№4 (130) - Апрель 2010

 

Скачать PDF

Тема номера: Реконструкция и модернизация производства

    * Из чего строить дома в столице?
    * Пища нуждается в высоких технологиях
    * Как «вписать» малую энергетику в энергосистему страны?
    * Как справиться с дебиторской задолженностью?
    * Управление ассортиментом: работа над ошибками
    * Появились ли на рекламном рынке «киты»?
    * Что может заставить предприятия быть социально ответственными?
    * Должен ли разыскивать ответчика хозяйственный суд?
    * Где отливали колокола в древней Беларуси?
    * Как был устроен солдатский быт во время Великой Отечественной войны?
  

Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ

Вряд ли кто будет спорить, что переход к рынку труднее всего давался тем предприятиям, которые ранее работали исключительно на оборонный комплекс бывшего СССР. Не все смогли пройти испытание конверсией, многие просто прекратили свое существование. Нелегким был этот путь и у ОАО «Брестский электромеханический завод» (БЭМЗ), которому пришлось с выпуска ЭВМ для оборонки перейти к более приземленной продукции: почвообрабатывающим посевным агрегатам. По мнению директора предприятия Сергея РАЗУМЦА, остаться на плаву помогла государственная программа возрождения и развития села.

ОАО «Брестский электромеханический завод» прошло три этапа конверсии с большими потерями. Достаточно сказать, что ранее в концерн входило три предприятия и несколько филиалов общей численностью около 15 тыс. человек, которые выпускали 15-20% объема промышленного производства Брестской области. Сегодня в акционерном обществе и на дочернем предприятии УПП «Измерон», которое занимается изготовлением электросчетчиков, занято около 800 человек. Выпуск электронной продукции предприятие проводит с оглядкой на былую специализацию. Использование самых надежных компонентов и системы контроля качества на каждом технологическом этапе помогает создавать высокоточную и надежную продукцию, которую и сегодня можно хоть в космос посылать.
Только в ноябре 2008 г. предприятие смогло рассчитаться с долгами, которые образовались в процессе поиска «своего лица». Экономическая стабилизация стала возможной благодаря участию ОАО «БЭМЗ» в выполнении республиканской программы по переоснащению агропромышленного комплекса современной техникой. Если в 2005 г. объем выпуска такой продукции составлял около 3 млрд., то в прошлом году ее было произведено уже на сумму свыше 100 млрд. руб. Четвертый год предприятие сотрудничает с норвежско-немецким концерном Kverneland, что помогло поднять на высокий качественный уровень сельхозтехнику, выпускаемую совместно. Но если ранее доля белорусских комплектующих составляла 15-30%, то теперь по некоторым образцам достигает 85%. И это при том, что зарубежный партнер как разработчик изделий весьма ревностно относится к производству комплектующих «на стороне». Добро дается только после прохождения аудита и практических полевых испытаний деталей и узлов на двух посевных кампаниях: весенней и осенней.
- Сегодня мы готовы ряд моделей посевных агрегатов обеспечить белорусской комплектацией на 85%, - говорит Сергей Леонидович. - Это лишь вопрос времени: наши зарубежные коллеги должны убедиться в качестве производимой нами продукции. Постепенно набираемся опыта на новом направлении, при этом не занимаемся слепым копированием, а стараемся «докопаться» до сути. Например, нам пришлось доработать очень важную часть любого посевного агрегата - дисковый сошник, от которого в конечном итоге зависит успех полевых работ. Фирменный аналог в почвенных условиях Беларуси не обеспечивал оптимального качества сева. Наша разработка, защищенная патентом, совмещает в себе достоинства анкерного и дискового сошников, что позволяет осуществить качественный сев на засоренных почвах, обеспечить уплотнение семенного ложа и равномерную заделку семян по глубине, увеличить срок службы изделия в 2 раза. Техническим специалистам концерна Kverneland понравилось наше техническое решение, так что не исключено, что оно будет использоваться и в посевных агрегатах, производимых одним из лидеров мирового рынка.
В этом году ОАО «БЭМЗ» завершает второй этап модернизации предприятия, что позволит выпускать продукцию высокого уровня сложности. Понятно, что перейти от приборостроения к машиностроению непросто, уж слишком различны применяемые технологии, оборудование и механизмы. Потребовались и специалисты иного уровня, хотя базовые навыки были и при старой специализации. Кадры, прошедшие школу военных заказов, еще остались, поэтому и с качеством производимой продукции проблем значительно меньше, чем у тех предприятий, которые такого багажа не имели. Для расширения кругозора и повышения профессионализма на новом направлении ОАО «БЭМЗ» тесно сотрудничает с научными организациями: Белорусским государственным аграрным техническим университетом, Белорусской сельскохозяйственной академией, Национальной академией наук Беларуси. Это позволило получить необходимые базовые знания, что и привело к появлению оригинальных технических решений.
- У нас есть определенное преимущество перед конкурентами, - подчеркивает Сергей Разумец. - Мы не просто воспроизводим чужие конструкторские решения, а уже понимаем, что нам необходимо сделать в ближайшем будущем и какие это даст результаты. Постоянная обратная связь с аграриями, Белорусской машиноиспытательной станцией помогает глубже вникнуть в проблемы и скорее их разрешить. Сегодня в нашем конструкторском отделе работает около 40 человек, при этом текучесть кадров практически отсутствует. Сейчас заканчиваем разработку принципиально новой сеялки, которая, по нашему мнению, в ближайшие годы будет очень востребована в Беларуси. Потому что этот агрегат будет значительно дешевле тех изделий, которые сегодня предлагаются на рынке. При этом качественные параметры не пострадают, а наоборот, даже улучшатся. С этой продукцией планируем выйти на зарубежные рынки, прежде всего в Россию, Украину и Казахстан.
Экспорт в Россию сегодня сдерживается тем, что белорусская продукция при проведении государственных закупок приравнивается к зарубежной. И если российские аграрии могут получить под закупку российской техники льготный кредит, то на продукцию из Беларуси такие льготы не распространяются. Со стороны белорусского правительства ведется активная политика продвижения отечественной продукции на внешние рынки, в том числе на рынок Российской Федерации. Заключаются межправительственные соглашения, которые впоследствии трансформируются в указы и соответствующие постановления. Этим создается механизм повышения конкурентоспособности и привлекательности белорусских товаров. Кроме того, по словам Сергея Леонидовича, предприятие ведет работу по организации сборочного производства в Российской Федерации, что поможет успешнее работать на рынке этой страны.
- Задача номер один - выйти на зарубежные рынки, поскольку пока у нас отрицательное внешнеторговое сальдо, - говорит С.Разумец. - Убежден, что с этой задачей справимся. Для нас это важно еще и потому, что государственная программа поддержки села в основном уже выполнена, нужно искать новые рынки сбыта. К тому же мы приобрели необходимый опыт, который поможет конкурировать на равных. Но самое главное, - появилась уверенность в своих силах. Мы выбрали для себя сегмент высокопроизводительного оборудования, которое несколько дороже традиционных сеялок, но зато дает возможность повысить урожайность на 15-20% на фоне снижения эксплутационных затрат. Соответственно экономика хозяйств, где она будет использоваться, станет значительно эффективней.
Конечно, еще не все проблемы предприятию удалось решить. По-прежнему «давит» груз избыточных производственных площадей. Часть из них сдается в аренду, проводится работа по реализации неиспользуемого имущества посредством аукционных торгов. В этом случае вырученные средства можно будет направить на дальнейшую модернизацию и развитие производства. Инвестиционным проектом на 2010-2014 гг. предусмотрена дальнейшая модернизация производства, направленная на повышение качества, надежности и увеличение объемов выпускаемой продукции.

