Победят те, кто помнит свой бизнес на старте
Андрей КОЛЯДА

В России, Беларуси, Украине есть несколько традиционных вопросов, актуальность которых не меркнет со временем: «Кто виноват?» в кризисе и «Что делать?» тем компаниям, которые он затронул? Отвечать подробно на первый вопрос смысла нет, поскольку кризис уже здесь. «Что делать?» - более злободневная тема: следствием неверного ответа станет полное вымывание из бизнеса. Верный же ответ позволит не только удержаться, но и нарастить свое присутствие на рынке.
Прежде чем обсуждать способы преодоления влияния кризиса на отдельно взятую компанию, будет полезным определиться, с чем же мы все-таки столкнулись. И определяться будем с точки зрения маркетинга. А именно с его позиций никакого кризиса не существует. Имеется лишь объективное сужение рынка - уменьшился спрос, увеличились неплатежи, банки не желают кредитовать предприятия под разумный процент. И, наконец, существует паника и потухшие глаза конкретных работников, которые решили, что это конец, и бороться дальше бесполезно. Фактически сейчас мы говорим о стандартных факторах, с которыми уже сталкивался практически любой бизнесмен, создававший свою компанию «с нуля», и успешно преодолевал их.
Можно смело говорить о том, что процесс преодоления кризиса сродни запуску нового бизнеса «с нуля». Судите сами: и в первом, и во втором случаях существует огромная проблема с клиентами, плохая оплата также присутствует - маленьким и еще не имеющим имени фирмам всегда платят с опозданием, в последнюю очередь. Про кредиты же речь вообще не идет. Есть только одна проблема, которая может поставить в тупик управленцев: люди. По понятиям бизнеса, тех, кто потерял веру в победу, нужно незамедлительно увольнять - они главная угроза светлому будущему предприятия. А по-человечески - каждый решает сам, поскольку вопрос этот связан с личными барьерами, а не с менеджментом. В этом же кроется и существенная разница между новым бизнесом и предприятием, которое преодолевает кризис: в первом случае компанию движет вперед команда единомышленников, во втором - такой «когорты» может уже и не быть…
Сейчас именно собственникам и верхушке менеджмента предстоит вытащить из кризиса себя, свою компанию и людей, которые в ней работают. Надеяться на рядовых работников не стоит - они лишь исполняют волю руководства и не видят всей картины. Бизнес и маркетинг делаются руководителем! Вот правило, в которое лучше поверить сразу и безоговорочно. Если собственник компании верит в маркетинг и разбирается в нем - значит в организации этот инструмент работает эффективно, маркетологи действуют рука об руку с руководством, помогая разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия. В противном случае, даже если собственник и примет на работу самых умных маркетологов, он просто не даст им реализовать на практике имеющиеся знания.

Что делать с кризисом?
Возвращаясь к этому вопросу, констатируем, что выход лежит в ментальном возвращении собственника и его топ-менеджеров в состояние start-up (процесс запуска бизнеса «с нуля»), поскольку именно там кроется секрет того, что нужно делать сейчас.
С маркетинговой точки зрения, успешный start-up характеризуется следующими чертами:
•    амбициозная цель, которая «заводит» всех ключевых сотрудников;
•    видение руководством потенциально свободной ниши (незанятый рынок, неповоротливые конкуренты, новый продукт, новый способ производить или продавать привычный на рынке продукт и т.п.).
Преодоление кризиса сродни start-up - нашим людям опять нужна яркая цель (и это не просто призыв - «выжить!») и новые или модифицированные продукты взамен тех, на которые упал спрос. Причем оба момента должны быть отшлифованы в соответствии с современными маркетинговыми концепциями.
Начать следует с того, как выглядит модель потребительского поведения в условиях кризиса. Не стоит забывать, что это время всеобщей паники, вызванной как объективными (массовые сокращения работников, снижение заработной платы и т.д.), так и субъективными (страх за свое будущее, за близких людей) обстоятельствами. Все это влияет на реальный бизнес: люди начинают тратить меньше денег, придерживая их «на черный день», и, как следствие, происходит реальное сужение рынка.

Модель поведения потребителей/клиентов в условиях кризиса
№ п/п    Поведенческая черта
1           Очень боятся за свое будущее - придерживают деньги «на черный день»
2           В целом сокращают свои потребительские расходы, в меньшей степени это касается только продуктов питания первой необходимости или прямых производственных затрат
3           На каждый потраченный рубль стараются получить больше, чем в лучшие времена (как в рациональном, так и в эмоциональном смысле)
4          Опасаются иметь дело с производителями и магазинами, которые, как им кажется, могут обанкротиться (для товаров длительного пользования)
5          Подсознательно тянутся к лидерам, которые внушают уверенность и успех

Модели потребительского поведения на рынках В2С (бизнес для клиентов) и В2В (бизнес для бизнеса) не сильно разнятся, только вторые еще более резко обрезают расходы, не связанные напрямую с производством собственной продукции.
Все это позволяет представить описание жизнеспособного бизнеса.

