Требования к бизнес-обучению растут

Жанна ОТРАДНАЯ

Рынок бизнес-образования время от времени предлагает что-то новое. Однако на смену воодушевлению нередко приходит разочарование… Как повлиял экономический кризис на провайдеров образования для руководителей? Как отреагировали обучающие организации на сокращение бюджетов на обучение, и способны ли они предложить своим клиентам что-то, действительно отвечающее изменившимся потребностям руководителей?

О качественных изменениях на рынке образовательных услуг и о подходах к обучению руководителей, отличающихся от традиционных семинаров и тренингов, редакция попросила рассказать консультанта по управлению компании «Ключевые решения», автора и ведущего образовательных программ по темам управления проектами, предприятием и экономике Виктора СТЕПАНОВА.

- Затронул ли экономический кризис отрасль управленческого консалтинга и бизнес-образования?

- Перемены в профессиональных услугах в кризисное время действительно произошли. Спадом назвать это сложно, скорее реструктуризацией спроса - на данный момент востребован консалтинг в области сокращения затрат, постановки управленческих систем, направленных на повышение эффективности бизнеса, а также в стратегии. А вот запросы на инвестиционный консалтинг, напротив, стали поступать реже.

Что касается бизнес-образования, то здесь ситуация сложнее. Не секрет, что еще в конце прошлого года многие компании были вынуждены затянуть пояса потуже: сократились бюджеты по заработной плате, рекламе и обучению. С семинарами и тренингами то же самое. Но давайте смотреть правде в глаза: клиенты не сократили бы бюджеты на обучение, если бы были уверены в его результативности. Кстати, вопрос об эффективности обучения руководителей и специалистов на семинарах возникал и раньше. В итоге рынок резко сократился, что заставило «шевелиться» компании, предлагающие бизнес-обучение.

- И что же предпринимают провайдеры профессиональных услуг?

- Время первого испуга прошло. Все быстро поняли, что традиционное усиление рекламной активности не решает проблему, необходимы изменения на качественном уровне. И рекламные полосы запестрели объявлениями об «антикризисных» программах. Те провайдеры бизнес-обучения, которые не смогли предложить что-то новое, просто добавили к темам своих семинаров слово «кризис» в различных вариациях. В принципе, ход не новый. Однако эти «новые» программы не учитывали изменение потребностей клиентов.

- Значит кризис все же настиг отрасль бизнес-обучения?

- Я бы сказал, что кризис в отрасли наметился задолго до обвала рынков в прошлом году. Еще раньше специалисты отмечали снижение общего уровня качества бизнес-образования. В условиях подъема экономики, на волне роста бюджетов на обучение, на рынок хлынули тренеры-недоучки, предлагающие клиенту в обмен на его деньги, мягко говоря, не то, что он заказывал.

Между участниками и ведущими семинаров и тренингов сложилась искривленная модель отношений: сотрудник компании, оплатившей его обучение, приходит в учебный класс с потребительской позицией: «давай, гуру, расскажи мне что-нибудь новенькое». А тренер в свою очередь старается соответствовать - отрабатывает «номер». На самом деле за качество обучения отвечают обе стороны, т.е. ведущий отвечает за качество материала, а участники работают, а не просто присутствуют.

- Что же можно сделать для того, чтобы обучение на семинарах стало эффективнее?

- Традиционно эта проблема решается включением в программу обучения практических заданий, игровых ситуаций, имитационных моделей и, наконец, кейсов (практический пример, построенный как близкая клиенту ситуация, требующая разрешения).
Отмечу, что обучение в корпоративном формате - для сотрудников одного клиента - эффективнее, чем открытое обучение. Причина проста: семинар учитывает реальные потребности заказчика, особенно если учебе предшествует реальное изучение проблемной ситуации клиента и последующая адаптация программы обучения.

- И все же часто можно слышать, что применить полученные на семинарах знания на практике очень сложно…

- Людям свойственно искать причины своих затруднений во внешних обстоятельствах. Я считаю, что нужно следовать совету древних греков «начать с себя». Это сложно, согласен, поскольку требует усилий…

- Но ведь на семинары приходят не только управленцы. Руководитель среднего звена или специалист, наверное, не всегда обладает необходимыми полномочиями, чтобы провести в компании серьезные изменения?

- С ходу не вспомню, кто сказал, что худшее из сказанного сотрудником - «от меня здесь ничего не зависит». Эти самые руководители среднего звена и специалисты в итоге делают всю работу, - и от них по-прежнему ничего не зависит?! Тот, кто хочет подняться по карьерной лестнице, должен понимать, что полномочия достаются тем, кто их берет.

- Сейчас много говорят о таких качествах руководителей, как лидерство, ответственность, решительность. В программах семинаров также попадаются эти темы…

- Когда мы говорим об обучении руководителей, о развитии кадрового резерва, то перечисленные качества действительно очень востребованы. Однако надо понимать, что руководителями не становятся в учебном классе семинара. Необходимые качества можно в себе воспитать. Для этого нужно экспериментировать, пробовать, анализировать полученные результаты и, как бы это ни банально звучало, учиться на своих ошибках.

Мы обучаемся не только тогда, когда получаем новые знания, но и когда анализируется прошлый опыт. Причем в отличие от знаний, почерпнутых из книг или на занятиях, жизненные уроки не забываются очень долго. И чем чувствительнее была набитая шишка, тем лучше запоминается урок. Правда, лишь в том случае, если мы целенаправленно анализируем произошедшее. На этом основан, к примеру, подход к обучению руководителей, который называется «обучение действием».