ОАО «Брестский электромеханический завод» (БЭМЗ)
224020, г. Брест, ул. Московская, 202
Тел.: (0162) 421-855
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Александр ГЛИНСКИЙ

Нынешняя суровая зима преподнесла неприятный сюрприз не только коммунальщикам, но и аграриям. Многие посевы пострадали значительно, и по некоторым культурам впервые за последние годы может сложиться дефицит. Во всяком случае, как считает директор СЗАО «Рапс Клецк» Виталий КОЗАКОВСКИЙ, рапса всем может не хватить.

- Виталий Иванович, что заставило вас, городского жителя, заняться бизнесом, связанным с переработкой сельскохозяйственных культур?
- В 2005 г., когда решили создать мощности по переработке рапса, эта рыночная ниша была практически свободна. Никакого опыта не было, поэтому пришлось вначале восполнить информационный «голод». Съездили в Германию, другие страны, где выращиванием и переработкой рапса занимаются давно. Ведь ранее он считался у нас технической культурой, поэтому никто к нему серьезно не относился. Только в последние годы наметился интерес со стороны аграриев, поскольку в урожайные годы можно получить рентабельность более 50%.
Перед закупкой оборудования провели тщательный экономический анализ, ведь здесь, с одной стороны, важно не продешевить, с другой, - нельзя приобретать то, что себя не окупит. Поэтому остановили свой выбор на оборудовании производства стран СНГ, которое при таком же качестве конечного продукта в несколько раз дешевле западного. Поэтому и срок окупаемости гораздо короче: например, наши установки окупились всего за два года. Начали с небольшого цеха, который впоследствии вырос в предприятие, где постоянно работает около 60 человек. В сезон нанимаем дополнительную рабочую силу.
- Перед любым переработчиком сельхозпродукции, вслед за решением проблемы с закупкой оборудования, встает вопрос, связанный с поиском сырьевой базы. Удалось ли вам его решить?
- Во-первых, основным двигателем бизнес-отношений является дисциплина расчетов. Мы платим исправно, поэтому к нам идут. Во-вторых, не дожидаемся, когда аграрии принесут рапс на «тарелочке с голубой каемочкой», а активно с ними работаем. Создали агротехническую группу, которая консультирует хозяйства. В счет аванса за будущий урожай поставляем сельхозпредприятиям рапсовый жмых. Закупаем лучшие семена зарубежной селекции, гербициды, удобрения, которые по договорам передаем в хозяйства с условием - определенное количество зерна они должны продать нам для переработки.
Будем и далее работать в этом направлении, потому что в Минской области и в республике постоянно увеличиваются посевные площади под рапс и, соответственно, растет валовой сбор семян. Мы создали мощности по переработке 36 тыс. т рапса в год, которые необходимо загрузить. Ежегодно прирастаем в объемах, за пять лет увеличили выпуск масла в 10 раз, до 13 тыс. т. В этом году получили госзаказ на переработку 30 тыс. т рапса. На внутренний рынок поставляем 50% продукции, остальное идет на экспорт. Хотя белорусский рынок с точки зрения платежеспособности, я считаю, достаточно слабоплатежным. Внешний рынок также непредсказуем, поскольку рапсовое масло - биржевой товар, цены на который устанавливают спрос и предложение на мировом рынке. Достаточно сказать, что с тех пор как начали заниматься переработкой, цена конечного продукта упала в два раза.
- Многие сельхозпредприятия пытаются переработать рапс самостоятельно. Насколько это оправданно с экономической точки зрения?
- Как показывает практика, небольшие участки по переработке не выдерживают конкуренции, потому что слишком велика себестоимость готового продукта. Ведь на оборудовании с низкой производительностью хороших результатов не достигнешь. К тому же необходимы кадры: начальник производства, технолог, главный механик, главный энергетик и т.д. Нужна хорошо оборудованная лаборатория, иначе качественный продукт не произведешь. А для этого требуются внушительные капитальные вложения. Наше оборудование дает возможность достичь оптимального результата по производительности, что позволяет эффективно загрузить имеющиеся мощности.
- А каким получается выход масла у сортов белорусской и зарубежной селекции?
- Для Беларуси это новая культура, поэтому содержание масла при использовании отечественного сырья составляет до 43%. Немецкие сорта дают 45-50%, что неудивительно, поскольку в Германии уже десятилетия выращивают рапс, и все технологии отработаны. Ведь здесь многое зависит от того, как возделываются посевы. Рапс - очень капризная культура, требующая постоянного внимания. От этого зависит урожайность и «маслянистость» сырья. Поэтому невнимательные хозяева у нас получают по 15-25 ц/га, а рачительные - до 36. Хотя в Германии средняя урожайность составляет до 50 ц/га, так что нам еще нужно учиться и учиться у европейских аграриев.
- Для переработчиков важно, чтобы плечо доставки сырья было как можно короче. С какими регионами вы сотрудничаете?
- В основном стараемся охватить Минскую область, хотя работаем по всей республике. В отдаленных регионах арендуем склады, а накопив сырье, вывозим его железнодорожным транспортом. Благо, инфраструктура нашего предприятия позволяет работать по такой схеме, ведь под производство мы выкупили бывший армейский городок. Такая логистика более эффективна, поскольку стоимость автомобильной и железнодорожной перевозки сопоставима по ценам, зато в вагон помещается в три раза больший объем груза. В этом году построим свой зерносушильный комплекс, ведь иногда получаем сырье повышенной влажности, требующее дополнительной «доводки».
- В какие страны осуществляете экспорт готовой продукции?
- В основном в государства Евросоюза: Германию, Латвию, Литву, Эстонию, Чехию, Польшу, где оно используется для изготовления биотоплива. Еврокомиссия, реализуя программу сокращения выброса парниковых газов, приняла решение о том, что в состав дизельного топлива должно входить не менее 10% возобновляемого сырья. В этом году в Германии вводят систему сертификации производства рапсового масла, и сейчас мы ждем представителей ее органов, которые по специальной методике просчитают, насколько соответствует экологическим параметрам наше производство.
- Чтобы работать круглый год, необходимо запастись сырьем. На какие средства закупаете рапс у аграриев?
- Приходится брать кредиты, ведь оборотные средства в таких объемах изыскать сложно. Пытаемся для этих целей привлекать западные банки, поскольку там процентные ставки ниже. Но в этом случае тоже есть риск, связанный с курсовой стабильностью белорусского рубля.
- Каким образом девальвация национальной валюты отразилась на экономике предприятия?
- Нам она была во благо, это помогло выйти на положительную рентабельность. Во время кризиса цены на масло упали в 2 раза, в то же время правительство Беларуси подняло закупочную стоимость рапса в 1,5 раза. Затем, правда, ее снизили на 10%, и из-за таких «ножниц» в конце прошлого года мы работали с убытком. Сейчас рентабельность составляет 3-5%. В новый сезон входим с опаской, поскольку в некоторых хозяйствах вымерзло 30-40% посевов. Так что вполне возможно, рапс будет в дефиците. Хотя в прошлом году была обратная ситуация - не хватало мощностей по переработке. В ближайшее время собираемся расширить их до 55 тыс. т, что позволит войти в тройку ведущих предприятий страны, на эти цели инвестируем 2-2,5 млн. долл. Надеемся на то, что аграрии обеспечат нас сырьем.

СЗАО «Рапс Клецк»
222640, г. Клецк, ул. Первомайская, 2-104
Тел.: (01793) 52-295
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Наталья АЛЕКСАНДРОВА

В конце марта Беларусь принимала руководителей ряда крупных компаний США. В промежутке между встречами бизнесменов с президентом страны и главой правительства американские гости приняли участие в заседании «круглого стола», на котором собрались представители госструктур, а также лидеры, «капитаны» белорусской промышленности. Так назвал директоров отечественных предприятий координатор этого VIP-мероприятия - председатель правления ОАО «Белвнешэкономбанк» Георгий ЕГОРОВ. Американскому бизнесу еще предстоит с ними познакомиться и открыть для себя Беларусь. Но де-факто в Минске 29 марта на этом заседании родился Совет делового сотрудничества «Беларусь-США».

