Как проложить курс в «тумане будущего»?

Алексей ЯКУНИН, консультант по управлению и экономическому моделированию компании «Ключевые решения»

Менеджеры, стоящие у руля бизнеса, ежедневно задают себе один и тот же вопрос: как компании выжить на рынке, для которого характерны меняющиеся на разных уровнях власти законодательные акты, непредсказуемое развитие прав собственности, нестабильный доступ к средствам финансирования, постоянные изменения в технологиях, требования конкуренции при выходе на мировой рынок?
Помочь здесь может цикл SAPE  как инструмент выделения краткосрочных стратегических приоритетов. Он был разработан в процессе изучения деятельности менеджеров китайских компаний, которые за последнее десятилетие смогли добиться выдающихся успехов, в то время как их конкуренты потерпели поражение.
Непредсказуемость экономических процессов, падающий спрос и отсутствие стабильности в кредитно-финансовой сфере приводят к так называемому «туману будущего», что значительно затрудняет работу менеджеров в долгосрочной перспективе. Руководитель, управляющий бизнесом не является машинистом электропоезда, который должен доставить состав «из точки А в точку Б». Скорее, он капитан корабля, выходящий в море, полное опасностей и неизвестности. Зачастую судно создано не по правилам, а «любовно выточено собственными руками» из случайно подвернувшегося материала. Чтобы им управлять и успешно возвращаться из походов, необходимо постоянно быть в полной боевой готовности и рассчитывать только на себя.
Наряду с долгосрочными планами менеджеры должны понимать текущую ситуацию, сосредоточить свое внимание на поиске и использовании непредвиденных возможностей, оперативном реагировании на неблагоприятные обстоятельства. Режим активного ожидания - вот способ управления компанией в условиях нестабильности, заключающийся в предугадывании и подготовке к непредвиденным вероятностям и угрозам, которые управленец не может ни предсказать, ни контролировать.

«Туман будущего»
Чтобы в нем не заблудиться, руководители должны полностью избавиться от иллюзии по поводу того, что они могут делать четкие и достоверные прогнозы, разрабатывать подробные долгосрочные планы и не спеша воплощать в реальность свои стратегии, сохраняя при этом конкурентное преимущество компании. Вместо этого стоит осознать, что реальный уровень опасности гораздо выше, чем может показаться на первый взгляд. С концептуальной точки зрения понятие «туман будущего» скрывает в себе два важных момента. Во-первых, постоянный поток перемен предоставляет множество возможностей для того, чтобы успешно обойти конкурентов. Во-вторых, подобная смена событий ставит под угрозу источники конкурентного преимущества авторитетных компаний, а порой даже их существование.
Верхняя часть «тумана будущего»  отражает спектр возможностей для наращивания капитала под воздействием внешних факторов. Нижняя часть - степень отрицательного воздействия внешних факторов на материальные и интеллектуальные ресурсы компании, ее позицию на рынке. Горизонтальная ось означает перемены значений во времени, а полученные кривые напоминают «зигзаги» сейсмографа, которые отражают силу землетрясения. Важность конкретного события при этом рассматривается не абстрактно. Ее измеряют, чтобы установить, какие выгоды может получить компания, и способно ли это событие негативно сказаться на конкурентных преимуществах. Таким образом, степень важности событий мирового масштаба, например, война или смена политического режима может быть значительно ниже, чем, скажем, технологические инновации в конкретной отрасли. Следует отметить, что кривые основаны не на ожидаемых, а на произошедших событиях.
На нестабильных рынках ход событий может повернуться как в лучшую, так и в худшую сторону, и менеджеры отдают себе в этом отчет. Однако им остается лишь гадать, когда и как это произойдет, какие будет иметь последствия. «Туман будущего» воплощает фундаментальную задачу менеджмента: действовать эффективно в условиях неопределенности. Так, преимуществом нестабильных рынков является то, что они переполнены деловыми возможностями.
В каком-то смысле, «золотую возможность» можно сравнить с выходом в «голубой океан» . Эта концепция предполагает получение дополнительных преимуществ за счет создания свободного от конкуренции рыночного пространства. Возможность - это новаторская комбинация ресурсов, товаров и услуг, способная принести дополнительную ценность потребителям.

Возможности и не только
«Золотую возможность» для компании можно представить как период, во время которого из-за внешних факторов можно воспользоваться располагаемыми ресурсами таким образом, что эффект окажется непропорционально большим. «Золотые возможности» являются неоспоримым преимуществом турбулентных рынков, но при этом «угроза внезапной кончины» все же настораживает. Последний термин описывает сложившуюся на рынке шоковую ситуацию, которая угрожает существованию компании. Она отличается от простых неприятностей силой воздействия и значительно снижает способность организации осуществлять свою деятельность, оставаться прибыльной и развиваться.
Таким образом, становится очевидным, что менеджерам и предпринимателям не под силу направить ход событий в желаемое русло на сложных, динамичных и интерактивных рынках. Они не в состоянии создать удачное стечение обстоятельств, если компания окажется в затруднительном положении. Невозможно ежеквартально «наколдовывать золотые возможности» лишь для того, чтобы угодить акционерам, требующим планируемого увеличения прибыли и дохода. Предприниматели не могут отсрочить «угрозу внезапной кончины», поскольку их компания оказывается не вполне подготовленной к неблагоприятным условиям.
Опираясь на опыт, полученный в ходе консалтинговых проектов, можно сделать интересный вывод: успешность предпринимателей зависит и от того, как они реагируют на «угрозу внезапной кончины» или «золотую возможность» и как действуют в периоды относительного затишья.

