Управление командами
 
Максим ЯКУБОВИЧ, зам. директора по развитию TELS; бизнес-тренер РШУ, ИБМТ при БГУ; консультант консалтинговой группы REZУЛЬТАТ

В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать наиболее дееспособную команду? Как привести ее к успешному результату?
Начнем с определения. Команда проекта - временное объединение сотрудников для работы над проектом.
В «управлении проектами» используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Формирование команды проекта
На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы, как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М.Белбину, в течение 9 лет проводившему исследования в Кембридже. Было сформировано 120 команд, большинство из которых состояло из 6 человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.
Исследователи во главе с М.Белбиным определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Рабочая пчелка - это сотрудник, который берется за решение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.
Руководитель - лидер команды. Идеальный Руководитель команды - спокойный человек, излучающий доверие, с качествами командного игрока, который может выявить способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.
Мотиватор - это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу. В условиях застоя и кризиса он будет более полезен в роли лидера команды нежели Руководитель, так как направляет усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.
Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Он обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.
Снабженец тоже способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так, как Генератор идей. Снабженец - экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.
Аналитик - это критик идей Генератора. Его задача - отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.
Вдохновитель - сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.
Контролер - обладает незаменимой способностью доводить до завершения начатую задачу, что очень важно в любом проекте.
По результатам исследования М.Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды.
Личность руководителя команды, несомненно, - ключевой фактор ее успешности. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей.
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще и обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Желательно, чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту.
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, обладавшего интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена М.Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли.
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.
Какова же оптимальная численность команды проекта? Казалось бы, ответ прост - 8, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике получилось, что наиболее оптимальная численность команды - 6 человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно 8 человек, так как возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, - 4.
При проведении исследований М.Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, Мотиватор - это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К.Г.Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддается классификации. Развили классификацию Юнга Катарина Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности - это нелегкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:
Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.
При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: все, чего я не видел, не слышал, не трогал - не существует. У интуитов сбор информации основан на предположении: необязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира. Интуит доверяет шестому чувству! Интуит видит лес, а сенсорик - деревья.
Функция принятия решений: логики и этики
Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации. Логики стараются принимать решения исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.
Этики принимают решение учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.
Источник энергии: экстраверты и интроверты
Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.
Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы
Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль , он не испытывает затруднений, вынося суждения и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь.
Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации - стихия Иррационала. Принимать решения и претворять их в жизнь - мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Он не любит планировать и действует по обстоятельствам.
У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта, и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет.
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.
SJ (Сенсорик, Рационал):
•    способности к управлению,
•    надежность,
•    умение брать на себя ответственность,
•    знание, кто за что отвечает.
Из SJ типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.
NT (Интуит, Логик):
•    способность сразу увидеть общую картину,
•    талант к разработке концепций и системному планированию,
•    глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций,
•    способность четко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи.
Сотрудники NT-типа - отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя.
SP (Сенсорик, Иррационал):
•    практичность,
•    талант к решению проблем, особенно насущно-практических,
•    находчивость,
•    острое чутье на неотложные потребности.
Склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат: пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т.п.
NF (Интуит, Этик):
•    феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества,
•    умение хорошо и убедительно выражать свои мысли,
•    сильная потребность помогать другим людям,
•    способность свободно и легко выражать свое одобрение.
Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF - оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчиненным слишком много свободы.
Как использовать MBTI в проектной работе?
При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP. Как и в случае , когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту: например, NT видит перспективу и прогнозирует развитие событий лучше остальных, SP найдет несколько альтернатив решения проблемы и сделает это в авральной ситуации очень быстро, NF проверит, как каждая альтернатива отразится на людях, а SJ объективно оценит каждую из альтернатив.
Перед тем как подбирать команду, нужно задать себе три главных вопроса:
- Каковы цели команды?
Превратите цели в конкретные мероприятия и задачи и задайте следующий вопрос.
- Какие типологические предпочтения соответствуют этим задачам?
Эти задачи проще покорятся практичным людям с четким пониманием иерархии, которые способны принимать серьезные решения, имея в своем распоряжении минимум данных? Или задачи требуют творческого подхода к работе? Как насчет планирования и реализации планов?
Имея ответы на эти два вопроса, можем приступить к третьему:
- Каковы наши слабые места?
Какие психотипические предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть слабые места?

Пример из жизни
Давайте ответим на три вопроса, заданные отделу маркетинга в крупной престижной компании. Допустим, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ - экстраверты, сенсорики, логики и рационалы (этот психотип очень часто встречается среди менеджеров). Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.
Но посмотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) - что составляет тип INFP. В силу сенсорно-рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что-то менять - дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят - эффективные маркетинговые планы и продажи, причем вовремя. Вы делаете свое дело.
Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела - и сиюминутными, и глобальными.