США являются вторым по значимости инвестором в белорусскую экономику после российского бизнеса. В нашей стране создано более 300 совместных и иностранных предприятий с американским капиталом. Взаимный товарооборот был на уровне 700 млн. долл. Масштабы сотрудничества могли быть значительно больше, но внесли коррективы политические проблемы в отношениях между Республикой Беларусь и США.
На сегодняшний день Беларусь является единственной постсоветской страной, для которой действует дискриминационная поправка Джексона-Вэника. Режим нормальных торговых отношений продлевается ежегодно по специальной процедуре, требующей согласования между Госдепартаментом, президентом и конгрессом США. В отношении всех остальных стран СНГ вопрос решается автоматически «по умолчанию». Уже один этот фактор подрывает экономико-инвестиционный имидж Беларуси в глазах американского бизнеса, увеличивая риски и элементы неопределенности.
Это негативно влияет на двустороннюю торговлю и инвестиционное сотрудничество. Одной из ключевых причин неудовлетворительного для нас положения является крайне слабое двустороннее взаимодействие деловых сообществ Беларуси и Северной Америки, отсутствие консолидированной позиции по существующим проблемам, неосведомленность общественности и властных структур о реальных интересах бизнеса и имеющихся потенциальных возможностях сотрудничества.
Чтобы разрешить сложившиеся проблемы и противоречия, появилась идея создать двустороннюю торговую ассоциацию (неправительственный деловой совет) с участием белорусских и североамериканских субъектов хозяйствования.
Характерно, что Беларусь являлась опять же единственной страной бывшего СССР, не имевшей такой организации, которая бы объединяла представителей бизнес-структур различных форм собственности и помогала наиболее эффективно реализовывать взаимные интересы.
Как считает Г. Егоров, в настоящее время, когда мировая ситуация не из лучших и бизнесмены даже развитых стран испытывают очень серьезные трудности, должна использоваться любая возможность совместно осмыслить и обсудить острые проблемы.
С американской стороны сопредседателем Совета избран партнер юридической компании «Гринберг Трауриг» Дэвид БЭЙРОН, который полагает, что вновь созданная структура поможет преодолевать трудности и препятствия на пути сотрудничества.
Пожалуй, вопрос о том, нужно ли нам сотрудничать с США, крайне риторический.
Но стоит посмотреть, как мы говорим нашим гостям о своих намерениях и желаниях. Представители ряда государственных органов, не мотивируя необходимость создания Совета делового сотрудничества чрезмерно серьезно, по написанному довели до американцев информацию, которую без труда они могли получить в обзоре белорусской печати. Победные реляции о развивающейся экономике и благоприятном инвестиционном климате в РБ вряд ли могли заинтересовать американцев. Мы по-прежнему полагаем, что на границе стоят инвесторы и только и думают, как скупить Беларусь. Пока еще нет понимания, что за инвестиции надо бороться и что основой в диалоге должно быть доверие, а оно возникает, когда открыто и честно говорят об имеющихся проблемах и принимаемых мерах по их решению. Мы же привыкли говорить о том, что нам надо: авиазаводы, взлетно-посадочные полосы, «Минск-Сити», строительство атомной электростанции.
Но что получат американцы? Ведь инвесторы идут туда, где могут заработать. Как их привлечь, чтобы все благие намерения не остались на уровне интереса?
Вот пример создания совместного производства дизельных двигателей на территории Минского моторного завода с американской компанией Navistar International. Директор ММЗ Николай ЛОБАЧ уверен, что оно будет запущено с 1 января 2011 г. Но ведь с этой компанией Беларусь сотрудничает уже почти 15 лет и к этому проекту завод идет уже более 10 лет и еще неизвестно, будет ли все так, как хочется. Потому что директорат американской компании, чтобы утвердить проект, должен иметь гарантии защиты капитала и инвестиций, свободного вывоза дивидендов. Поэтому оптимизм директора ММЗ, увы, трудно разделить.
Американских бизнесменов интересовало и положение дел в Беларуси с защитой прав интеллектуальной собственности.
Генеральный управляющий компанией «Майкрософт» по развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе Вероника ПРИКРЫЛОВА обратила внимание, что компания внедряет технологии и ведет совместную работу с Парком высоких технологий, используя при этом новейшие версии разработок в создании программных продуктов. Между тем, как показывают некоторые исследования, в Беларуси в объеме 88% используются неразрешенные, нелицензионные программы.
- Мы хотим понять, с кем и как установить сотрудничество в сфере охраны прав собственности и как правительство будет решать эту проблему, существует ли судебная практика защиты интеллектуальной собственности, - обратилась она к белорусской стороне.
