Мотивация по-нашенски, или «А вы, друзья, как ни садитесь…»

Юрий ТИШКОВ, заместитель генерального директора по развитию ООО «Феликс»

Опишу сценку, подсмотренную в жизни. Слово на совещании взял директор машиностроительного предприятия и уже не отдавал никому. Он говорил о грамотном управлении и компетентности, об исполнительности и трудовой дисциплине, о квалификации и профессионализме, о производственных показателях и их выполнении. Говорил долго и скучно, постоянно напоминая о каких-то «узких местах», которые нужно «расшивать».

Действительно, дела на предприятии шли неважно: план производства хронически не выполнялся, дебиторская и кредиторская задолженности росли, качество продукции падало, лучшие специалисты уходили, а потребители и партнеры все чаще грозили санкциями за несвоевременное выполнение договорных обязательств.

Досталось руководителям и за работу с кадрами: «Наши люди, переходя на другие предприятия, прекрасно работают. Значит, здесь мы с них мало требовали!», - кипятился руководитель. Но особенное недовольство у него вызвали «узкие места» в снабжении. Правда, он не назвал ни одного способа «расшить» их, однако такая недосказанность создавала впечатление чего-то очень значимого и находящегося вне возможностей понимания руководителей подразделений, но доступного только разуму высшего руководства.

В атмосфере совещания витал дух всеобщей вины перед руководителем, который один знал, как правильно работать. А точнее, как можно покупать сырье, материалы и комплектующие изделия, не платя за них денег. Седые головы склонились, не осмеливаясь поднять глаз на «самого» и надеясь на достоверность народной мудрости: «повинную голову меч не сечет». Наконец поток общих фраз стал иссякать, споткнувшись на очередном «узком месте», и директор, заканчивая совещание, сделал резюме: «В снабжении может кто-то и голову потерять, я долго разбираться не буду!»

Так и случилось. Директор был хозяином своего слова. Первым «потерял голову» начальник управления закупок. Ему предложили должность с меньшим объемом работы. Затем в течение нескольких месяцев произошла смена руководителей маркетинга, производственных цехов и состава мастеров. На совещаниях седых голов стало меньше: на смену ветеранам во многие подразделения и службы пришли молодые и энергичные выпускники вузов. Только вот положение дел не становилось лучше. Подводя итоги первой волны преобразований, директор сделал вывод: «Да, с некоторыми назначениями мы ошиблись, но линия у нас правильная».

Ротации продолжались. Отдельные специалисты и руководители за короткий период поработали в разных местах и должностях. На посту руководителя службы снабжения сменилось несколько специалистов, каждый из которых смог продержаться только несколько месяцев. Кто уходил сам, а кого «смывало» очередной волной «оптимизации организационной структуры управления». Кресло начальника управления закупок приобрело качества дикого мустанга и уже все труднее стало находить смельчака, отважившегося его «объездить». Людей не привлекали ни солидная должность, ни оклад, ни статус руководителя крупной и значимой службы, ни возможность самостоятельной и творческой работы.

А между тем, предприятие лихорадило: долги перед поставщиками все увеличивались, а без денег никто продавать не хотел, теперь уже даже под гарантию «самого» директора. Оставался, по его мнению, единственный выход, и руководитель решился. Вызвав главного инженера, отвечавшего за планировку предприятия и размещение рабочих мест, он поставил задачу: «Определите в самое ближайшее время для службы снабжения новые помещения и кабинеты для руководителей. Может быть, это поможет». Затем, крякнув, добавил: «Я человек не суеверный, но, как говорят в народе, чем черт не шутит?!»

Не буду утомлять читателя рассказом о том, что и смена кабинетов не помогла. Может быть, снова неудачно было выбрано место (с негативной энергетикой) и следовало привлечь знатоков восточного искусства фэн-шуй. А может быть, некоторым руководителям перед принятием решения об очередной волне кадровых перестановок и других преобразований нужно было заглянуть не в штатное расписание, а в томик басен И.А.Крылова? Помнится, что тот, хоть никогда и не присутствовал на производственных совещаниях, уже много лет назад дал оценку эффективности подобной ротации. И не следовало ли воспользоваться советом другого не менее известного персонажа дедушки Крылова: «Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?»

Рассказанная история прекрасно характеризует стиль управления и методы формирования мотивационного поля организации типичного высшего руководителя государственного промышленного предприятия Республики Беларусь. Вот еще несколько примеров подобного менеджмента, которые, думаю, узнаваемы для многих директоров. В противовес им даны, на мой взгляд, подходящие для каждого конкретного случая тезисы известного специалиста по менеджменту В.Деминга , который сформулировал их в виде пинципов. 

