Сергей ГУСАКОВСКИЙ, руководитель проектов внедрения «бережливого» подхода, управляющий партнер консультационной компании «Ключевые решения»

В октябрьском номере журнала было опубликовано интервью с Деннисом ХОББСОМ, автором книги «Внедрение бережливого производства» и ведущим «ЛИН-Школы» в Беларуси. Напомним, что деловая беседа состоялась в доме бизнес-консультанта, который находится в г. Сент-Луис, штат Миссури, США. Сегодня вашему вниманию предлагается продолжение разговора.

- Как мировой кризис отразился на предприятиях, которые используют ЛИН-технологию? В каких отраслях компании наиболее пострадали?
- На мой взгляд, предприятия с ЛИН-технологией оказались лучше подготовленными к тому, чтобы пережить кризис: их затраты были снижены до такого уровня, на котором они могли продолжать достаточно успешно работать.
Что касается отраслей производства, которые в большей степени пострадали от кризиса, то это, конечно, американское машиностроение - продажи предприятий из данного сегмента сильно снизились.
Также понесли ощутимые убытки производители потребительских товаров. Американские покупатели не сильно отличаются от потребителей в любой другой стране: если они не уверены в своем будущем, то меньше тратят и начинают накапливать деньги. Любой производитель таких товаров, конечно же, сразу чувствует это на себе.
Серьезно в нашей стране пострадала и строительная отрасль. Количество частных застроек сильно снизилось, да и кривая продаж новых домов резко пошла вниз. А в последнее время, принимая во внимание заявления экспертов, можно утверждать, что и коммерческое строительство также сдает свои позиции.
- Что ожидают сегодня американские предприятия от изменений производственных систем: повышения качества, снижения затрат, сокращения сроков производства или большей гибкости?
- Есть только один ответ на этот вопрос: компании хотят быть более конкурентоспособными и стремятся к тому, чтобы клиенты покупали именно их продукты или услуги.
Как можно увеличить долю рынка? Нужно создать какое-то отличие. Если оно - в сокращении сроков, значит нужно работать над ними и т.п. Таким образом, получается, что единственное, что нужно компании в принципе - это доля рынка. И бережливое производство помогает решить эту задачу. Потому что все технологии, которые мы упоминаем, говоря о ЛИН-производстве, ведут к созданию отличия от конкурентов.
- Что вас больше всего занимает в данный момент, чему посвящаете свое время?
- Практически все свое время я провожу над моей второй книгой. И причина, по которой я решил ее написать, заключается в том, что я как производитель хочу отличаться от других. Почему же мою книгу захотят купить?
В первой книге я концентрировался на внедрении ЛИН, во второй - провожу отличия между системами МRР и ЛИН. Особое внимание уделяю вопросу: в чем состоит конфликт между этими двумя системами?
Система МRР в США появилась в 1970-е гг. И, надо сказать, это было массовое движение - все производители ее внедряли. Она позволяет очень хорошо планировать производство, но требует соблюдения определенных правил. Например, продукты должны изготавливаться в отделах, и в процессе производства работа передается в виде заказов от одного подразделения к другому в объеме партий. Если мне нужно всего 100 штук продукта, а партия состоит из 200, то придется разместить заказ на полный ее объем, несмотря на то что спрос есть только на ее половину - это первая проблема.
Вторая связана с изменениями в производственном процессе и получением обратной связи из производства в систему MRP. То есть каждый станок работает независимо от других и с ним могут случаться остановки и поломки, которые влияют на выполнение графика работ. В результате отсутствия обратной связи из цеха план работ требует постоянного 100%-ного выполнения заданий каждым участком, что на практике встречается редко.
Еще одна проблема - заполнение графика при определении точного объема производства. Но покупатели не приобретают планируемый объем: сегодня они берут 50 штук, завтра - 75, а послезавтра - 35. Проблема состоит в том, что если каждый день производить определенное количество продукции, то в конечном итоге создается ее запас на складе.
Это три основных конфликта, которые присутствуют в системе MRP. ЛИН-система работает иначе: в ней не нужны отделы планирования производства, лишь необходимые производственные ресурсы для того, чтобы произвести то количество продукта, которое востребовано покупателем.
Я уделяю внимание этим проблемам, поскольку с ними сталкиваются производственники, внедряющие ЛИН. Когда на предприятие, работающее по правилам системы MRP, приходят ЛИН-консультанты и говорят, что все подлежит изменению, то у производителя попросту начинают «закипать» мозги. Для того чтобы осознать разницу и понять смысл изменений, которые инициирует ЛИН, нужно время.
- Вы работали в разных странах по внедрению бережливого производства на предприятиях. Наблюдали ли вы какие-либо отличия?
- Я всегда работаю в цеху, и поверьте моему опыту - нет никакой разницы! Производство везде примерно одинаково: вы берете материалы, добавляете труд людей и машин и преобразуете это в продукт, который можете продать покупателю. В лучшем случае вы делаете это с прибылью для себя.
Если посмотреть на негативную сторону, то опять же, у всех производителей одинаковая цель: они хотят полностью задействовать свой потенциал. Но на каждом предприятии существует дисбаланс между производством и продажами, что всегда ведет к созданию запаса готовой продукции на складе. В ЛИН же главное мерило - насколько хорошо вы можете удовлетворить покупательский спрос.
У меня есть теория на этот счет. Я не верю в систему подсчета затрат, которая была разработана еще в 30-е гг. прошлого века, когда люди получили возможность производить намного больше продукции, чем раньше. Бухгалтеры посчитали, что они могут установить определенную стоимость продукции: для этого они берут стандартную стоимость трудозатрат, вложенных в производство, добавляют к ней стоимость материала и получают себестоимость продукта.
Сегодня при тех же трудозатратах мы хотим зарабатывать больше, чтобы увеличивать прибыль. Поэтому стремимся повысить производительность труда, его эффективность и т.д. Чтобы снизить себестоимость продукции, в США и других странах стали использовать аутсорсинг: посылать свой продукт в Китай, потому что там дешевле труд. Но на самом деле трудозатраты обычно составляют не более 10% всех расходов на производство.
Сколько вы на самом деле экономите на аутсорсинге? И сколько вы действительно сберегаете, когда заставляете свое производство действовать на полную мощность? Люди работают 100% времени, создают продукцию, но если вы не можете продать то, что они произвели, то попросту создаете запас продукции на складе. Что дороже в результате: труд или запасы готовой продукции? Как запасы готовой продукции отражаются на цене продукта? В направлении снижения затрат как раз и работает ЛИН: дает возможность подсчитать, что на самом деле дороже. Я полагаю, что система подсчета затрат, которой пользуются до сих пор, является главным «злодеем» на производстве!
- Разнятся ли результаты при внедрении ЛИН на всем предприятии и на отдельном участке? Есть ли смысл внедрять ЛИН в одном цеху?
- Согласно определению главное в ЛИН  - это устранение потерь. Обычно вначале мы смотрим на производство, ведь в него вложена большая часть денег компании. Анализируем производственный цех - место, где можно быстрее всего увеличить показатели возврата инвестиций. Самым эффективным будет результат от устранения узкого места - создания способов работы с большей производительностью.
Улучшить можно что-то и в других подразделениях компании, например, в ее административной функции. Возможно, результаты от внедрения ЛИН в офисе могут оказаться не финансовыми улучшениями, но дадут увеличение эффективности его работы, если правильно построить процессы и устранить потери. И тогда все офисные изменения приведут к финансовым показателям.