К таким прагматичным вопросам американцев белорусские участники Совета явно были не готовы. А просьбы изложить в письменном виде как-то противоречили изначально позитивной атмосфере заседания.
Председатель Минского столичного союза предпринимателей и работодателей, председатель президиума Республиканской конфедерации предпринимательства Владимир КАРЯГИН пытался смягчить ситуацию, подчеркнув, что его порадовал этот вопрос американских коллег. «Мы строим свой бизнес на уважении всех видов собственности, в том числе и интеллектуальной, - сказал он. - Это является фундаментом бизнеса, и государственные органы очень жестко контролируют такие вопросы. Мы согласны с этими мерами. И если американские коллеги окажут помощь правительству, частным структурам в этом вопросе, в освоении стандартов, которые действуют в данной сфере в США, то это пойдет на пользу нашему бизнесу и станет хорошей основой в развитии белорусско-американских деловых отношений».
Из уст американских бизнесменов прозвучало, что у США два статуса ведения бизнеса с другими странами, и ряд государств находится в режиме наибольшего благоприятствования. И хотя Беларусь к ним не относится, у нее есть возможность создать представление о себе, сделать попытку заявить, что страна выгодно отличается от своих соседей.
Опираясь на опыт России, Украины, Казахстана, Беларусь могла бы эффективно решать свои задачи с помощью Совета делового сотрудничества.
Более того, есть особые моменты, которые могут помочь нашей стране, в частности, в меньшей степени забюрократизированность, небольшой размер территории. Еще один важный момент на развивающихся рынках - инвестировать в компании, базирующиеся в США. Американские бизнесмены выразили желание помочь в развитии компьютерных технологий, программного обеспечения и аутсорсинга. Был также проявлен интерес к промышленности и приватизации в этой сфере.
Очевидно, что для развития сотрудничества требуются немалые усилия, и формирование Совета делового сотрудничества является важным шагом на этом пути. Американцы должны услышать голос белорусского бизнеса. А стать членами этой организации могут все желающие субъекты хозяйствования.
Поддержали идею создания Совета и выразили готовность принять участие в работе такой организации ОАО «Белвнешэкономбанк», РУП «Белорусский металлургический завод», ПО «Минский тракторный завод», ОАО «Минский моторный завод», ПО «Белорусский автомобильный завод», ОАО «Белшина», ОАО «Полоцк-Стекловолокно», ЗАО «Белорусская калийная компания», ПО «Беларуськалий», НПО «Интеграл», концерн «Белбиофарм», БелТПП, ОДО «Наука Экономика Право», Парк высоких технологий и РУП «Национальная авиакомпания «Белавиа», а также Беларусбанк, Белинвестбанк, Белагропромбанк, БПС-Банк, Беллесбумпром, Беллегпром.
С американской стороны заинтересованность в создании двустороннего делового совета проявили компании: Navistar International (производство дизельных двигателей), Sisco Systems (IP-коммуникации), Arvin Meritor (производство комплектующих для автомобилестроения), Honeywell (автоматизация и системы контроля, производство полимеров, транспортные системы), Microsoft (программное обеспечение), Greenberg Traurig (юридические услуги), Capitol Links (консалтинговые услуги, PR-технологии), Motion Picture Corporation of America (киноиндустрия), US International Trading Corporation (косметическая продукция, фармацевтика).
Белорусские участники Совета считают, что польза от такой неправительственной организации непременно будет. Этот оптимизм основывается на заинтересованности американской стороны в организации делового сотрудничества.
Г. Егоров обещал учесть все высказанные участниками первого заседания Совета предложения и спустя некоторое время обратиться за поддержкой дальнейших действий по становлению этой организации.
На следующий день американских бизнесменов принял премьер-министр Сергей СИДОРСКИЙ. «Естественно, мы нуждаемся в новых инвестициях», - сказал он. Обещая создать привлекательные условия для успешности проектов, глава правительства подчеркнул, что во многом этому будет способствовать создание Совета делового сотрудничества между странами.
По словам Д. Бэйрона, результатом станут новые инвестиции американского капитала в Беларуси. «Сейчас то время, чтобы восстанавливать поставки белорусских товаров на американский рынок», - добавил он
Конечно, надо быть реалистами. Визит американцев был ознакомительным. Но факторы времени и конкуренции играют слишком существенную роль, чтобы их не принимать во внимание. Поэтому требуется ответ: так ли должны проходить подобные мероприятия? Где атмосфера открытости? Страдающие предубеждением и предвзятостью американцы, пожалуй, не услышали для себя главного: каковы возможности и перспективы их бизнеса в нашей стране?
Но так или иначе начало диалогу положено. И думается, если мы изменим линию поведения и научимся бороться за инвестиции, то вновь созданная структура будет хорошим подспорьем в организации делового сотрудничества.

