Сергей ГУСАКОВСКИЙ, руководитель проектов внедрения «бережливого» подхода, управляющий партнер консультационной компании «Ключевые решения».

Редакция продолжает публиковать статьи, посвященные Бережливому производству и, в частности, внедрению одного из его инструментов: «5S» в белорусской компании, которая работает в пищевой отрасли в разделе «B2B».
Для изготовления готовой продукции на предприятии имеется единый подготовительный центр: подразделение «комплектации» и три самостоятельных участка по производству товара. Сырье подготавливалось на участке «комплектации» в течение 60-76 ч, затем поступало на промежуточный склад и оттуда - на разные производственные линии. Для внедрения «5S» было выделено одно из подразделений, состоящее из 5 производственных линий по трем направлениям деятельности. В компании внедрены стандарты качества ISO и ХАССП (анализ рисков и критических контрольных точек). Цех работает 24 ч в сутки и семь дней в неделю.
Данный проект включал выполнение нескольких задач:
1) реализацию конкретных программ по выполнению 5 этапов внедрения инструмента: сортировке, рациональному расположению, уборке, стандартизации, совершенствованию;
2) организацию мероприятий по повышению самодисциплины работников цеха;
3) повышение производительности работы сотрудников за счет сокращения затрат и потерь, рационального планирования, размещения инструментов, материалов и движений;
4) формирование элементов корпоративной культуры, связанных с принципами Бережливого производства, постоянного совершенствования, ориентированности на клиента, открытости.
Логику проекта отражает рис.1. Как видно из рисунка, этапы внедрения инструмента «5S» состоят из различных мероприятий и должны двигаться строго последовательно, подчиняться общей задумке проекта - это обеспечивает согласованность всех работ.
Для описания способов взаимодействия и полномочий каждой из сторон в проекте были созданы устав и структура. Последняя (рис.2) определяла порядок и характер взаимодействия участников проекта в ходе его реализации.
Работы по внедрению на предприятии велись в течение 3 месяцев. Еженедельно проводились обучения коллектива и собрание Рабочей группы, раз в месяц проходило заседание Лидерской группы (кураторы и руководители проекта).

Особенность проведения проекта

Первый этап «5S»: Сортировка или организация рабочей среды.
Основной его задачей является определение и удаление лишних предметов, находящихся на рабочих местах, которые не нужны для выполнения текущих производственных задач. Иными словами - «Уберем лишнее!». Это материалы, сырье, комплектующие и инструменты, которые не используются при выполнении работ, обозначенных в сменном наряд-заказе или недельном плане.
На этом этапе поводится акция «Красные ярлыки», состоящая из тщательного анализа территории цеха с точки зрения определения лишних предметов. Такие предметы помечаются красным ярлыком и затем по каждому из них принимается решение:
1)    оставить предмет там, где он лежит (он находится не на месте, но потребуется для выполнения работ сотрудником в течение смены);
2)    переместить предмет на новое место в рабочей зоне (он имеет обозначенное местонахождение, которое, однако, не соответствует фактическому, при этом предмет может потребоваться для выполнения работ в сменном задании);
3)    хранить предмет вне рабочего места (он имеет свое обозначенное место хранения, но не нужен для выполнения сменного задания);
4)    хранить предмет в «зоне карантина» (его место не определено, требуется решение комиссии);
5)    удалить предмет (он не может быть использован и подлежит уничтожению).
Внедрение систем качества ИСО и HAССP предполагало, что каждый предмет в цехе должен иметь свое место. Однако если оно и существовало, то могло быть не обозначено, или работники не всегда знали, где должны находиться те или иные предметы - они не всегда возвращались на свое место, поскольку в цехе отсутствовали стандарты и инструменты по определению их местонахождения.
Первый визит в цех невольно ассоциировался с вокзалом: такой же круговорот, все что-то делают и все находится в движении. Невозможно было понять, что и как производится, какими это осуществляется ресурсами, кто за что отвечает. Бережливое предприятие как раз и отличается большой степенью визуализации каждого процесса, что помогает видеть состояние любого заказа в процессе производства.
