Стратегия: курсовая устойчивость и «гонка ради лидерства»

Александр КУЛИЖСКИЙ, сертифицированный консультант по управлению (CMC) в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (ICMCI), практикующий консультант по управлению и организационному развитию, управляющий партнер и ведущий тренер компании «Ключевые решения»

В белорусской хозяйственной практике механизм стратегического управления находится практически в стадии становления. При этом в кризисных условиях отсутствие разработанной стратегии может негативно сказаться на работе даже преуспевающего предприятия.

Стратегические мифы

По отношению к стратегическому управлению у большинства руководителей до сих пор существует либо одностороннее восприятие, либо предубеждение… Такое положение вещей при ближайшем рассмотрении «упирается» в несколько мифов о стратегическом управлении в бизнесе, которые всегда являются неотъемлемой частью любой культуры. С них начинается история, поэтому на них нужно опираться, но не оставаться в их власти.

Недавно в разговоре двух руководителей услышал, что Александр Васильевич Суворов, великий полководец и стратег, наконец-то изучен, проанализирован, и секреты его побед опубликованы в книге для бизнеса - пользуйтесь военным опытом. Про 36 китайских стратегий воинского искусства тоже известно далеко за границами современного Китая, в котором они, кстати, входят в программу средней школы. В бизнес-школах и в кабинетах с большими столами цитируют Фон Клаузевица и Макиавелли, Бисмарка и Цезаря. И, пожалуй, убеждение, что стратегия в бизнесе строится на тех же принципах, что и воинская, и все давно уже придумано, - это даже не устоявшийся миф под номером 1, а распространенная некорректная практика. Сегодня «воевать» с конкурентами по заветам Атиллы и Чингис-хана и не обращать внимание на то, что в современном менеджменте накоплено большое количество знаний и приемов для реализации долгосрочных планов развития бизнеса, просто преступно.

Второй распространенный миф «о теоретичности стратегии»: это не конкретное дело и настоящий мощный инструмент развития своей организации, а абстрактная, умозрительная штука, которая только время забирает. Мол, в жизни случается все совсем не так, как «умники там написали».

Третий миф «о нереализуемости стратегии» - планировать на серьезную перспективу невозможно, поскольку ситуация вокруг быстро меняется. Я сам слышал от серьезных людей восклицания: «О каких стратегиях может идти речь в период кризиса, когда неизвестно, что будет завтра с целыми отраслями и национальными экономиками!?».

Четвертый миф касается «размера бизнеса, которому нужна стратегия». Существует мнение, что маленьким организациям стратегия не к чему, потому что они не обладают реальными возможностями строить свое будущее. Шанс на выживание для них - это во многом стечение обстоятельств. Крупные и зрелые организации с персоналом в тысячи человек, у которых вовлеченные в производственные и коммерческие циклы ресурсы исчисляются сотнями миллионов долларов, тоже легко обходятся без каких-то там стратегий. Логика отрасли понятна и часто инертна. Достаточно написать бизнес-план развития и все!

Последний, пятый миф пытается убедить нас в том, что стратегия - инструмент заграничный и мало пригодный в отечественных условиях. В Беларуси частный бизнес занимает не более 16% в национальной экономике, и «капитаны» крупнейших белорусских предприятий, как правило, незнакомы с современными концепциями стратегического управления, что не мешает им работать, в том числе и на перспективу.

Мы не ставим задачу опровергнуть все пять мифов. Важнее показать, что при всей их силе воздействия и определенной обоснованности есть уже давно назревшие выводы, которые нужно сделать всем белорусским управленцам.

Стратегическая практика

Стоит признать, что удельный вес предприятий, на которых существует специально разработанный документ под названием «Стратегия…» не велик. А те предприятия, которые осуществляют организованный цикл коррекции и обновления своей стратегии и имеют в своей структуре «стратегические» подразделения и должности, можно пересчитать по пальцам. На больших предприятиях руководители на вопрос о стратегии если не отмахнутся, то могут сказать, что, мол, есть у нас стратегия, имея в виду «Политику качества» или «модную» миссию, которую сформулировали как-то по случаю на одном из совещаний.

Опытные руководители снисходительно относятся к некой специальной стратегической работе: они знают как закупать материалы и комплектующие, приобретать новое оборудование, расширять производство, организовывать выпуск новых продуктов, строить новые заводы… Знают! Но «вдруг» в отрасли появляется «новатор», который раньше других начинает использовать современные инструменты брендинга (тот же «Савушкин продукт»), и уже не догнать его на рынке… «Вдруг» оказывается, что организовать холдинг (как о себе заявил «Пинскдрев») - это управленческий стратегический прием, формирующий ответственность за результат работы на уровне бизнес-единицы.