Справка «Директора»:
Деятельность Совета делового сотрудничества «Беларусь - США» будет включать следующие функции:
•    подготовка и осуществление визитов делегаций бизнес-кругов, обеспечение визовой поддержки;
•    организация регулярных встреч представителей деловых сообществ Беларуси и США с государственными деятелями и чиновниками правительств двух стран для своевременного обсуждения стратегических проблемных вопросов и выработки путей их разрешения;
•    распространение актуальной деловой информации, издание периодического бюллетеня, публикация информационно-аналитических материалов;
•    реализация маркетинговых возможностей для конкретных субъектов хозяйствования и видов продукции, обеспечение участия в выставочно-ярмарочных мероприятиях, сбор аналитических данных о региональных товарных и сервисных рынках;
•    поиск потенциальных покупателей белорусской продукции на американском рынке;
•    предварительный подбор и проверка инвесторов и участников совместных предприятий;
•    создание для представителей деловых кругов Беларуси условий по выступлению в СМИ, государственных органах, академических институтах США, участию в различных конференциях, проведению брифингов;
•    работа с Министерством финансов, Офисом торгового представителя, Министерством торговли, Министерством сельского хозяйства и другими государственными органами США в целях обеспечения соблюдения американского законодательства и нормативной базы при осуществлении планируемых мероприятий и коммерческих операций от имени белорусских субъектов хозяйствования;
•    помощь в разрешении возникающих проблем и противоречий, в т.ч. юридических тяжб, включая хозяйственные споры и вопросы защиты интеллектуальной собственности.