Было также формальное отношение к реализации акции «Красные ярлыки» со стороны коллектива. Вначале все были увлечены, но вскоре настроение участников сменилось скепсисом, и только на заключительных этапах у работников было сформировалось адекватное отношение. Они начали экспериментировать в поиске решений по оптимизации, ведь именно их работа в результате становилась проще и ее легче было выполнять.
В начале этапа «сортировки» все решения о количестве необходимого оборудования и местах его нахождения принимались начальником цеха, его заместителем по производству и ведущим технологом. Впоследствии в работу втянулись непосредственно и операторы на линиях.
Основное требование данного этапа - это наличие у каждого предмета своего места, единообразное понимание и соблюдение этого порядка всеми работниками. Каждый должен видеть, понимать и знать, сколько предметов необходимо и ГДЕ они ДОЛЖНЫ находиться!
Для правильного определения местонахождения материалов и инструментов нужно составить карту «5S». На ней обозначаются места расположения предметов любыми возможными способами визуализации: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков. После создания карты «5S» необходимо ознакомить каждого работника с ней, провести тесты на знание карты и визуализировать нахождение предметов.
Для завода основной проблемой была привычка считать сложившуюся на предприятии ситуацию правильной, обычной, нормальной, что, кстати, являлось серьезным ограничением в работе. Носителями данной системы выступают люди, которые ее организуют, т.е. управленческий состав - ИТР. В такой ситуации становишься зависимым от руководителей, привычек и взглядов тех людей, которые проработали по 5-7 лет в данном цехе. Поэтому одним из главных достижений проекта было изменение сознания инженерных работников, чтобы можно было иначе организовать привычную работу.
В результате акции «Красные ярлыки» в 2 раза сокращено количество промежуточной тары, необходимой для выполнения работ. Была создана карта «5S» с определением мест хранения и перемещения материалов. Эффективность не увеличилась, но это было только начало пути!
Выводы: Важно определить единственно правильное местонахождение каждого предмета в цехе для создания управляемого порядка.
Акцию сортировки необходимо проводить несколько раз, желательно с соблюдением следующих правил:
•    акцию должна проводить команда другого цеха - «замыленность» взгляда работников своего подразделения легко объясняет наличие любого предмета в том месте, где он находится, другим же сотрудникам все «лишнее» сразу бросается в глаза;
•    для определения и обозначения мест хранения предметов необходимо создать карту «5S»;
•    для увеличения состязательности можно организовать соревнование с другим цехом или участком за наименьшее количество «ярлыков».

Второй этап «5S»: Рациональное размещение.
Данная фаза включает работы по определению места для тех предметов, инструментов, материалов, оборудования, которые остались после проведения акции «Красные ярлыки». Работа на этом этапе связана с эргономикой организации рабочего пространства. Иными словами можно сказать «сделаем выполнение работы легче и проще».
К основным методам, применяемым на этой стадии, относятся оптимизация передвижения и радикальные усовершенствования. Оптимизация передвижения - устранение лишних движений во время выполнения операций. Радикальное усовершенствование - устранение потерь времени на передвижение путем изъятия целых операций из производственного цикла.
В описываемом проекте в результате применения обоих методов удалось достичь нескольких эффектов: сократить персонал, уменьшить количество инструментов и приспособлений и увеличить свободное пространство для внутренних перемещений. Рассмотрим подробнее каждое из решений этого этапа.
Сокращение количества персонала. В цехе находилось 5 линий, каждая из которых выполняла законченный цикл обработки сырья до создания готовой продукции. В результате хронометража и описания последовательности работ было рассчитано необходимое количество работников для обслуживания линии. Обнаружилось, что работы могут выполняться меньшим составом. Было проведено 2 эксперимента по выпуску готовой продукции:
1)    сократили по одному работнику на операции «подготовка» и на операции «укладка» в каждой из 4 производственных ячеек на линии, что привело к уменьшению численности рабочих с 38 до 30 человек в смену;
2)    изменили организацию работы линии путем объединения производственных ячеек. До этого на линии находился один участок «подготовки» в составе 12 человек, 4 участка «укладки» по 4 человека и 1 участок «упаковки» из 2 работников.
