Формирование критической массы: опыт топ-менеджера

Юрий ТИШКОВ, заместитель генерального директора по развитию СООО «ФЕЛИКС», технический эксперт Органа по сертификации систем менеджмента и персонала «Зарегистрированное Общество Технического надзора TÜV Thüringen e.V.»

Интеграция экономики Республики Беларусь в мировую хозяйственную систему требует самого пристального внимания к качеству выпускаемой продукции. Выход и закрепление на внешних рынках невозможны без удовлетворения требований стандартов менеджмента качества, принятых мировым сообществом. В этом плане важнейшее значение приобретают разработка и внедрение систем менеджмента качества (СМК), соответствующих требованиям стандарта DIN EN ISO 9001:2000 (далее - стандарт ИСО 9001). И здесь важно следовать современным принципам и подходам.

В спектре проблем, связанных с разработкой модели СМК на базе процессного подхода, важнейшее значение приобретает задача преодоления внутреннего сопротивления переменам. С этой точки зрения читателю может быть интересен ставший предметом исследования автора опыт частной проектно-строительной компании по мобилизации персонала на достижение общих целей организации и мотивации работников к качественному труду.
Очевидно, что персонал во многом определяет качество менеджмента и бизнеса, имеет решающее влияние для формирования стоимости компании и ее конкурентоспособности на мировом рынке. А конкурентоспособная компания - это успех в бизнесе, долгосрочные планы, расширение производства, сохранность и увеличение количества рабочих мест, возврат инвестиций, рост прибыли и отчислений в бюджет, на социальное развитие, здравоохранение, образование и науку, это повышение материального уровня работников организации и членов их семей. Персонал - основной ресурс организации, и сегодня в умах руководителей и менеджеров появляется и все больше укореняется сознание того, что он обладает потенциалом, не меньшим, чем финансы организации. В результате все большей заботой руководства компаний становится управление человеческими активами на основе принципов современного менеджмента, все большее значение придается формированию дееспособной профессиональной команды сотрудников.
С целью изучения осведомленности сотрудников о роли и месте СМК в повышении эффективности менеджмента и достижении финансовых целей в компании было проведено анкетирование. Работников попросили идентифицировать свою точку зрения, выбрав один из предложенных ниже вариантов.
Вариант 1. СМК повышает рыночную стоимость компании, вероятность достижения целей в долгосрочном периоде, является инструментом сохранения и развития бизнеса.
Вариант 2. Разработка и внедрение СМК - объективная необходимость, поскольку является требованием либо законодательства (для участия в тендерах), либо рынка, а значит его нужно выполнять, чтобы «не выпасть из обоймы» и сохранить конкурентоспособность.
Вариант 3. СМК - яркий модный ярлычок для привлечения клиентов и самоутверждения менеджеров компании.
Структурно компания развивает три основных направления бизнеса (А, В и С), имеющие собственное руководство, структуру и бюджеты, поэтому для удобства обработки информации и повышения объективности оценки осведомленности персонала полученные данные анкетирования также обработаны как по компании в целом, так и по направлениям бизнеса.По результатам анализа сделаны следующие выводы:
1)    в компании пока не создана «критическая масса» (100% высшего руководства, 70% руководителей среднего звена и не менее 50% сотрудников) для необратимости процесса развития организации и принятия принципов современного менеджмента;
2)    сотрудники подразделений бизнеса А готовы к переменам, но они принимают СМК не как инструмент достижения целей, а скорее как возможность системно работать, т.е. трудиться в условиях четкого управления бизнесом. Проблема - в отсутствии грамотного менеджмента. Перспектива - в кадровом укреплении руководства бизнеса (директор, главный инженер) и реализации существующих планов развития (СМК, IT-технологии, процессно-ориентированная организационная структура управления);
3)    основой успешного развития и совершенствования бизнеса В является лидерство и авторитет руководителя. При отсутствии централизованного руководства с его стороны есть опасность серьезного ухудшения управляемости и снижения экономических результатов. Перспектива менеджмента - в подготовке менеджеров среднего звена (руководителей направлений) как управляющих своим «микробизнесом», постепенная децентрализация менеджмента и передача части полномочий руководителям направлений. Это должно осуществляться в условиях строгого соблюдения введенных в действие в рамках СМК регламентов и повышения эффективности функционирования бизнес-процессов;
4)    руководители подразделений бизнеса С менее, чем их подчиненные, готовы работать в условиях современных внешних (рынка) и внутренних (собственника и топ-менеджеров) требований. Вероятнее всего, большинство из них мыслят консервативно, не готовы к переменам и не хотят их, а личные цели отдельных менеджеров не совпадают с целями бизнеса. Пока предпочтительнее административный стиль управления бизнесом в условиях строгого контроля исполнения. Необходимо продолжать регламентировать деятельность в «узких местах», формировать процессно-ориентированную организационную структуру управления, усиливать требовательность к подбору и расстановке кадров, «перетягивать» на свою сторону специалистов, формируя «критическую массу».
Эти выводы легли в основу долгосрочной программы развития и совершенствования СМК компании, основными направлениями которой стала работа по обеспечению лидерства высшего руководства компании и вовлечению сотрудников в процесс развития. Целью такого управления является повышение эффективности труда работников, создающих условия для получения прибыли - продукцию, соответствующую требованиям потребителей. Достичь этой цели можно несколькими путями.