Юрий ГАЙДУК

Чтобы управлять компанией и поддерживать «здоровье» финансового состояния, нужно владеть информацией. Для директора важно не только изучить некие справки, отчеты о работе своей компании, но и проанализировать экономическую деятельность партнеров и конкурентов.
Конечно, одному руководителю с этим не справиться, нужно подобрать грамотного менеджера по информации. Будет он с экономическим или с юридическим образованием, не столь важно. Этот человек должен быть аналитиком и отвечать всем требованиям к данной работе. А это спокойное отношение к критике, повышенная устойчивость к любым проявлениям давления, отсутствие карьеризма даже в самом лучшем смысле этого слова, преданность своему боссу, независимость суждений, смелость, высокий профессионализм, внутренняя культура, физическое здоровье, умение молчать, финансовая независимость, отсутствие связей с криминальными группировками, умение общаться и слушать коллег и оппонентов.
Откуда же можно взять своевременную, достоверную, точную, полную и актуальную по содержанию и доступную информацию. Вот ее основные источники:
•    опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания);
•     электронные документы;
•    сведения из неопубликованных (конфиденциальных) документов, уже имеющихся в компании, и данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований; информация, полученная на выставках или конференциях);
•    сведения, поступающие от внешних «агентов» (если их нет, найдите и заплатите), например, лиц, работающих в научных и других организациях.
Хотите очень глубоко владеть информацией? Тогда нанимайте специализированную консалтинговую фирму. Она вам сделает всесторонний анализ конкурентной среды.
А еще существуют базы данных - онлайновые и профессиональные (юридическая и финансовая информация, отчеты об исследованиях рынков, научно-техническая литература), информационные системы, реализованные в виде интернет-сервера, например, информационная служба Business Intelligence and Data Warehouse (http://data.psgroup.com), где можно найти базу патентных документов, онлайновые системы для массового потребителя (consumer online market), где сосредоточена информация от прайс-листов на определенные услуги до полных текстов некоторых газет.
Одна из самых сложных проблем в компаниях - дебиторская задолженность. Хотите узнать, как такая проблема решается искусными аналитическими методами?
    Итак, есть господствующая идея, что дебиторская задолженность - это процесс получения оплаты от покупателей. От такой идеи надо избавляться! Шаг за шагом. День за днем.
Скажите себе и покупателю, что дебиторская задолженность - это коммерческий кредит. Вы за свои ресурсы платите? Например, в виде производимого товара. Безусловно. Так почему же тогда вашими ресурсами должны пользоваться бесплатно?
Еще одна идея. «Дебиторка» - как инструмент увеличения продаж. Но будьте при этом осторожны со сроками кредитования. Дело в том, что здесь следует учесть фактор оборачиваемости дебиторской задолженности, которая должна быть ниже аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае возникает дефицит денежных средств.
И если «дебиторка» - это кредит, то используйте все банковские «штучки» при выдаче банковского кредита. Это и депозит (при поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, необходимо внести требование о внесении задатка), и скидка за быструю оплату, и кредитный лимит. Это максимально допустимый размер дебиторской задолженности по каждому контрагенту и в целом для компании. Существует к тому же и кредитный риск -полной или частичной утраты выданных средств в результате возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
Приведу пример. При установлении лимита в размере 10 млн. руб. и оплате продукции на сумму 5 млн. руб. покупатель имеет право в пределах лимита отгрузить продукцию.
А теперь обрисую очень рисковую, но часто используемую в бизнесе ситуацию. В течение прошлого года определенный покупатель ежемесячно отгружал товар в кредит на сумму 10 млн. руб. Зная, что поставки данному клиенту осуществляются два раза в месяц, разовый лимит отгрузки для него будет установлен в 6,5 млн. руб., т.е. в размере среднего объема одной отгрузки за прошлый год, увеличенного на 30%, при сроке оборачиваемости 15 дней. Иначе говоря, покупателям дается возможность наращивать объемы реализации и самим расти вместе с ними.
Самые оборотистые аналитики создают банк данных или специализированную информационную систему. В ней размещаются данные о контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, эти сведения используются для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой - это серьезный стимул для дебиторов платить вовремя.
Но прежде чем создать такой банк, необходимо изучить платежеспособность клиента. Попробуйте запросить у компании баланс и расшифровку отдельных его статей, справку об оборотах. Если получите такие документы, то компания абсолютно прозрачна. Эти данные достаточно быстро позволят оценить ее платежеспособность. Гарантирую, что 99% компаний (в показатель не включены банки) вам откажут. Выводы делайте сами.
А можно и так. Создать резерв по сомнительным долгам или принять решение о страховании дебиторской задолженности. Не забудьте при этом провести оценку возможности и целесообразности этого мероприятия, ведь «дебиторка» - это коммерческий риск.
Но я предлагаю изучить деловую активность и дать оценку финансового и имущественного состояния контрагента, проанализировать организационно-правовую форму, состав учредителей. В общем, соберите сведения о контрагенте из любых доступных и надежных источников. А может, даже стоит выехать инкогнито к потенциальному покупателю и посмотреть выгодность места его расположения (очень важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции. Вероятность полученного результата, возможно, и невысока, но анализ информации позволит принять соответствующее решение.
Такую информацию можно трансформировать и в мониторинг контрагентов, который осуществляется исходя из таблицы, показывающей соответствующую шкалу оценки надежности клиента.


