Экономика - не «тришкин кафтан»

Андрей ЖАЛЕВИЧ, Институт системных инноваций

(Окончание, начало в № 3)

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, где произошло необоснованно высокое повышение заработной платы, не подкрепленное ростом производительности труда и эффективности производства.
Сокращение этих расходов, главным образом, связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать альтернатив, то может произойти резкое падение производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, меры нематериального поощрения.
Что касается сокращения численности персонала, то оно сродни «кровопусканию», практиковавшемуся лекарями средневековья, и от которого отказалась современная медицина. Не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Но для предприятий эта мера не всегда приемлема. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Но зададимся вопросами: сколько средств ушло на поиск и наем даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и финансов направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию труда, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? Конечно, немало! При сокращении же вместе с сотрудниками из компании «уйдут» не только инвестиции в человеческий персонал, но, возможно, и «ноу-хау», а также конфиденциальная информация. В результате теряется конкурентоспособность, замедляется инновационное развитие. Здесь есть и последствия иного рода - достаточно задать вопрос: а что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди начинают опасаться, что следующими «на вылет» рискуют оказаться они, и перестают доверять менеджменту. При этом уровень лояльности может опуститься до нуля. Вряд ли они поверят произнесенным на следующем корпоративном собрании пламенным речам руководства о дружной и сплоченной команде.
Э.У.Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, от построенной в компании системы управления, а не от непосредственно сотрудников. Любого, самого отстающего работника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Естественно, что персонал при этом нужно обучать! Конечно, для того чтобы сохранить коллектив, следует руководствоваться фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли по большей части к поверхностному, мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились, как говорится, «напрягать» мозги. Во многих отраслях работники привыкли к быстрым, легким и большим деньгам и не соизмеряли с ними свой вклад в создание компанией реальных ценностей. В ближайшее время многим придется снова спуститься с «небес» на землю, работать гораздо больше и, возможно, за несколько меньшие деньги, чем прежде.
В отношении персонала можно дать одну из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал коллектива, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.
Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только заработной платы, а также перечислением социальных и налоговых платежей. Значительные средства идут на аренду рабочего пространства, а если у компании есть собственные площади, то, «выкроив» свободные, можно сдавать их в аренду. В этом случае можно перевести хотя бы часть сотрудников в «виртуальный» или «домашний» офис, что уже широко применяется на Западе. Благодаря развитию современных информационных технологий, организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью Интернета. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ как для сотрудников, так и для компании, хотя есть и недостаток: трудно поддерживать дисциплину.

Расходы, которые следует уменьшать

Есть «универсальные» расходы, которые можно сокращать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.
Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. К внедрение технологий «бережливого производства» нас настойчиво подталкивает кризис, и этим стоит воспользоваться.
Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и дорогой офис, «уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, минимизация расходов на служебный автотранспорт.
Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, который поможет компании выжить в кризисный период, а так же прекращение «огульных» выплат премий и надбавок. Однако сэкономленные средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
Так называемые «скрытые или неявные затраты», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Они не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
Канцелярские товары, офисные расходы - статья не такая уж большая, но, как говорится, «копейка рубль бережет». Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картриджи, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и т.д.
Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым в цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов, узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики снижения цены и планы улучшения качества закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут заключать с партнерами не только контракты и договоры на поставку, но и долгосрочные графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих изделий.
Безусловно, сюда же относятся и так называемые имиджевые расходы. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: платить десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами? Во время кризиса, видимо, лучше выбрать второй вариант, что даст дополнительную возможность мобилизовать творческий потенциал коллектива.

Расходы, которые придется увеличить

Есть затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков, - это позволит уменьшить значительные расходы, на которые фирме придется пойти в будущем.
Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии такие системы: риск-менеджмента, правовую, безопасности, антикризисного PR. Следует также провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании, особенно информационной безопасности.
Инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие не сокращало затраты, кризис не преодолеть без поддержания «волевого духа» сотрудников. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и повышению квалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплачиваемые отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период для них программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности.
Расходы на маркетинг, проведение научных исследований, разработку и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и во время кризиса, и после него, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
Вознаграждения и выплаты за рационализаторские предложения, расходы, связанные с внедрением ресурсосберегающих технологий, оптимизацией бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и развивать экономику компании.
Затраты на реорганизацию и обновление бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятия. Экономика после кризиса не останется такой же, как до «коллапса». Произойдет перераспределение финансовых, производственных и интеллектуальных ресурсов, изменится расстановка сил на рынке и в политике. Практически все аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это, в свою очередь, потребует вложений.
Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, и решать многие вопросы, в том числе и отраслевой координации, будет легче в кооперации с бывшими конкурентами. Позиция «моя хата с краю» может оказаться губительной. Многие проблемы решаются гораздо эффективнее, если действовать сообща. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация могут дать компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа предпринимательского, в том числе и отраслевого союза или ассоциации, который нуждается в финансовой «подпитке».
Стоит подчеркнуть, что управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным»: в этом случае изучаются целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, и между ними следует находить золотую середину.
Конечно, сокращение расходов позволяет сотрудникам и менеджерам подразделений объяснить свои упущения и невыполнение поставленных задач. Чтобы такого не случалось, можно использовать практикуемый на многих японских предприятиях подход, называемый работой с парами противоположностей. При постановке целей должны предлагаться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и т.д. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения.
Вообще, важно придерживаться правила «золотой середины». Еще 100 лет назад Генри Форд говорил, что управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их преодоление.
Хочется также предупредить менеджеров, что «завинчивание гаек» и «затягивание поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:
•    сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, т.е. «завинчивание гаек»;
•    увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений;
•    увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности;
•    поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты;
•    развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР и т.д.), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов;
•    поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.
В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако при этом используются меры и предпринимаются решения, которые, собственно, и привели к трудностям. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (но для отдельных элементов, а не для всей системы), то это ненадолго.
Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель управления хозяйством, то кризис перерастет из мирового экономического в глобальный.
В то же время хочется верить, что, как и предыдущие кризисы подобного масштаба и глубины, сегодняшний приведет к открытию новых технических решений и технологий, источников энергии, систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если не мы придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказаться снова на обочине мирового прогресса.