- Разве это не то же самое, что происходит, когда мы прямо на рабочем месте учимся выполнять новую работу?

- Не совсем так. Студенты на производственной практике тоже учатся. Однако в основе обучения действием (англ. Action Learning) лежит не только действие, но и анализ, рефлексия. Допустим, руководительница отдела решила по-новому организовать работу своего подразделения, например, отказаться от бумажных документов. Она озвучила решение своим подчиненным, но пока еще ничему не научилась. Прошла неделя-другая, люди стали работать по-новому, обнаружились какие-то трудности… И вот тогда наша руководительница задумалась о причинах возникших сложностей и открыла для себя что-то новое. Вот тут и произошло обучение!

- Но как можно на таких «озарениях» построить обучающий процесс? Ведь наполнение деятельности у каждого руководителя свое.

- В основе обучения действием лежит определенная технология, формат. Заключается он в том, что из руководителей одной организации формируется группа обучения. Оптимальное количество участников - 6 человек, и каждый из них берется за решение проблемы, которая должна быть достаточно серьезной, важной для компании и при этом не иметь однозначного решения. Например, «неликвиды» на складе или текучка кадров на рутинных операциях. Далее участники обучения действием (их еще называют «лидерами») встречаются с определенной периодичностью и по очереди рассказывают друг другу о том, что они сделали для решения проблемы с момента последней встречи и что не получилось.

Но смысл обучения не в том, чтобы включить «коллективный разум» - лидеры помогают друг другу по-новому взглянуть на проблему и определить направления личностного развития. Другая позиция на решение проблемы особенно полезна тогда, когда участнику не хватает какого-то качества, например, требовательности или, напротив, гибкости.

Лидеров стимулирует желание не ударить лицом в грязь перед коллегами. Но если что-то не получается, то участники обучения действием могут рассчитывать на поддержку партнеров. Так они учатся взаимодействовать и решать проблемы сообща. Последовательно разбирая проблемы коллег, лидеры лучше понимают наполнение деятельности друг друга, и между руководителями перебрасываются мостики.

- Для каких руководителей данный вид обучения наиболее подходит?

- Прежде всего метод ориентирован на развитие кадрового резерва, а это чаще руководители среднего звена, метящие выше. Тем не менее для заместителей директора обучение действием также будет полезным. Лучше всего учится группа с равномерным составом, и еще такой момент: в нее не стоит включать людей, один из которых непосредственно подчиняется другому.

- В условиях экономического спада обучение действием действительно так актуально?

- Этот метод - как иммунная система организма - учит организацию справляться с вызовами в общем-то агрессивной окружающей среды. Основные принципы обучения действием сформировал еще в 60-е гг. Рег Реванс. Позже его идеи развили Майк Педлер и другие последователи. Я бы не сказал, что этот подход к обучению забыт, но он, на мой взгляд, недооценивается «эйчарами» белорусских компаний.

- Значит пик популярности обучения действием еще впереди?

- Любой подход к обучению имеет свой жизненный цикл. Новый метод обучения формирует завышенные ожидания, и сами тренеры этому, мягко говоря, способствуют. Клиенты хотят решения проблем, боятся отстать от конкурентов, и тут на глаза попадается нечто новенькое, обещающее все и сразу. Потом мода проходит, и все начинают ругать подход, не оправдавший ожидания. Достаточно вспомнить хотя бы недавнее повальное увлечение программами МВА.
Обучение действием - не новая «замануха». Этот метод проверен временем. Я не думаю, что мерилом эффективности какого-либо метода обучения должна быть его популярность. Каждая компания должна выбирать методы, которые ей больше всего подходят сообразно бизнесу, структуре управления и культуре. Обучение действием - не универсальный метод, и приемлем не каждой организации. Однако если в компании назрела необходимость в развитии и укреплении управленческой команды, и высшее руководство восприимчиво к изменениям, обучение действием дает впечатляющие результаты.

- Какова роль тренеров в процессе обучения действием?

- Ведущий обучения действием - не совсем тренер, он является модератором, следящим за соблюдением формата. Это фасилитатор, или помощник в процессе групповой и индивидуальной работы. Участникам обучения также предлагаются индивидуальные поддерживающие консультации между сессиями групповой работы.

- Однажды прибегнув к помощи консультантов, клиенты должны и дальше привлекать их к учебному процессу?

- Прелесть метода развития кадрового резерва и руководителей в том, что компания, «подсев» на него, не попадает в зависимость от консультантов-модераторов обучения. Навыки, приобретенные участниками обучения действием, остаются в компании: умение задавать вопросы, работать с проблемой, целеполагание. Это - интеллектуальный капитал организации и одновременно первый шаг к обучающейся компании. Если на вооружение берется метод «action learning», то у заказчика всегда есть выбор: приглашать сторонних модераторов или растить своих.

- Значит те, кто прошел программу обучения действием, могут вести такую программу для своих коллег?

- Не совсем так. С одной стороны, необходимо обладать навыками модератора групповой работы, а они нуждаются в тренировке. С другой, - сотруднику компании, который в рамках программы будет работать со своими коллегами, могут мешать существующие организационные связи. Если это является препятствием, тогда все получится. Литература об обучении действием доступна.

- Что бы вы хотели сказать нашим читателям в заключение?

- Я бы хотел пожелать руководителям компаний найти свой ответ кризису. Это время, когда инвестиции в интеллектуальный капитал компании наиболее своевременны. Те сотрудники, которые переживут вместе с вами трудные времена и получат возможность проявить свои способности и творческий потенциал, поведут компанию и дальше. Однако предоставить им такую возможность должен руководитель.