п/п                   Показатели                                                                                                      Баллы
                                                                                                                              1             2           3            4
1    Срок работы с клиентом, лет                                                                            <1           1-2         2-4        >4
2    Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %                                         до 10       10-15     15-20      >20
3    Объем просроченной задолженности на конец периода, % объема отгрузки     50-100      20-50      5-20        0-5

В системе балльной оценки надежности контрагентов выделяются четыре группы:
•    группа риска;
•    группа повышенного внимания;
•    группа надежных клиентов;
•    группа «золотых» клиентов.
Теперь относим контрагента к той или иной группе, беря за основу интегральную оценку, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания - предприятия с 5-12 баллами, к надежным клиентам - с 12-27, к «золотым» - с 28-64.
Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», занимая долю в объеме продаж 16%, а просроченная дебиторская задолженность не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает, что ей можно предоставить льготные условия кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.
Методы не идеальны. В аналитике, в частности, и в оценке платежеспособности контрагента должен применяться комплексный подход. Тогда вы сможете периодически проводить переоценку платежеспособности своих клиентов.

Варвара ШАЛКОВСКАЯ

Тема управления большим ассортиментом товаров в современных условиях становится все более актуальной как для торговых, так и для производственных компаний. И особенно для таких товарных групп как автозапчасти, продукты питания, бытовая химия, косметика и средства индивидуальной гигиены, парфюмерия, канцелярские товары и др.

До сих пор многие фирмы, по мнению руководителя направления логистики компании Apply Logistic Дмитрия ЧЕРНОМОРЦА, применяют так называемый «интуитивный» подход к управлению товарными запасами. Однако серьезных ошибок при его использовании не избежать. Что же это за ошибки? Первая и самая главная - отсутствие некоторых товарных позиций на складе в то время, когда клиент на них оформляет заказ. Ведь практика показывает: когда покупатель хочет приобрести товар, он возьмет его у того производителя и поставщика, которые на данный момент могут максимально удовлетворить все его потребности в необходимом ассортименте. Конечно, краткосрочное отсутствие шампуня с земляничной отдушкой, скорее всего, спровоцирует увеличение спроса на данный продукт, но уже с клубничным ароматом. Однако на производстве временное отсутствие комплектующих изделий, как правило, приводит к остановкам конвейера.
У подавляющего большинства западных производителей и дистрибьюторов существует показатель оценки качества управления товарными запасами, известный как SL (Service Level). Наиболее часто это выражение переводят как «уровень логистического сервиса» или «уровень (полнота) удовлетворения спроса». Данный показатель рассчитывается так (в стоимостном выражении):

 SL = исполненные заказы/все поступившие заказы.

- В идеале показатель уровня сервиса должен равняться 100%, на практике же рекомендуется придерживаться 95-96%, - говорит Д.Черноморец. - Данная цифра дает наиболее оптимальное соотношение между объемом запасов и оборотом компании.
По результатам исследований, которые мы постоянно проводим, выполняя консалтинговые проекты для компаний из России, Беларуси и Украины, среднее значение Service Level у большинства из них фиксировалось на уровне 60%. Это означает, что 40% потенциального оборота компании проходит мимо нее, укрепляя конкурентов.
Вторая серьезная проблема, которая возникает у большинства компаний при управлении товарными запасами, в обиходе называется человеческим фактором. При этом в данное понятие вкладывается естественное свойство людей, в силу их иррациональной природы, периодически совершать ошибки. Так, в результате исследования, проведенного специалистами компании Apply Logistic, была определена «стоимость» человеческого фактора, равная 2,5%. То есть при выполнении 1 тыс. идентичных операций человек в среднем склонен совершить 25 ошибок. Пример: специалист по закупкам, отслеживающий 1 тыс. SKU (ассортиментных позиций), при ежедневном мониторинге товарных запасов потенциально совершает около 25 ошибок в виде неразмещенных или необоснованно размещенных заказов. Подсчитаем, сколько ошибок в месяц совершает компания, управляющая товарным ассортиментом в 30 тыс. SKU быстрооборачиваемых товаров:

30 000 SKU х 2,5% х 22 раб. дня = 16 500 ошибок в месяц.

