Юрий ГАЙДУК, заместитель директора по корпоративному развитию юридической фирмы «Шерстнев и партнеры», кандидат юридических наук

Сотрудничество и согласованность -воплощение образцового поведения сотрудников компании. Добиться этого можно, создав сплоченную команду. Ее формирование начинается с установления жестких стандартов поведения как между сотрудниками, так и между службами, а также формирования условий для свободного обмена информацией.
Однако создание формальных атрибутов в виде служебных обязанностей сотрудников, положений, инструкций вовсе не означает, что коллектив будет жить только по предписаниям руко¬водства. Внутри него всегда возникает неформальная группа, члены которой обсуждают проблемы за чашкой кофе, дают друг другу советы, встречаются после работы. Такие образования могут играть достаточно серьезную роль в делах фирмы и даже влиять на решения, принимаемые руководством. А некоторые руководители, даже сами не осознавая этого, примыкают к одной или нескольким таким неформальным коллективам. Полностью уничтожить подобные «ячейки» невоз¬можно: место «ликвидированной» сразу же займет другая.
Поэтому стоит, наверное, согласиться с тем, что неформальные объединения могут не только не причинить вреда, но и принести суще¬ственную пользу. Для этого надо провести небольшой анализ, ответив на 3 вопроса:
•    совпадают ли формальные группы с неформальными, а если нет, то связаны ли они между собой и могут ли существовать друг без друга?
•    стоит ли учитывать мнение «неформалов» при принятии решений и урегулировании проблем?
•    помогают ли они оперативно получать всю имеющуюся в компании информацию?
У людей могут быть разные функции и уровни ответственности, но по отношению к совместной цели они должны быть только партнерами, чтобы разница интересов сотрудников не разводила их в разные стороны.
Однако для руководителя здесь таится опасность. В неформальной группе может выделиться свой лидер, который со временем будет представлять угрозу власти. Противопоставить этому можно только харизму и более высокий уровень руководства.
Директор компании может выбрать любой из существующих стилей руководства.
Авторитарный, или автократичный стиль основан на жесткой дисциплине и полной ответственности руководителя за происходящее в компании. Руководитель-автократ рассуждает примерно так:
•    по своей природе человек не склонен трудиться;
•    люди скорее предпочтут, чтоб ими руководили, чем возьмут ответственность на себя;
•    одна из главных ценностей сотрудника - его защищенность;
•    человек будет работать, если будет знать, что за невыполнение ему грозит наказание.
Решения руководитель принимает единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) организациях, когда деятельность подчиненных носит плановый характер.
Можно руководствоваться демократическим стилем, при котором превалируют самостоятельность, инициатива и ответственность каждого работника. Опираясь на эти ценности, руководитель знает, что потребность в созидательной деятельности мотивирует работника на стремление к эффективному труду. В свою очередь, четкое представление о целях и задачах дает работнику стимул самостоятельно решать вопросы и осуществлять текущий контроль. При этом личное участие в достижении целей организации отождествляется в сознании работника с вознаграждением, которое он может получить, если их достигнет.
В любой организации имеется немало сотрудников, которые могут подходить к работе творчески. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять коллективом, привлекая его членов, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение актуальных вопросов, поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных компаниях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
Либеральный стиль характеризуется тем, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления, ведет себя как рядовой участник, предоставляет коллективу полную свободу. Его члены ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.
Этот стиль эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Однако руководителю стоит знать, что если он будет применять только один из указанных стилей, его скорее ждет фиаско как лидера, потому что ни один из них не является эффективным. Руководителю всегда надо будет учитывать и наклонности, и желания, и личные качества сотрудников.
В любом случае, разница между посредственным и хорошим руководителями состоит в том, что первый старается командовать, а второй - вести за собою людей.
Поэтому наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства: сочетание перечисленных выше с учетом конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

Информация - без искажений

Очень важно также, что достоверная информация поступает «наверх» только при доброжелательных отношениях. Чтобы информационный обмен не нес искажений, руководителю стоит следовать нескольким правилам.
Правило 1. Преодолевайте семантические преграды! Семантика, в языкознании - это значение, смысл слов. Если вы говорите коллеге: «Предоставьте мне аналитические данные о дебиторах, как только вам представится удобная возможность», то как он ее воспримет? Как можно скорее? Или когда у него будет время?
Семантические преграды преодолеваются построением точных формулировок. Сотрудник со стажем, допустим, фразу «как можно скорее» поймет в соответствии с выработанными традициями - скажем, завтра к 14.00. А вот к новичку можно обратиться с недвусмысленной фразой: «завтра, к девяти утра».
Правило 2. Используйте невербальные каналы. Жесты, выражение лица, интонации, позы, тембр голоса, плавность речи, - все это примеры неречевой формы общения. Психолог Альберт Мейерабиан опытным путем определил, что с помощью невербального общения передается 55% информации, на звуковые средства (интонация, тембр) приходится 38%, и только с помощью слов (вербальные сигналы) мы передаем 7% информации. Так, доброжелательность, выраженную с негативной интонацией в голосе, вы не донесете, поскольку невербальные символы очень сильны и, как правило, полно¬стью подавляют вербальные. Поэтому если хотите взаимодействовать со своими коллегами, подчиненными и начальством, следите, прежде всего, за интонацией и выражением лица.
Правило 3. Установите обратную связь. Это понимание того, что передан¬ная информация воспринята и понята именно так, как вы ее хотели донести. Если задуманное человеком к высказыванию принять за 100%, то в словесные предложения облекается только 90%, высказывается 80%, понимается всего 60%, а в памяти остается и того меньше - чуть больше 10%!
Чтобы было ясно, что вас поняли, используйте следующую процедуру обратной связи: задавайте вопросы с целью уточнения. Как только ваш собеседник интерпретирует проблему со своей точки зрения, и он, и вы поймете, где необходимо уточнить и на каких вопросах следует остановиться более подробно.
Используйте при этом и предыдущее правило: следите за невербальными символами собеседника. Верные признаки замешательства или непонимания - в глазах царит напряжение либо оппонент избегает прямо смотреть на вас. В этом случае поинтересуетесь, чем вызвана неудовлетворенность вашего коллеги.
Проверяйте, насколько точно была понята информация. Если результаты отличаются от задуманных, значит, вас недопоняли.
Правило 4. Слушайте активно. Очень странно видеть, что руководитель занимается посторонними делами, когда ему передают важную информацию. Поэтому надо слушать активно: сопереживать, не прерывать, не спорить, не говорить, не критиковать, не возражать. Задайте несколько вопросов, показывающих ваш интерес к разговору.
Вообще, взаимоотношения по вертикали всегда строятся с учетом особенностей горизонтального взаимодействия. Здесь и проявление настоящих лидерских качеств (определение четких целей и результатов, а также координация усилий), и то, что мы называем мотивацией (порождение творчества и вдохновения, вселение уверенности в членов коллектива и удовлетворение их индивидуальных и групповых потребностей). И тогда совместная деятельность группы превысит эффективные компоненты каждого сотрудника и их простой суммы.