Для многих белорусских предприятий остро стоит вопрос о конкурентоспособности и расширении рынков сбыта (вспомним совсем недавние «торговые войны» с Россией). В этой связи решения о наращивании производственных мощностей, об экспортном потенциале, о размере той доли рынка, которую белорусский производитель может удерживать или занять на стратегических рынках, перестают быть абстрактными. Нужно изучать рынок, конкурентов, тенденции развития товаров-заменителей, чтобы не просчитаться и не вложить средства в заведомо очевидный стратегический «тупик». Вопрос такой стоит перед многими очень остро, но на практике заниматься стратегией поручается маркетинговым службам. Маркетологи по определению не могут ответить на вопросы о рынках и продуктах, не имея перед глазами четких и понятных стратегических целей, которые организация готова достигать, т.е. тратить свое время и ресурсы, и правил, которыми она же готова руководствоваться на этом пути.

Без стратегии и приемов стратегического управления практика белорусского менеджмента не просто архаична, она повышает риски падения конкурентоспособности предприятий в среднесрочной перспективе.

«Правильная стратегия»

Стратегия нужна не как случайное использование отдельных инструментов, а как подход к долгосрочному обеспечению успешности предприятия на конкурентном рынке. Если привести пример «очень» стратегической игры, которую уважают многие белорусские руководители, - бильярд, то на одних «своих» несколько партий подряд не выиграешь. Нужно уметь играть правильно! Тогда и рисковать можно, и импровизировать, доверяясь интуиции…
Самое главное, что нужно понять, опираясь на мифы о стратегии, - это то, что единственно правильного алгоритма ее разработки не существует, нет и одного на всех формата стратегии как унифицированного содержания документа. Это как с языком. Все они разные, но в каждом есть грамматика и лексика, а что можно сделать при помощи грамотного владения языком! Мы уже говорили, что в современном стратегическом управлении накоплено очень много эффективных инструментов анализа и планирования долгосрочного развития предприятия. Никто не будет отрицать, что современный станок более производителен, компактен и потребляет меньше электроэнергии, чем его более старший «брат». А вот сомнения на счет использования сценарного анализа или роуд-мэппинга приходят.

«Правильная» стратегия - это еще одна управленческая система внутри предприятия, такая же необходимая как управленческий учет или совсем недавно всеми отвергаемая логистика. В современном автомобиле чем выше его класс, тем больше «мозгов», которые помогают водителю управлять безопасно и эффективно. Стратегия - это «мозги» предприятия. Откуда они пришли к нам: с запада, или с востока, - не такой уж принципиальный вопрос по сравнению с тем, что применимость стратегических приемов зависит от степени их освоения. Овладение стратегическим инструментарием позволяет создать стратегию.

В конечном итоге стратегия есть тогда, когда есть четкие ответы на 5 вопросов (так называемые 5П- вопросов стратегии):

- Какова реальная стратегическая позиция вашего предприятия? (доля на рынке, характеристика рынка, конкурентоспособность, перспективы отрасли и пр.).

- Каковы правила и ценности, лежащие в основе стратегического поведения вашего предприятия? (С кем и как будут строиться альянсы? Кто войдет в состав управленческой команды? Чего вы не позволите себе на рынке и пр.).

- Каковы перспективы и возможности для развития вашего бизнеса? (Есть ли реальные шансы создания уникальных ниш? Можно ли выйти на соседний рынок с вашим самым успешным продуктом и т.д.).

- Какие ключевые факторы успеха станут основой стратегического маневра вашего предприятия на несколько ближайших лет, при этом вы будете способны удержать в этих факторах реальное преимущество по сравнению с конкурентами?

- Каков план стратегических задач? (Какие стратегические программы развития вы запускаете? Сколько денег на них тратите? Как все стратегические инициативы сбалансированы по срокам, управленческой ответственности и ресурсам?).

Ответы на перечисленные вопросы дают стратегию, но не дают ее реализацию, поэтому нужно создавать систему стратегического управления.

Среднесрочные приоритеты

Стратегия создается на несколько лет. Горизонт стратегического планирования задается масштабом ЦЕЛИ! Одни предприниматели заявляют о желании стать лидерами в своем секторе, отрасли, на рынке. Другие говорят о необходимости занять прочную позицию среди лидеров. В противном случае рынок и недремлющие конкуренты отбросят в небытие ранее успешное предприятие. Таковы Законы рыночной конкуренции и развития: кто остановился, - отстал. Многие крупные белорусские производители, уже занимающие серьезные рыночные позиции, без четкого ответа на вопрос о масштабе и содержании БОЛЬШОЙ ЦЕЛИ и горизонтах стратегического развития теряют темп и перспективу. Это одна сторона медали.