Кто выигрывает?
Конкуренцию на рынках с высокой степенью неопределенности лучше всего представить в виде повторяющихся циклов SAPE, в пределах которых компания соревнуется за новые возможности и реагирует на угрозы. Со временем организация, осуществляющая цикличные движения лучше своих конкурентов, приобретает кумулятивное преимущество . Оно может иметь решающее значение, поскольку каждый из индивидуальных шагов дает лишь фрагментарный эффект. Представление конкуренции в виде цикличных периодов SAPE, где время - это конкурентное преимущество, позволяет объяснить успех на рынках с высокой степенью неопределенности более убедительно, чем традиционные приемы, например, такие, как долгосрочные прогнозы, общая стратегия или решительный стратегический ход.
Цикл SAPE является практическим процессом, который руководители и предприниматели могут использовать, чтобы добиться успеха на рынках с высокой степенью неопределенности. Однажды, при проведении сессии SAPE в российской компании, «случайно» обнаружилось, что, казалось бы, успешная организация уже начала свое падение в пропасть. Общую картину удалось сложить, соединив информацию, имеющуюся у членов совета директоров. К сожалению, оказалось, что смерть компании неизбежна. Однако своевременное изменение в действиях команды позволило, пожертвовав «кораблем», спастись самим: был разработан план по ликвидации, реализация которого дала возможность трудоустроить персонал в других компаниях, продать бизнес с минимальными потерями для акционеров.
Расстановка четких приоритетов позволяет менеджерам перейти от предчувствий к конкретным действиям. В нестабильной среде руководители должны постоянно проводить переоценку приоритетов и быть готовыми к их корректировке в соответствии с изменившимися обстоятельствами. На последнем этапе задачей всей организации является осуществление намеченных шагов согласно выработанной системе приоритетов.
Цикл SAPE поможет компании выжить и преуспеть в условиях кризиса, поскольку изначально рассчитан на непостоянство ситуации. Приоритеты определяются на основе меняющихся обстоятельств и охватывают как стратегические решения, так и операционные улучшения.
Цикл SAPE основан на модели, схожей с той, что применяется в теории военного дела. В начале 1970-х гг. Джон Бойд, полковник ВВС США, занялся исследованием вопроса, который долгие годы не давал покоя военным наблюдателям. Во время Корейской войны американские летчики-истребители понесли потери в 10 раз меньше, чем у врага, хотя тот и летал на советских «МИГах». Это не укладывалось в уме, поскольку советские самолеты по всем принятым показателям были лучше: они быстрее набирали высоту, их скорость полета была выше, и они точнее поражали цель. Согласно модели Бойда (рис. 3), американские летчики были гораздо успешнее в ходе боевых действий, поскольку конфигурация смотрового выступа кабины истребителей США позволяла лучше наблюдать (observe) и ориентироваться (orient) в окружающей обстановке. А лучшая по сравнению с «МИГами» маневренность позволяла эффективнее принимать решения (decide) и действовать (act) в критических ситуациях.

Как провести SAPE?
Чтобы, используя цикл SAPE, выделить наиболее важные для своей компании краткосрочные приоритеты, необходимо осуществить ряд подготовительных действий:
•    формирование стратегической команды;
•    проработка видения собственников компании;
•    актуализация существующей стратегии.
Сессию SAPE обычно проводят в виде двух- или трехдневной групповой работы.
На первом этапе используются методы и приемы, направленные на формирование необходимой атмосферы доверия во время проведения сессии. Групповая работа на данном этапе направлена на выявление устойчивых настроений, важнейших эмоционально-нагруженных событий и переживаний в жизни сотрудников и организации.
При работе над важными для компании пониманиями необходимо осуществить трансформацию эмоциональных переживаний в рациональное осмысление текущей ситуации. В результате должен сформироваться список «пониманий». Взяв его за основу, выделяют важнейшие приоритеты, реализация которых в ближайшее время убережет организацию от возникших угроз или поможет эффективно воспользоваться появившейся возможностью.
При реализации приоритетов важную роль играет их «раззадачивание». На этом этапе очень полезным является применение технологии SMART  для формирования списка задач и определение лиц, ответственных за каждый приоритет.
Закончить статью хочется словами одного из собственников бизнеса, сумевшего дать второе рождение своему делу в условиях бушующего кризиса: «Мы не можем стоять на месте, потому что ступеньки рушатся у нас под ногами. Нам приходится бежать - бежать вверх».