В результате постоянно совершаемых сотрудниками ошибок компания имеет по некоторым позициям нулевые остатки, а по некоторым - многократные излишки, т.е. одновременно низкий SL и низкую оборачиваемость. Очевидно, что нулевые остатки препятствуют полноценному удовлетворению спроса и, следовательно, получению потенциально возможных оборотов, а также способствуют оттоку клиентов.  
- Следствием излишних запасов являются финансовые потери, равные произведению стоимости излишков на величину рентабельности бизнеса или инвестированного капитала, - объясняет Д.Черноморец. - Так, при сегодняшней стоимости денег в среднем 24-25% годовых нет смысла «ходить на работу» менее чем за 30%, соответственно излишние запасы обходятся компании минимум в 30% их стоимости.
К примеру, переходящий товарный остаток компании равен 1,5 млн. евро. При этом для поддержания SL на уровне 95% достаточно 1,1 млн., соответственно 400 тыс. евро являются переходящим излишком, который обойдется минимум в 120 тыс. годовых (400 тыс. евро х 30%). А это ежегодная потеря нового автомобиля Audi A8 в самой «продвинутой» комплектации.
Существуют ли решения вышеописанных проблем? По опыту консультантов Apply Logistic, компаниям доступен целый комплекс решений, включая как минимум оптимизацию процесса контроля складских остатков (Stock-controlTM) и нормирование страховых запасов, на основании количественных значений логистических рисков.
Stock-control - это методика мониторинга товарных запасов, которая разработана консультантами Apply Logistic для повышения точности управления запасами, а именно предупреждения рисков нулевых остатков и рисков сверхнормативного затоваривания склада. Ее суть заключается в итерационном  сравнении реальных складских остатков с двумя контрольными точками: точкой размещения запасов и нормой страхового запаса.
 
Работает это по следующей схеме: сначала от товарного списка отделяются позиции, товарные остатки которых больше точки размещения заказа; далее выделяются позиции, остатки которых равны ей; после этого фиксируются артикулы с остатками одновременно меньшими точек размещения заказов и большими норм страховых запасов. В списке остаются товары, запасы которых меньше точек размещения запасов. При таком распределении, которое разумнее всего автоматизировать, компания получает следующие выигрыши:
1) многократно повышается точность управления товарными запасами;
2) высвобождается около 70% времени специалиста по закупкам, разумеется, при автоматизации методики;
3) практически исчезает фактор человеческой ошибки (снижается с 2,5 до 0,001%).
Эффективность методики Stock-control можно повысить за счет применения нижеприведенной схемы нормирования страховых запасов.

Идея изложенной методики базируется на количественной оценке логистических рисков, которых, как правило, только два: риск сбоя поставок и риск случайного спроса. Для их оценки рекомендуется использовать формулу среднеквадратического отклонения, известную из курса высшей математики (логистика как междисциплинарная наука на 90% состоит из математики). Далее полученные значения используются для расчета комбинации рисков. Делается это для того, чтобы определить, какое количество товара потребуется компании для автономного удовлетворения спроса при наступлении обоих рисков одновременно.
Всем известна пословица: «беда не приходит одна», так и на практике - в большинстве случаев оба риска наступают одновременно, а не по очереди. Далее рассчитанная комбинация рисков подлежит приведению к заданному уровню логистического сервиса (SL) в зависимости от стратегической значимости товара в ассортименте. Например, доходообразующие товарные позиции получают высокий целевой SL, а менее значимые ассортиментные позиции, соответственно, меньшее значение логистического сервиса. Данная методика применяется на практике с 2002 г. и за это время показала свою эффективность.
Работа с неликвидным товаром, который оборачивается существенно медленнее, чем другие позиции, по мнению Д.Черноморца, также занимает важную позицию в грамотном управлении ассортиментом. Проблема в том, что неликвидные позиции «замораживают» финансовые активы, которые не могут быть потрачены на пополнение ликвидных запасов, на продаже которых компания зарабатывает. А в некоторых компаниях, согласно исследованию, проведенному специалистами компании Apply Logistic, неликвиды из общего запаса занимают 15%, и это при том, что их объем по отношению к стоимости всех запасов не должен превышать рекомендуемые 2%.
Основная сложность работы с невостребованным товаром состоит в том, что его очень сложно выявить, несмотря на то что он долго хранится на складе. Основными признаками «неликвидности» являются:
1) оборачиваемость ниже пороговых значений;
2) товары с дефектами, которые при этом не утратили свои потребительские свойства;
3) товары с малыми остаточными сроками годности;
4) товары, снятые с производства, но находящиеся на складе, и т.д.
Однако, если компания единожды проведет работу по избавлению от всех невостребованных товаров, это не значит, что они не появятся снова. Более эффективная работа - устранение причин возникновения неликвидов. А они могут появиться из-за различных объективных ошибок, в том числе и маркетологов, и технологов. Например, производственное предприятие решило сменить модельный ряд выпускаемой продукции. Но убедилось ли оно в том, что полностью выработан ресурс комплектующих к предыдущим моделям. Часто, как отмечает Д.Черноморец, ответ отрицательный. Причины возникновения неликвидов также связаны с ошибками при входной приемке товаров, ошибками маркетологов и логистов и т.д.
Тогда возникает вопрос: «Как бороться с неликвидами?». Практика показывает, что каждый случай индивидуален, и многое зависит от располагаемых компанией невостребованных позиций. Например, хороший результат дают распродажи, перемещение товара в другую торговую точку, возможно, даже расположенную в другом регионе, увеличение бонусов тем продавцам, которые продают неликвиды. Однако к последней методике можно прибегнуть один раз, иначе продавцы начинают превращать ликвидный товар в неликвиды.