Дарья ШИТИКОВА

Во время мирового финансового кризиса наблюдается общее снижение спроса на продукцию. Поэтому предприятия вырабатывают новые стратегии, реструктуризируются и нередко сокращают рабочий персонал. Надо признать, что кризис действительно способствует переоценке ценностей, и это время нужно использовать для избавления от балласта. Но в то же время, как отметил старший вице-президент по управлению человеческими ресурсами CSO, SAP AG (Вальдорф, Германия) Николай ДЮРОВ на V международной бизнес-конференции «ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ: стратегия прорыва», остро возникает необходимость привлечения в компании людей, соответствующих задачам, которые ставят собственники бизнеса.

Без отрыва от производства

 


Население стран Западной Европы, например, Германии, в последнее время быстро стареет из-за низкой рождаемости. Из этого следует вывод, что ресурсы молодых профессионалов ограничены, и даже наблюдается устойчивая тенденция к их сильному сокращению (см. графики 1, 2). Но известно, что без притока молодых специалистов качественно нового уровня работы добиться достаточно сложно. Нужно учитывать и то, что доля таких работников с высшим образованием мала, и это будет для работодателей настоящей проблемой в ближайшие 10-20 лет.
Выходом из описанной ситуации может стать получение образования без отрыва от производства. Как показала практика последних двух десятков лет, именно такая модель дает наибольший результат по раскрытию «талантов» среди тех, кто приходит и работать, и учиться на предприятие, нежели среди кандидатов с классическим институтским образованием: он выше в 2,5 раза. От работодателей на эти цели требуется ежегодно затрачивать в среднем 3 тыс. евро на каждого сотрудника.
Какое же преимущество дает собственнику бизнеса или управленцу образование работников без отрыва от производства? Люди рано «вписываются» в корпоративную жизнь и учат именно то, что им необходимо для успешной работы. Таким образом, они находят свою «нишу» в компании и, как правило, через 3 года становятся высококвалифицированными специалистами. При этом они не уходят к конкурентам, а остаются работать на том предприятии или в компании, где проходили обучение. Согласитесь, затраченная сумма на обучение не так велика по сравнению с полученными «самородками» и той прибылью, которую они приносят компании.
Со временем, кстати, в Беларуси демографический фактор также начнет активно влиять на приток новых кадров на предприятия. И некоторые компании, в основном международные, хорошо понимая не совсем радужные перспективы, осуществляют собственную политику по привлечению молодых кадров. Например, в компании «Атлант-М» вот уже более 8 лет работает Институт Бизнес Технологий (ИБТ), который выполняет 2 основные задачи:


1) повышение квалификации сотрудников холдинга в сферах менеджмента, маркетинга, финансов и других специальных областях. Менеджеров заставлять учиться не надо, поскольку они сами понимают важность обучения для своего будущего;


2) студенческая программа: каждый год к обучению в ИБТ «Атлант-М» привлекаются студенты 4-5-го курсов ведущих вузов Москвы, Санкт-Петербурга, Минска, Киева. Учатся они по программе, близкой к МВА. Успешно окончившие получают работу в «Атлант-М» и, кстати, многие директора автоцентров выросли из таких студентов.

Сохранение «самородков»


Как не допустить ухода «таланта» в конкурирующие организации? Деньги, к сожалению, не всегда решают эту проблему. И, тем не менее, важно быть честными с кандидатами и оговаривать сразу требования и ожидания, а также предлагать реальный уровень зарплаты - переманивание талантливых сотрудников с учетом ограниченности их количества может драматически увеличить расходы на оплату труда. Кроме того, новый кандидат должен четко представлять себе критерии разграничения «нормального потенциала» и «таланта».
Важно также понимать, что рядовые сотрудники хотят стать менеджерами из-за кажущейся им значительности занимаемой должности. В таких случаях нужно выяснить, в чем человек является лучшим, и определить его стоимость для компании. Если же у него что-то не получается, то он должен иметь об этом четкое представление, желание учиться и меняться для перехода на качественно новый уровень работы.
Заменой ожидаемого ежегодного повышения оклада могут стать образовательные курсы, семинары, тренинги, которые проводят авторитетные специалисты: через повышение своей квалификации работник сможет сохранить рабочее место и развиваться дальше. Рассмотрим другие альтернативные модели поощрения.


1. Профессиональная карьера:
•    обозначение карьерных перспектив уже при приеме на работу;
•    сопровождение карьеры программами повышения квалификации и образования;
•    обозначение индивидуальных факторов успеха для каждой функциональной единицы;
•    привязка факторов успеха с перфоманс-менеджментом  и гибкой оплатой.


2. Предложение необычных мероприятий по повышению квалификации:
•    предложения идентифицированным «талантам»;
•    сотрудничество с перспективными образовательными учреждениями;
•    семинары по стратегиям.


3. Вовлечение в стратегические проекты программ:
•    активное сотрудничество в рамках ограниченных по времени проектов;
•    многочисленные контакты с исполнительным менеджментом и руководством.


4. Work Life Balance (баланс между требованиями бизнеса и собственными потребностями):
•    специальные предложения, отвечающие запросам конкретной группы лиц;
•    сочетание особых требований к работе и гармонией жизни.


Отсутствие учета потребностей «талантов» сказывается на снижении кадрового потенциала компании или предприятия: сотрудник попросту уходит к конкурентам, во фриланс (в свободные «художники») либо занимается собственным делом. Так, Шай Агасси, получив предложение возглавить SAP (это мировой лидер в корпоративном программном обеспечении), совершил карьерный разворот на 180 градусов: он основал компанию Better Place («Лучшее место»), цель которой - покончить с зависимостью транспорта от нефти в мировом масштабе. Венчурный проект уже сумел привлечь 200 млн. долл., и компания заключила соглашения с правительствами Израиля, Дании, Австралии, а также со штатами Калифорния, Гавайи и канадской провинцией Онтарио о создании инфраструктуры для зарядки и замены аккумуляторных батарей для электротранспорта. Нашлись и последователи идеи: в 2011 г. Renault-Nissan планирует запустить производство электромобилей на полную мощность.

Где зависимость?

Имидж компании, а не харизматичность топ-менеджера является тем ключом, который открывает дверь к доверию потребителей. Если лояльность отсутствует, значит, о лидирующих позициях предприятия на рынке говорить пока рано.
А имидж, как известно, складывается за годы работы всего коллектива компании, в том числе и молодых «талантов», которые со временем вырастают в мастеров. Поэтому ищут их везде, и даже в зарубежных странах, при этом учитывают ментальность, от которой зависит вовлеченность в производственный процесс. По такому пути, например, идут международные компании, размещая свои офисы в университетских городках на территории России, Индии, Китая. Таким образом, у студентов заранее вырабатывается узнаваемость компаний, которая является залогом будущей лояльности. Со временем компания воспринимается потенциальными кандидатами как лучшее место работы.
Кроме внешнего восприятия компании нужно формировать и правильное внутреннее через опросы сотрудников, их удовлетворенность, реализацию стратегии, создание ценностей, особую оценку ответов «талантов» на отдельные вопросы и их сравнение с другими группами сотрудников, вовлечение «талантов» в мероприятия по работе по результатам опроса.