадратных метров отдается газетам и журналам? Да и самой такой продукции становится тесно - посмотрите, сколько в последнее время появилось новых изданий. Газет мы сегодня продаем более 360 наименований, журналов - более 530.

Ответ на все эти вопросы очевиден: надо расширять торговые площади, вместо киосков ставить павильоны или открывать мини-маркеты. А дальше начинаются чисто практические вопросы. В первую очередь - где взять инвестиции? Один павильон стоит 64 млн. руб., а в соответствии с пятилетней программой развития запланировано установить их не менее двух десятков. Ответ на вопрос об источниках инвестирования тоже в общем-то самоочевиден: наращивай прибыль, сокращай издержки. С прибылью у нас есть сложности. Численность населения в сельской местности сокращается, оборот приходится поддерживать в основном за счет расширения ассортимента (к слову, вот вам еще один аргумент в пользу павильонов), но значительно увеличить прибыль в наших условиях не всегда возможно. Значит, средства на развитие надо получать в основном за счет сокращения издержек обращения.

Когда я пришел в организацию, здесь было 12 самостоятельных структурных подразделений со своим балансом, расчетным счетом, бухгалтерией и аппаратом управления. Сегодня в структуру входят 4 филиала и 6 участков. Значительно сократился управленческий персонал. На 257 киоскеров у нас было 28 бухгалтеров. Получалось, пять-семь человек работают как пчелки собирают «мед» и тут же один «трутень» значительную часть его «съедает». Сегодня численность бухгалтеров сокращена на 6 человек, при этом киоскеров работает уже 350. Получается, что отдача от каждого управленца возросла почти вдвое. Налоги, всю экономику считаем в центральном офисе в Минске. Отказались от арендованных автомобилей: хотя пользоваться такой услугой было удобно, но слишком дорого. Чтобы снизить издержки, обновили автопарк: заменили российские газели на импортные автомобили (помогло министерство, выделив средства из инвестиционного фонда), отработали оптимальные логистические схемы доставки периодики и товаров. И так «прошлись» по всем звеньям нашей технологической цепочки.


- Хотелось бы видеть, как этот процесс выглядит в денежном выражении. Насколько снизились управленческие расходы, затраты на бухгалтерию?
- Издержки на управленческий штат и бухгалтерию, несмотря на существенное увеличение зарплат, за четыре года у нас практически не выросли.


В абсолютных цифрах снижение всех видов расходов только в прошлом году составило порядка 600 млн. руб.


Есть, однако, такие статьи затрат, экономию по которым проследить довольно сложно, тем не менее она есть, и весьма существенная. К примеру, как происходила оптимизация бухгалтерской службы? Тут решающую роль сыграли компьютерные технологии. Вся производственная информация передается сейчас в головной офис, здесь же и обрабатывается. С учетом специфики торговой сети на основе программы «1С. Бухгалтерия» нами была разработана интегрированная система учета, объединяющая магазин, склад, бухгалтерию. Какой получен эффект от снижения затрат на ведение учета, я уже рассказал. Но поскольку весь комплекс работ по программированию был выполнен нашими специалистами, мы сэкономили еще и десятки миллионов рублей, отказавшись от услуг сторонних организаций.


Затронув тему ресурсов, источников инвестирования мне бы хотелось вернуться к разговору о том, ради чего мы, собственно говоря, эти ресурсы накапливаем - развитию наших сервисов и торговой сети. Параллельно с установкой новых павильонов планируем использовать и другой, оптимальный, на мой взгляд, для нашей системы формат торговли. Условно его можно назвать «кафе-читальня». Человек покупает свежую периодику и тут же с чашечкой кофе, пирожным садится за столик, чтобы ее просмотреть. Первые три кафе планируем открыть уже в этом году - два в Борисове и одно в Несвиже.

- Преимущества торговли широким ассортиментом товаров не вызывает сомнения. Думаю, что в нынешней кризисной ситуации, да еще и с развитием Интернета, где и обычные, и виртуальные издания имеют свои сайты, ваши киоски, останься они с «голой» периодикой, ждало бы банкротство…
- Очень вероятно. Своим работникам я привожу такое образное сравнение. Когда у человека на руке пять пальцев, ее возможности почти безграничны. Даже с двумя пальцами можно выполнять какие-то операции. Но когда остается один, функциональность руки оказывается почти полностью утраченной…


- Однако согласитесь, что для Союзпечати широкий ассортимент товаров несет и определенные риски. Сеть может утратить специфику, превратиться в обычный мелкорозничный ритейл без своего лица. Тем более что продавцу проще делать оборот на сигаретах и кофе, а не на сравнительно дешевой периодике.
- От выручки с пачки сигарет продавец получает 2,5%, а от газеты - все 7. Так что материально мы мотивируем персонал работать с периодикой, все остальные товары для него являются как бы сопутствующими. Союзпечать - мощный бренд, ассоциирующийся именно с периодикой, и размыть его, превратившись в торговую сеть без своего лица, было бы большой ошибкой. Это я вам говорю и как антикризисный управляющий. Наша цель - обогатить этот бренд сервисной составляющей. Чтобы каждая покупка стала еще и приятным действом и чтобы покупателю, посетившему наш павильон, не было надобности ходить еще и по другим торговым точкам.

 

РУП «Миноблсоюзпечать»
Республика Беларусь, 220013, г. Минск, ул. Сурганова, 46.
www.minoblsp.by
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.