Первый. На совещании начальник службы докладывает о срыве сроков выполнения производственного задания из-за отсутствия финансовых средств. Документы на оплату услуги сторонней организации лежат в бухгалтерии несколько месяцев. Реакция представителя высшей администрации: «Сколько раз вы были у меня в кабинете с требованием оплатить эту заявку?» Вывод: для такого директора приоритетными являются платежи в целях удовлетворения потребностей тех служб, чьи руководители более настойчиво осаждают кабинеты высших начальников.

«Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики».

Второй. С целью снижения себестоимости изделия принимается решение изготавливать баки топливной системы не из алюминиевого сплава, а из более дешевой стали. Но окалина, образующаяся при сварке, попадая в топливную систему, стала выводить из строя двигатели, и на их ремонт и замену вышедших из строя изделий, зачастую уже в период их эксплуатации заказчиком, предприятие тратит значительные средства. «Дешевые» баки становятся золотыми.

«Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное совершенствование системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методы управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - первейшая обязанность руководителя».

Третий. На должность генерального директора назначен бывший управляющий филиалом другого предприятия. В течение года на предприятии происходят многочисленные структурные изменения и организационные перестановки, в администрацию приходят люди, в прошлом работавшие вместе с новым руководителем, и занимают должности, в том числе специально созданные для них. Некоторые из них, поработав несколько месяцев, увольняются, а их должности сокращаются за ненадобностью.

«Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения».

Четвертый. При согласовании документа руководителю не понравилась фраза о росте текучести кадров. Вместо нее появляется другая: «деятельность по управлению трудовыми ресурсами обеспечила выполнение производственных заданий». Цифра 46,7%, показывающая долю руководителей, специалистов и служащих, имеющих высшее образование, тоже не нравится. «Напиши 51%, не порть мне статистику!» - говорит исполнителю руководитель.

«Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторов, наносящих ущерб качеству».

Пятый. На совещании начальник распекает руководителя подразделения: «Я должен почувствовать, что на тебя жалуются, а этого нет. Плохо работаешь!»

«Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании».

Шестой. При получении рекламационной претензии потребителя каждое подразделение сосредоточивает усилия на том, чтобы доказать, что дефект - вина другого отдела.

«Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений (исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб) должны работать в командах (бригадах), чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами».

Седьмой. Территория предприятия пестрит лозунгами, оставшимися еще с советских времен: «Низкое качество - самый опасный вид расточительства!» или «Ускорение научно-технического прогресса - веление времени!» 

«Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, решение этого находится за пределом возможностей рядовых работников».

Восьмой. Намотчица катушек электротехнического участка ремонтно-механического цеха рассказывает: «Я работаю на заводе, на этом рабочем месте более 10 лет. За это время мне не высказывали претензий по качеству выпускаемых изделий, ни одного случая! До этого длительное время работала по аналогичной специальности на «Интеграле», где имела право личного клейма и полностью отвечала за качество изготовленных мною изделий. Почему же здесь мне не доверяют, а поставили надо мной контролера, который не всегда компетентен, но которому тоже нужно платить зарплату?»

«Позвольте работникам гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов «управления по целям». И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижений чисто количественных показателей на достижение качества».

Девятый. Понятие о том, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции, у высшего руководства предприятия отсутствует. Сами руководители, за редким исключением, довольствуются знаниями, полученными многие годы тому назад в советских вузах. Среди руководителей, специалистов и служащих предприятия только 46,7% имеют высшее образование, а 2% - только базовое.

«Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания».

Десятый. На заседании Совета предприятия по качеству, в состав которого входят высшие руководители и отдельные главные специалисты предприятия (все они - руководители бизнес-процессов в структуре СМК), обсуждаются итоговые данные о функционировании СМК. Отмечается ухудшение показателей функционирования отдельных бизнес-процессов. Резюме обсуждения: плохо работает отдел СМК.

«Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне декларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно также знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения вышеуказанных Принципов, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела».

Автор не ставил целью дать характеристику конкретного предприятия, именно поэтому в приведенных примерах не называются организации, в которой наблюдались описанные факты, хотя все они имели место. Не было также цели принизить значимость той большой работы, по оптимизации бизнес-процессов, повышению качества и производительности труда, которая проводится в организациях. Но хотелось, чтобы эти примеры и комментарии к ним заставили руководителей задуматься: а все ли правильно они делают?