Компания, которая успешно переживет кризис и выйдет из него победителем, выглядит так:

Стратегическая характеристика 
Зачем это нужно? 
 Эффективная аналитика:
    анализ своих продаж
    анализ конкурентов
    анализ рынка
    прогнозирование рынка
 Чтобы знать, что происходит и куда это может привести:
    у вас в компании
    у конкурентов
    у потребителей или клиентов

КРИЗИС СТАЛ АБСОЛЮТНЫМ СЮРПРИЗОМ ДЛЯ ТЕХ, У КОГО НЕ БЫЛО МАРКЕТИНГА…
 Агрессивное поведение:
    съесть конкурентов (основного соперника)
    отобрать клиентов у тех, у кого они есть
 Единственный способ выжить и победить в условиях падающего спроса - это отобрать клиентов у конкурента
 Яркая, эффективная цель 
 Чтобы люди знали, куда их ведут, и верили в победу
 Грамотная товарная политика:
•    создание отличных от конкурентов центров прибыли (МАЗ - автобусы, «Горизонт» - LCD-телевизоры, ОАО «Лидское пиво» - квас)
•    минимизация товарных линеек
•    качественный продукт
   Чтобы иметь возможность атаковать конкурента и не бояться его нападений (независимые центры прибыли)
•    Чтобы не мешать самому себе зарабатывать деньги, и не раздувать издержки
 Эффективное ценообразование   Чтобы действительно знать, сколько компания зарабатывает и на чем
Чтобы быть конкурентоспособным по цене
 6     Эффективный брэндинг:
•    мультимарочный подход для В2С-рынков
•    корпоративный подход для В2В-рынков
 Чтобы обладать устойчивым бизнесом и:
•    привлекать к себе потребителей/клиентов, которые хотят получить больше на потраченный рубль (эмоциональные выгоды)
•    забирать потребителей/клиентов у конкурентов
•    продавать свои товары дороже
•    избежать «ловушки низкой цены» и устоять перед восточной экспансией
 Эффективная организационная структура:
•    маркетинговая служба подчиняется непосредственно первому лицу без промежуточных звеньев
•    продажи и маркетинг разделены и независимы
 Чтобы в компании были маркетинговый анализ, и планирование с «продажами» не забивали «маркетинг»
 Умная кадровая политика:
•    только профессиональные маркетологи
•    только активные, агрессивные продавцы
•    только вменяемые инженеры
•    все вместе - только те, кто верит и ХОЧЕТ победить 
 Чтобы руководитель не остался один на один со своей стратегией
 Разумное маркетинговое бюджетирование Чтобы реализовать стратегию
    
Необходимо остановиться на такой характеристике, как «агрессивность». Она - одна из важнейших черт эффективного маркетинга. Пассивное поведение и оборона являются верной смертью в условиях падающего рынка. В свою очередь, атака в целом, как правило, бесперспективна, она требует слишком больших ресурсов при сомнительных результатах. Подавляющее большинство российских, белорусских и украинских компаний просто не могут позволить себе такую линию поведения в нынешние времена. Оптимальным подходом, с точки зрения маркетинга, в условиях обвала рынка является не просто атака, а четкое определение «жертвы», которую необходимо будет «скушать» в заданный период времени. Совершенно необязательно, что вам удастся окончательно убрать с рынка выбранного конкурента, но совершенно точно можно сказать, что грамотная прицельная атака, во-первых, действительно позволит перетянуть часть его клиентов, а, во-вторых, ослабит соперника, т.е. сделает вашу жизнь на рынке легче.
Разумеется, такие агрессивные действия немыслимы без применения современных маркетинговых инструментов, которые призваны завоевывать долю на рынке. Среди них особенно выделяются постоянная работа с продуктовым портфелем, эффективное сегментирование и позиционирование, разумный брэндинг, маркетинговое ценообразование, адекватные мероприятия в области продаж и продвижения.

