Юрий БЕХТЕРЕВ

Когда рыночные отношения в стране только формируются и направление их развития фактически не поддается прогнозированию, экономика предприятия должна быть многовекторной. Такая модель в долговременной перспективе оказывается более предпочтительной за счет высокой устойчивости в кризисных ситуациях. И хотя эта формула не вполне соответствует классическим теориям маркетинга, директор ОАО «Кобринагромаш» Иван МОРОЗ выработал ее, основываясь на более чем 25-летнем опыте руководства предприятием, и до сих пор у него не было причин усомниться в правильности своих взглядов. Именно наличие широкого спектра продукции позволило заводу остаться на плаву в сложные 90-е гг., не потерять объемов производства в период только что пережитого страной экономического кризиса и успешно противостоять его нынешней новой волне.


- Иван Павлович, хотелось бы понять логику формирования ассортимента выпускаемой заводом продукции. Для предприятия с численностью работающих 350 человек ее спектр кажется уж очень широким. Детали для тракторов, жгуты, провода, кислород, да к этому еще и продажа, сервисное обслуживание, ремонт тракторов… Не было возможностей для более узкой специализации?
- Специализация у нас сначала была очень даже конкретная: ремонт тракторов МТЗ. Завод ведь создавался на базе райсельхозтехники. Эту организацию мне и поручили возглавить в середине 80-х гг. И уже тогда было очевидно, что перспектив в существующем формате она не имеет. Условия деятельности в сельском хозяйстве менялись, объемы ремонтных работ сокращались, а уже начинался хозрасчет, надо было думать, как зарабатывать деньги. Первым нашим рыночным шагом стал выход на прямые контракты с МТЗ по поставке запчастей в обход централизованной системы снабжения. Экономия на оптовой надбавке помогла укрепить финансовое положение предприятия, к тому же мы теснее стали работать с нашим главным на тот момент партнером. И когда ему потребовалось размещать изготовление некоторых деталей в республике, нашему предприятию МТЗ доверил производство осей и ступиц. Затем, уже по собственной инициативе, мы наладили выпуск жгутов для автотракторного электрооборудования - поставляем их не только МТЗ, но и на «Гомсельмаш», другие предприятия республики.

Подводя итог исторической теме, замечу, что те объединения райсельхозтехники, которые отказались идти по пути дифференциации своей деятельности, не сохранились как самостоятельные предприятия и сегодня в лучшем случае выполняют функции укрупненных колхозных мастерских. Примеров, когда сельхозтехника стала полноценным предприятием, в республике единицы.
Следующим нашим шагом стало приобретение современной техники для изготовления проводов. Здесь мы смогли сразу выйти на необходимый технологический уровень и обеспечить стабильное качество продукции, что было сразу замечено потребителями. Стараемся потеснить конкурентов и за счет более низкой цены предложения.

- А цену за счет чего удается снижать? Приходится ограничивать рентабельность продаж?
- По отдельным видам продукции и на короткий период времени мы действительно практикуем уменьшение рентабельности до нескольких процентов или даже до нуля. Но главное, конечно, - снижать издержки производства. Хороший экономический эффект дает, например, разумная локализация производственного цикла. Поясню на примерах. Наконечники и крепеж для жгутов мы обычно закупали на специализированных предприятиях, а недавно приобрели соответствующее оборудование и начали делать их сами, что сразу снизило стоимость этих деталей почти вдвое. Начинаем использовать и отходы пластмассы. Все перевозки для собственных нужд осуществляем заводским транспортом - наш автопарк насчитывает более 20 автомобилей.

- Объемы выпуска изделий для собственных нужд предприятия не могут быть значительными, соответственно и загрузка оборудования у вас, скорее всего, невысокая. Сколько же времени потребуется, чтобы оно окупилось?
- Да мой заместитель, экономист с тридцатилетним стажем Галина Викторовна КУЗМИЦКАЯ никогда не пойдет на то, чтобы одобрить финансово невыгодную для предприятия операцию. От внешних закупок мы отказываемся точечно, только в том случае, если станок или машина работают с загрузкой, которая обеспечивает их окупаемость в течение не более чем 5 лет. Вообще же основное оборудование у нас используются в две смены, а полуавтоматические линии по производству провода - в три.

К слову, недавно прочитал в вашем журнале, что эффективное рабочее место при среднемесячной зарплате работника 500 долл. должно обеспечивать выработку продукции на уровне 40 тыс. долл. в год. Полностью поддерживаю такой подход, потому что в ряде случаев по известным причинам рост зарплаты у нас опережает рост производительности труда. Вместе с Галиной Викторовной решили оценить ситуацию на нашем заводе по критерию эффективности рабочих мест. Надо сказать, результат получился, в общем-то, предсказуемый. По автоматическим линиям соотношение зарплаты и выработки достигает значения 1:7-8, по основному оборудованию оно составило приблизительно 1:5. Но в среднем по заводу эта цифра заметно меньше. Тем не менее «незаработанной» зарплаты в прошлом году, если применить критерии, предложенные журналом, мы выплачивали не более чем по 90 долл. на человека, т.е. показатель этот был в три раза ниже, чем в среднем по стране. А в первом квартале текущего года, с учетом роста выпуска продукции и продаж на предприятии производительность труда выросла более чем на 48%, а заработная плата - на 17%, так что по эффективности мы приблизились к положительным значениям.

- Иван Павлович, поскольку ОАО «Кобринагромаш» выпускает провода, оно не может обойтись без значительного промежуточного импорта. Как вы его оплачиваете в нынешних условиях?
- Стабилизирующим фактором в ситуации валютного кризиса для нас опять же стала многовекторность производственной деятельности. Запасные части к тракторам МТЗ мы поставляем и российским ремонтным предприятиям. Правда, получаемых от них средств не хватает для оплаты всего объема необходимого нам импорта. Договариваемся о покупке валюты с белорусскими партнерами - ведь они тоже не могут обойтись без нашей продукции и поэтому заинтересованы в непрерывности производственного цикла. Не скрою, приходится брать и валютные кредиты. Выплаты по ним, конечно, влияют на показатели финансовой деятельности предприятия, но сегодня мы видим возможность расширить свое присутствие на рынке и считаем, что было бы ошибкой ею не воспользоваться. Тем более что предприятие не закредитовано, в прошлые годы мы обходились в основном собственными финансовыми ресурсами.

Сейчас мы ожидаем, что валютный рынок стабилизируется. Для таких предприятий как наше важен даже не столько курс доллара или российского рубля как таковой (конечно, он должен быть реальным), сколько доступность валютных ресурсов и предсказуемость экономической ситуации в стране. Тогда за счет гибкой политики цен, варьирования объемов производства тех или иных видов продукции у нас, безусловно, будет возможность обеспечить стабильное функционирование производства. Тем более что у нас есть опыт противостояния экономическим вызовам в трудные 90-е гг., а сегодня, на мой взгляд, экономическая система страны имеет гораздо больший запас прочности.

 

ОАО «Кобринагромаш»
225301, Брестская обл., г. Кобрин, ул. Дзержинского, 78
Тел.: (1642) 3-96-54
Факс: (1642) 3-95-99
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.