После объединения участков «подготовки» и «укладки» получилась единая ячейка, выполняющая полный технологический цикл работ. Была создана «L-образная» ячейка из 6 человек, которые одновременно выполняли полный технологический цикл. Определив «такт» работы линии исходя из требований отгрузок, уменьшили количество столов-ячеек по обслуживанию линии с 4 до 3. В свою очередь данное нововведение сократило численность работников с 30 до 25, при этом объем выпускаемой продукции линией был сохранен.
Рациональное размещение материалов. Прежде приходилось по 4 контейнера на каждого работника (на первом этапе было 12 работников, получалось 48 емкостей для одной линии). В новом варианте организации работ они сократились до 3 на одну «L-образную» ячейку.
В итоге количество тары снизилось с 48 до 9 шт. для одной линии, что составило экономию 81%, т.е. в ближайшие 2 года компании не нужно будет закупать промежуточную тару. Кроме того, сократился расход моющих средств - количество контейнеров, нуждающихся в мойке, значительно уменьшилось.
Помимо экономии тары и моющих средств снизилось и количество брака из-за изменения в перемещении продукции. Если ее ранее на этапе подготовки складывали в промежуточную тару и потом перемещали на участок «упаковки», где выкладывали для работы следующего участка, то сейчас предприятие, отказавшись от этого действия, освободило не только внутренних транспортировщиков, но и увеличило качество передаваемых изделий. Произошло все за счет исключения двух перекладываний: «в контейнер» и «из контейнера», так как продукция после «подготовки» сразу передавалась на процесс «укладки».
Рациональное размещение сырья. В начале смены все работники получали информацию о сменном задании. После этого внутренние транспортировщики искали необходимые комплектующие и материалы на промежуточном или подготовительных складах (сегодня их 4). На это тратилось драгоценное время, потому что внутренние транспортировщики приходят в одно и то же время со сменой, и если материал не находился, то линия простаивала.
Для рационализации процесса поиска было предложено изменить способ их перемещения и расстановки на промежуточном складе, а также уменьшить количество подготовленных материалов или складов. Был создан алгоритм размещения запасов, быстрого определения местонахождения каждого комплекта материалов на подготовительном и промежуточных складах, что должно было повысить загрузку внутренних транспортировщиков на 10%. Теперь обратимся к расчету размера склада. Посмотрим, как было ранее и сделаем некоторые расчеты:
- выпуск готовой продукции в цехе по плану - 60-70 т в сутки,
- выход готовой продукции из получаемого сырья - 80%,
- количество готовой продукции на промежуточном складе в сутки - около 80 т,
- запас в подготовительных емкостях - 240-260 т.
Для максимальной эффективности использования оборотных средств объем требуемого сырья (с учетом нормы выхода готовой продукции) должен быть равен по весу объему трехдневного производства (период технологической подготовки сырья):
80-20%=64 т,
64х3=192 т.
Получается, что в цехе для эффективного производства оптимально держать до 200 т подготовленного сырья.
Сегодня в камерах хранится 240-260 т сырья и 80 - на промежуточном складе; итого в сумме 320-340 т. Это означает, что 120-140 т сырья постоянно находится в камерах дольше необходимого срока, что увеличивает процент отходов при выходе готовой продукции. Однако завод сознательно шел на данный шаг из-за отсутствия точного планирования производства.  Почему так происходит?
В компании нет ответственности покупателя за изменение ассортимента заказа. Корректировка заявок на отгрузку в результате может быть осуществлена за сутки до отгрузки. Поэтому цех вынужден изменять объем готовой продукции в ассортименте каждый день. Производственники страхуют себя лишними запасами, чтобы иметь возможность быстро среагировать на изменения плана по отгрузкам, а для этого всегда требуются дополнительные материалы и комплектующие. Получается, что «лишние» запасы в существующей системе неизбежны. На размер склада влияют:
1) частая изменяемость (высокая вариативность) заказов отдела сбыта;
2) долгие переналадки на выпуск новой продукции из-за проведения технических процедур, что ведет к планированию производства с меньшим их количеством в смену и, следовательно, выпуску в течение смены желательно одного вида продукции;
3) отсутствие ограничений по приему складом готовой продукции, которая сейчас не востребована сбытом, иначе бы она оставалась в цехе и ИТР пришлось бы искать способы сокращения изготавливаемых партий продукции.