Продуктовый портфель
При работе с ним разумно руководствоваться следующими идеями.
1.    Разделение центров прибыли с конкурентами. Идеальная ситуация выглядит так:
•    у вас есть товары или услуги, напрямую соперничающие с товарами/услугами основного конкурента (который определен в качестве основного объекта для целенаправленной атаки);
•    у вас есть товары, которые прямо не пересекаются с продуктами данного соперника.
Возможностей по разведению продуктового портфеля с конкурентным множество. Среди них присутствуют как различные физические видоизменения самого продукта (товара или услуги), так и изменение его позиционирования на рынке.
2.    При всей своей простоте очень полезными инструментами являются ABC- и XYZ-анализ. Регулярное отслеживание вклада конкретных продуктов и клиентов в совокупную выручку и прибыль и, соответственно, корректировка времени отдела продаж, выделяемого на работу с ними, устранение откровенно невыгодных позиций и т.п. управленческие решения позволяют повысить реализацию и прибыль компании без каких-либо дополнительных издержек на продвижение.
3.    Отслеживание и по возможности устранение взаимной каннибализации  продуктовых позиций. Если вы представляете на рынок обширное товарное предложение в рамках одного продуктового кластера (например, производите и продаете много видов конфет, станков, банковских услуг), то у вашей компании наверняка наблюдается каннибализация продуктовых позиций. Проще говоря, продвигая на рынке одну продуктовую позицию, вы одновременно рушите продажи другой, поскольку клиенты переключаются с уже привычного для них выбора на новый. Следствием каннибализации является галопирующий рост издержек (как по производству продукции, так и по ее продаже) при минимальном росте продаж. С другой стороны, разумное обновление продуктового портфеля необходимо. Также многие розничные сети требуют обширный портфель как одно из условий сотрудничества. В данном случае руководитель должен находить золотую середину между шириной и глубиной товарного предложения и каннибализацией внутри него.

Решая все проблемы
Эффективное сегментирование и позиционирование выражается, прежде всего, в понимании и принятии того неоспоримого факта, что люди совершают покупки не только исходя из качества и цены. Те, кто так считают, просто не выживут сегодня и в будущем, потому что данная картина мира уже не соответствует реальности. На самом деле доля иррациональных мотивов в приобретении товаров и услуг очень велика, а у некоторых покупателей она даже зашкаливает.
Эффективное сегментирование и позиционирование - это когда ваша компания знает о таких иррациональных мотивах и начинает эксплуатировать самые распространенные и популярные из них. Любой, кто когда-либо в своей жизни занимался активными продажами, знает одно нехитрое правило: если ты действительно хочешь продать свой товар, скажи покупателю, что твой продукт самым лучшим образом решит его проблему, причем не только ту, о которой он открыто заявил, но и ту, которую он держит в уме…
Правильно выявить глубинные мотивы (потребителей - для В2С; людей, которые принимают решения о закупках и руководителей предприятий - для В2В) и грамотно построить на них позиционирование своего продукта и компании, - вот основа эффективного маркетинга. Если, говоря о втором сегменте, вы подумали, что главное - дать «откат», вы не правы. На наших рынках, по причине своей распространенности, они относятся к естественному фактору, их дают практически все, а значит, это уже не является конкурентным преимуществом. На большинстве промышленных рынков так называемый откат воспринимается как само собой разумеющееся условие, как естественная плата за вход.

Многолетняя дорога
Все отрасли современного бизнеса являются брэндируемыми. Это значит, что если вы работаете не в условиях монополии, то грамотно простроенный брэнд поможет компании при прочих равных условиях продавать свою продукцию дороже, чем это делает конкурент, не имеющий такого преимущества.
В брэндинге есть несколько нехитрых правил, которые следует усвоить. Они давно известны западному маркетингу, их справедливость многократно проверена. К сожалению, в нашем отечестве есть определенная категория специалистов, которые ставят данные правила под сомнение, одни это делают по незнанию, другие, вероятно, намеренно. Эти люди говорят о какой-то самобытности, местной специфике и других факторах. На самом деле - это опасная неправда, потому, что она затмевает глаза руководителям и отвлекает от жизненно необходимого неуклонного повышения капитализации и конкурентоспособности бизнеса в условиях борьбы с сильнейшими мировыми компаниями.
Вот несколько несложных правил брэндинга.
1.    Существует такое понятие, как марочный капитал (brand equity). Если он есть - можно говорить о наличии брэнда, если нет - нельзя. Напомню, брэнд - это когда вы можете продать свой товар дороже, т.е. имеется некая неосязаемая «конструкция», прикрепленная к товару, которая дает возможность получить за него осязаемо большие деньги. Отсюда и название - марочный капитал.
Он состоит из следующих обязательных позиций (минимальный перечень):
•    узнаваемость торговой марки;
•    лояльность к торговой марке;
•    воспринимаемое качество товара или услуги под торговой маркой;
•    ассоциации, связанные с торговой маркой.
Вы обладаете сильным брэндом, если каждая из этих позиций дает возможность повысить стоимость товара. То есть у вас имеется сильный брэнд, если его узнаваемость высока, количество лояльных покупателей велико, воспринимаемое качество как минимум не ниже среднего в данной категории, ассоциации, связанные с маркой, отражают закладываемое в нее позиционирование. Если с какой-либо из данных составляющих проблема, значит, у вас нет сильного брэнда. А теперь оглянитесь вокруг: много ли отечественных торговых марок обладают в полном объеме приведенным выше марочным капиталом?
Сконструировать брэнд - проще простого, а вот «сделать» его - сложно. Для этого нужно в течение многих лет продвигать одно и то же позиционирование разными способами. Рекламные идеи уходят, позиционирование остается - только так. И именно поэтому рекламное агентство не может создать брэнд, пройти эту многолетнюю дорогу способен только собственник бизнеса или его руководитель. Ему могут помогать различные консультанты, но в любом случае - это только его работа.