Путь 1. Проще всего - влиять на результат труда с помощью системы материального стимулирования: есть результат - есть премии, поощрительные выплаты, надбавки, нет результата - довольствуйся одним окладом. О корпоративной культуре нет и речи, в лучшем случае сформулированы миссия и базовые цели организации. Такая система эффективна, четко регламентирована и формализована, легко управляема, воспитывает исполнительскую дисциплину и дает результат в короткие сроки. Человек становится безропотным исполнителем воли руководителя, колесиком механизма, нацеленного на конечный количественный результат. При таком подходе не приходится рассчитывать на творческий подъем, инициативу, инновации, превышение нормативных показателей за счет мотивации к качественному труду. Работа становится рутинной и в итоге приводит к обратному: нет премии - нет результата (вспомним классика: «Утром деньги - вечером стулья…»). Для организации характерен авторитарный стиль управления и высокая вероятность ошибок при принятии управленческих решений. В долгосрочном периоде в условиях рыночной экономики это - тупик и грядущая потеря бизнеса.
Путь 2. При влиянии на трудовое поведение от работника требуется личный вклад в работу. Проявляются инициатива и творческий подход, проводится обучение, регламентированы система коммуникаций и поведения. Сформулированы миссия и базовые цели организации. Возникает составная часть корпоративной культуры - деловая культура (культура ведения бизнеса или этика бизнеса). При сохраняющемся авторитарном стиле управления в организационной структуре появляются коллегиальные органы, решения которых имеют рекомендательный характер. Вероятность ошибочных решений резко снижается. Организация переходит на более высокий уровень управления, конкурентоспособна и упрочивает свои позиции на рынке.
Путь 3. При влиянии на мотивы поведения человека используются различные инструменты широкого спектра мотивационного воздействия: от целеполагания до создания условий для творческого труда и участия в принятии управленческих решений. Результат не заставит себя ждать и выразится в повышении производительности и эффективности труда, достижении целей и динамичном развитии организации. Развивается корпоративное мышление, решения руководства в силу разделения ответственности за их принятие получают поддержку коллектива, возникают удовлетворенность результатами своего труда и гордость за принадлежность компании. Формируется деловое кредо организации. Можно говорить о наличии в организации корпоративной культуры. Преобладает демократический стиль управления, решения принимаются коллегиально с минимальными рисками ошибок. Компания находится на высоком уровне развития менеджмента, конкурентоспособна и остается в бизнесе на долгосрочный период.
Путь 4. Влияние на потребности человека включает не только удовлетворение жизненно необходимых запросов низкого и среднего уровней, но и формирование потребностей высшего порядка: активной жизненной позиции, идеологии и мировоззрения, восприятия собственного качества жизни в полной ассоциации с результатами деятельности компании. Высокая корпоративная культура способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. Руководство и сотрудники выступают как партнеры, единой командой и объединены общими целями. Это - наивысший уровень развития менеджмента организации, своего рода «высший пилотаж». Компания занимает лидирующее положение на рынке региона и активно влияет не только на экономику, но и на политику, общественную жизнь.
Выбор направления - вопрос миссии и стратегии развития организации. На его выбор оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды организации, но решающее значение имеет цель собственника компании.
В определенных условиях и первый путь - влияние на результат труда - может быть приемлемым и даже наиболее эффективным, например, если организация или структура внутри таковой создается на краткосрочный период для реализации конкретного проекта и нацелена на конечный результат, после достижения которого потребность в этой структуре исчезает. Для реализации проекта или решения другой задачи, скажем, получения максимальной прибыли за определенный период времени нет необходимости в кропотливой работе по созданию внутренней микросреды. Достаточно на этапе формирования структуры уделить определенное внимание подбору сотрудников (в основном по профессиональным качествам и способности мобилизоваться на выполнение поставленной задачи в короткий период), четко регламентировать их ответственность, полномочия и порядок взаимодействия и стимулировать их работу. Можно не обращать внимания на неизбежные трения и конфликты между людьми и подразделениями, «держа руку на пульсе» и регулируя отношения только в смысле их влияния на результат или достижение конкретных и измеримых показателей деятельности.
Формирование мотивационного поля организации начинается только с появлением четко определенных долгосрочных целей в бизнесе. В этом случае первый вариант неприемлем. При ставке на профессионализм менеджеров и интеллектуальный потенциал сотрудников следует идти по второму пути и выбирать влияние на трудовое поведение. Каждый сотрудник квалифицированно выполняет свою работу, получая за нее достойное вознаграждение. Творчество допускается, но в рамках предоставленных полномочий и с одобрения руководства. Это характерно для организаций с консервативными традициями, в том числе для большинства промышленных предприятий Республики Беларусь, руководство которых придерживается постсоветского стиля управления. Но такой вариант - это начало пути. Дальнейшее направление менеджмента - формирование делового кредо и эволюционирование к принятию философии постоянного развития и совершенствования компании.
Если высшим руководством принимается политика постоянного совершенствования (принцип 7), а менеджмент основан на 8 современных принципах, то управленческие решения основываются на фактах (принцип 6), сотрудники вовлекаются в общую деятельность путем влияния на их мотивы (путь 3). Формируется корпоративная культура организации, а решающими факторами мотивации персонала становятся «чувство достижения и самоуважения, ощущение значимости работы, ответственность за результаты труда, ощущение справедливости вознаграждения». Это требует системного подхода (принцип 5) к работе с людьми по всем направлениям и постоянного анализа их удовлетворенности. Перспективой развития менеджмента компании становится стремление получить от людей не только их труд, но преданность и лояльность через влияние на потребности человека (путь 4) и достижение высшей, своего рода «эталонной» ступени эволюции менеджмента персонала.
На особенностях формирования мотивационного поля организации и мероприятиях программы развития и совершенствования компании автор уже останавливался в своих публикациях . Результатом реализации программы стала разработка, внедрение и успешная сертификация СМК (в марте 2009 г.) на соответствие требованиям международного стандарта DIN EN ISO 9001:2000.