Каким может быть выход из возникшей ситуации? Есть несколько вариантов:
1)    создание резервных (не загруженных) мощностей, которые переналаживаются параллельно с выпуском готовой продукции, и «веерный» переход работников с одной линии на другую. Данные процессы дают минимальные потери времени в создании ценности в продукте, но в производстве существуют незагруженные мощности (это дешевле, чем хранить готовую продукцию на складе, которую не покупают и срок годности которой сокращается);
2)    отдел сбыта должен нести ответственность за предоставляемый заказ. Необходимо запретить вносить изменения в заказ с момента запуска его в производство;
3)    можно внедрить систему «Канбан» (см. октябрьский номер журнала «Директор»), которая поможет организовать планирование производства исходя из потребностей рынка. Такое решение уменьшит требуемые склады, объем промежуточных помещений и повысит оборачиваемость.
Получается, что меньшими оборотными средствами компания сможет получать тот же объем выручки, а значит - оборачиваемость и рентабельность будут выше существующего состояния!
Выводы: на втором этапе важно создать максимально удобное рабочее пространство для сотрудников. Все их действия должны быть нацелены на добавление ценности при создании продукта. Необходимо применять визуальное управление - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа, и рациональное расположение - использование средств визуального управления для информирования о местонахождении предметов.
Мы рассмотрели те изменения в компании, которые привели к существенным мгновенным изменениям. Добавим, что во внедрении «5S» третьим этапом является «организация уборки», а после этого идет «стандартизация». Инструмент «5S» очень прост в применении, и многие компании начинают внедрять его первым. Но в его основе лежит более глубокий смысл - это новый подход, понимание и ценность в организации работ в компании. Можно для этого приглашать консультантов, можно делать самим - разница в сроках внедрения, темпе, результатах. Каждая компания решает для себя, как использовать инструменты Бережливого производства для повышения эффективности.
В основе технологии Бережливого производства лежат здравый смысл и умение по-новому взглянуть на существующие производственные процессы. Поэтому желаем вам отличного путешествия в изменениях своей производственной системы. Если вы уже начали этот пусть, то не останавливайтесь - совершенствуйтесь!

Вместо послесловия
Задачи проекта были выполнены на 90%:
1)    проведено обучение и осуществлены мероприятия по организации работы согласно принципам «5S»;
2)    в цехе стандартизованы рабочие столы по высоте и закреплению за конкретными местами (ранее они свободно «мигрировали» по цеху);
3)    создан новый дизайн производственных ячеек для каждой линии, что привело к нескольким эффектам:
а) уменьшению количества рабочих на линии;
б) увеличению производительности труда работников;
в) сокращению времени производственного цикла участка;
г) уменьшению брака в производственном процессе за счет исключения двух операций по перемещению продукции и снижению логистических потерь;
д) построению прямой зависимости друг от друга; результата работы двух ранее самостоятельных участков;
е) уменьшению нагрузки на внутренних транспортировщиков;
ж) персонификации ответственности каждого работника внутри ячейки за конечный результат;
з) увеличению производительности в расчете на одного работника на 21,4%.
Также у начальника цеха, начальников смен и заместителей начальника цеха по производству и ведущего технолога сформировано новое расширенное представление о возможностях работы, которое открывает дорогу к повышению эффективности. В итоге компания продолжила путь роста своей результативности, что привело к изменению не только производства, но и смежных отделов - снабжения и сбыта.


Эргономика рабочего места
Некоторые принципы экономии движений:
•    начинайте и заканчивайте каждое движение двумя руками одновременно;
•    избегайте зигзагообразных движений и резких изменений их направления;
•    в тех случаях, когда это возможно, используйте ножное включение или выключение механизмов;
•    держите материалы и инструменты в пределах досягаемости;
•    располагайте материалы и инструменты в порядке их надобности;
•    регулируйте высоту рабочего места;
•    располагайте материалы, заготовки и инструменты так, чтобы их было легко брать;
•    сделайте удобными рукоятки и зажимы.