С другой стороны, в России крупные производственные компании продемонстрировали противоположный порок! Новые владельцы создали долгосрочные стратегии по достижению Больших целей, привлекательные и понятные для стратегических инвесторов. Но весь «стратегический блок» существенно не повлиял на характер и содержание текущей операционной деятельности. Стратегия и ежедневная работа получились сами по себе! Наверху грандиозные замыслы о новых заводах, о «бережливом» производстве, мелкосерийном выпуске под заказ, а на конвейере - проблемы с качеством, отсутствие комплектующих, простои оборудования из-за поломок и т.д.

Между долгосрочными задачами, когда на изменение отношений участников производства, переоснащение и внедрение современных технологий требуются годы, и производственными планами на неделю (месяц, квартал) должны быть СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ, которые необходимо сформулировать в четкой зависимости от стратегии и операционных ограничений текущего периода. Тем самым преодолеваются мифы о теоретичности стратегии и ее нереализуемости. Например, многие китайские предприятия, имеющие четкие стратегии, демонстрируют наряду со стратегическим циклом устойчивый полугодовой цикл выработки среднесрочных приоритетов (SAPE-цикл), позволяющий сконцентрировать усилия на важнейших участках деятельности предприятия как с точки зрения стратегии, так и с позиции нужд текущего дня.

Целостность стратегии!

Если руководитель озаботился созданием стратегии своего предприятия и системы стратегического управления; если он переступил через предубеждения собственного опыта и позволил себе и своей управленческой команде узнать о достижениях современного стратегического менеджмента; если он выбрал для себя наиболее адекватные инструменты и сумел четко ответить на 5П-вопросов о стратегии; если он не забыл про Большую цель и сформулировал 5-10-летнюю перспективу; если он, разбив стратегический план на этапы и программы, сформулировал для предприятия среднесрочные приоритеты - это еще не гарантии успеха! Стратегия будет удачной, если она СБАЛАНСИРОВАНА и представляет собой ЕДИНОЕ ЦЕЛОЕ с предприятием и людьми, работающими на нем! Баланс стратегии похож на способность эквилибриста удерживать равновесие при движении по канату. Стратегия может жить и реализовываться только в динамике, при взаимодействии и согласованности различных ее частей.

Функциональные стратегии (управления персоналом, развития информационных технологий, управления финансовыми ресурсами, управления производством, качеством и др.) должны создаваться не для абстрактного устойчивого ПОРЯДКА, а для обеспечения успешности рыночных стратегий бизнес-единиц. При этом сбалансированность - это вовсе не отсутствие противоречий и конфликтов стратегии и предприятия. Напротив, - это умение понимать, что различные составные части организации и соответственно части стратегии будут противоречить друг другу и дополнять друг друга всегда. Маркетологи будут стремиться бороться за долю на рынке и большой бюджет расходов на продвижение, а финансисты - стараться эти расходы уменьшить.

Конструкторы будут закладывать в изделие новые и рискованные решения, а технологи - сопротивляться и доказывать, что это произвести нереально. Производственники будут стонать от сбыта в обоих случаях: и когда заказов не хватает, и когда их слишком много… Стратегия не может быть застывшей; ее баланс и устойчивость - это не стабильность «башни из слоновой кости», а постоянные усилия, чтобы двигаться вперед и привести предприятие к равновесию.

Возникает вопрос об умении оценивать риски при так называемом «угле атаки». Крыло устойчиво при определенной скорости и угле, отличном от горизонтальной плоскости, но не достигающем некоего критического значения. Вот тут и выходят на сцену управленческая команда и коллектив всего предприятия. Чем больше людей понимают и принимают стратегию, тем в большей степени можно говорить о том, что стратегия и предприятие представляют собой ЕДИНОЕ ЦЕЛОЕ.

Амбициозный и настроенный на достижение поставленных целей коллектив является едва ли не самым мощным оружием в стратегической гонке! Другой вопрос, откуда взяться такому коллективу, если нет яркой перспективы в виде привлекательной стратегии. Круг замкнулся… Не так уж и плох был принцип Суворова: «Каждый солдат должен знать свой маневр!» Речь шла не о правилах маршировки на плацу, а о согласованных усилиях каждого при взятии крепости Измаил, переходе через Альпы или сражении на Чертовом мосту.