Истинная рентабельность
Ценообразование - классическая маркетинговая функция, только об этом не все знают, поэтому им занимается кто угодно, только не маркетологи. Большинство отечественных компаний не представляет себе истинную рентабельность своей продукции. В результате классическим случаем является ситуация, когда компания пытается продавать на рынке продукт по цене, значительно превышающей аналоги (в условиях отсутствия реальной поддержки со стороны брэнда), либо когда она просто снимает продукт с производства: его себестоимость настолько высока, что он не может сформировать конкурентоспособную цену для рынка. Объяснение этому парадоксу простое: ценообразование по полным издержкам. Это означает, что себестоимость рассматривается как слагаемое переменных издержек и части постоянных издержек с добавлением к ним установленного процента надбавки. То есть мы лишаем себя возможности понять, сколько компания действительно зарабатывает или может заработать на продукте.
С одной стороны, абсурдная ситуация, а с другой - дело темное… Суть в следующем: относя на единицу продукции часть постоянных издержек, мы искажаем ее истинную себестоимость. Ведь разнесение общефирменных постоянных издержек на отдельные продукты - всегда предмет определенных договоренностей. А кто сказал, что они логичны и справедливы? А если у вас в портфеле 50-100 и более наименований товара? Возможно ли реально посчитать и расписать затраты по долям, причитающимся на конкретный продукт? В противовес данному тезису иногда говорят, что распределение постоянных издержек логично производить согласно вкладу в совокупные продажи. А это опять же является ошибкой: раз часть постоянных издержек включена в себестоимость продукта, то, очевидно, уже оказано влияние на его конечную цену, а значит, и на продажи.
Рекомендуемым в маркетинге методом является ценообразование по сокращенным или так называемым прямым издержкам. Это тем более актуально в кризисные времена: важно знать, на чем зарабатывает компания. Изначально извращать ее продажи неверной калькуляцией себестоимости, значит, - мостить себе дорогу к банкротству. Совместно с ценообразованием по сокращенным издержкам применяется такой инструмент, как расчет точки безубыточности (break even analysis). С его помощью определяется требуемый объем продаж для покрытия постоянных издержек.

Продажи связаны с продвижением

Тем компаниям, которые хотят пережить кризис и тем более выйти из него победителями, следует помнить о том, что отказ от продвижения равносилен демонстративному самоубийству. Возвращаясь к модели потребительского поведения в кризисные времена, напомню, что сегодня потребитель не просто тратит свой рубль, он хочет за него БОЛЬШЕ, чем еще в недалеком прошлом. Просто потому, что рублей у него теперь значительно меньше…
«Больше» - это не только качество, удобоваримая цена и вежливый продавец. Это еще и тот неосязаемый актив, который рассматривался при обсуждении сегментирования, позиционирования и марочного капитала. К тому же не следует забывать, что сейчас как никогда потребители и клиенты тянутся к лидерам - уверенным в себе компаниям: в эпоху турбулентности человек старается окружить себя островками стабильности. Решая, куда потратить свои деньги, покупатель, при равном качестве, цене и условиях покупки, отдаст их тому, кто предложит что-то в «довесок». К примеру, приобретаемый продукт на слуху, компания имеет имидж успешного лидера, она уверена в себе и ничто не говорит о том, что она страдает от кризиса. Вот это - эффективный маркетинг в условиях обвала рынка.

Об авторе.

Андрей Коляда является председателем Совета директоров EMAS Group, директором маркетинговой компании Indecom, консультантом в области постановки маркетинговой деятельности, стратегии и брэндинга, членом American Marketing Association, Международной исследовательской ассоциации ESOMAR, Международной ассоциации MSPA. Написал книгу «Маркетинг, который работает. Создание эффективной маркетинговой стратегии в отечественных условиях».