Как поймать попутный ветер?

Юрий ТИШКОВ, заместитель генерального директора по развитию СООО «Феликс», технический эксперт Органа по сертификации систем менеджмента и персонала TЬV Thьringen e.V.

Еще древнегреческий философ Сенека говорил: «Если я не знаю, куда плыву, то ни один ветер не будет для меня попутным». И действительно, «если человек не знает, куда ему двигаться, его либо парализует, либо он начинает имитировать бурную деятельность. При отсутствии четких задач мозговая активность не направлена на работу, а растрачивается на сомнения, попытки догадаться и сформулировать себе конечную цель работы» .

Целеполагание - первая и основная функция управления (менеджмента). Оно пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную и лежит в основе системного подхода к деятельности.

Приведу пример. На совещании у генерального директора начальник службы докладывает о срыве сроков выполнения производственного задания из-за отсутствия средств. Заявка на оплату услуги субподрядной организации лежит в финансовом управлении несколько месяцев. Реакция представителя высшей администрации: «Сколько раз вы были у меня в кабинете с требованием оплатить заявку?». Вывод: приоритетными на этом предприятии являются платежи в «пользу» тех служб, чьи руководители более настойчиво осаждают кабинеты высшего начальства.
Знакомая картина? Но как поймать попутный ветер и правильно определить цели организации? И какие из них приоритетны и имеют право на первоочередное обеспечение ресурсами?
Действительно, практическая реализация любых теоретических постулатов и размышлений в области менеджмента вызывает определенные затруднения у руководителей.

Предлагаю вниманию читателей опыт использования методологии определения целей и приоритетных направлений их реализации, предложенной ООО «Интерсертифика Р» (г. Москва) и взятой на вооружение менеджерами проектно-строительной компании СООО «Феликс» (г. Минск). Эта методика имеет прикладной характер, применима для организаций различных форм собственности и направлений деятельности.

Работа начинается с формирования экспертной группы, в состав которой должны входить руководители высшего и среднего звена и ведущие специалисты, представляющие все заинтересованные стороны бизнеса компании (маркетолог, снабженец, экономист, технолог, конструктор, производственник, финансист и др. - всего 5-8 человек). Группой руководит модератор, имеющий подготовку в области менеджмента (владеющий методиками экспертной оценки, «мозгового штурма», целеполагания) и опыт работы в команде.

Шаг 1. Определение приоритетных целей организации

Задача: Расставить по приоритетам типичные стратегические цели.
Исследованиями специалистов компании ООО «Интерсертифика Р», основанными на статистической обработке данных о декларированных целях нескольких сотен коммерческих организаций различных регионов мира и видов деятельности, масштаба, форм собственности, известных брэндов и малознакомых торговых марок, установлено, что все многообразие формулировок в этой сфере сводится к одиннадцати целям, сформулированным в графе 1. Рабочая группа может воспользоваться этими результатами либо сформулировать цели своей организации в другой редакции, при этом их количество может отличаться от предложенного.

Рабочая группа строит свою работу методом экспертной оценки влияния характеристик сформулированных целей на бизнес компании. Группа должна прийти к консолидированной оценке путем обсуждения («мозгового штурма»). Важность цели  оценивается в баллах по шкале:

5 баллов - очень важная;

4 балла - важная;

3 балла - средняя;

2 балла - не очень важная;

1 балл - не важная.

Статус прогресса в достижении цели (графа 4) оценивается в баллах по шкале:

5 баллов - быстро и дешево;

4 балла - быстро, но дорого;

3 балла - долго, но дешево;

2 балла - долго и дорого;

1 балл - для компании нереально.

Шаг 2. Определение влияния видов деятельности на достижение приоритетных целей организации


Задача: идентифицировать виды деятельности организации и оценить степень взаимосвязи между приоритетными целями и основными процессами (видами деятельности).

Рабочая группа разрабатывает Классификатор видов деятельности своей организации. В СООО «ФЕЛИКС» перечень характерных для любой коммерческой организации видов деятельности структурирован в 13 разделов. Решением рабочей группы он может быть пересмотрен, изменен, дополнен либо сокращен в зависимости от необходимости его адаптации к особенностям внешней и внутренней среды организации и глубины анализа.

Для определения влияния видов деятельности на достижение приоритетных целей организации, идентифицированных на предыдущем этапе, используется табл. 3. Чтобы ее заполнить, рабочая группа проводит экспертную оценку степени взаимосвязи вида деятельности с приоритетными целями организации по балльной шкале:

5 баллов - очень сильная;

4 балла - сильная;

3 балла - умеренная;

2 балла - слабая;

1 балл - очень слабая.

Результатом такой работы станет числовой ряд, представляющий собой сортировку произведений (ПР) и кодов видов деятельности (К) по мере убывания произведения (П).

Шаг 3. Определение критических и существенных видов деятельности (процессов)

Задача: идентифицировать критические и существенные процессы (виды деятельности) для организации. Чтобы избежать двоякого толкования этих терминов, определимся в следующем:

•    существенный - это процесс, значимо связанный с миссией фирмы, 20% деятельности в рамках этих процессов определяют 80% успеха в достижении приоритетных целей;

•    критический - подпроцесс существенного процесса, улучшение которого даст наибольший прирост повышения удовлетворенности потребителя. В бальной оценке это выглядит на 4 балла (сильная взаимосвязь с процессом), следовательно, оценка критического процесса по используемой методике при трех приоритетных целях будет равна: 4 х 4 х 4 = 64 (балла).

Решение рассматриваемой задачи заканчивается графическим оформлением выводов рабочей группы. Результаты анализа влияния видов деятельности организации на достижение ее приоритетных целей оформляются в виде диаграммы Парето, являющейся графическим представлением процессного ландшафта организации.

В общем виде приведенная методика помогает определить:

1) перечень приоритетных целей организации;

2) перечень существенных процессов и процессный ландшафт в графическом виде;

3) перечень критических процессов и их место на графическом ландшафте;

4) перечни критических процессов после их сортировки:

- критические процессы, которых нет в компании;

- критические процессы, которые есть в компании, но они требуют существенной модернизации вплоть до реинжиниринга;

- критические процессы, которые есть в компании и которые мы считаем «хорошими».

Таким образом, процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня - одна из важнейших задач управления.