Успешный магазин начинается с директора

Антонина ПОЖИДАЕВА, руководитель Центра инновационных технологий УО «Государственный институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов» Министерства торговли Республики Беларусь

Сегодня современный управляющий магазином принимает основные решения и несет за это ответственность. Поэтому он должен обладать определенными качествами. Первые три - лидерские: умение принимать стратегические, тактические и оперативные решения, вариативность в их принятии и креативность. Последующие позволяют создать командный дух в коллективе: умение слушать и делегировать полномочия или направлять, способность развивать подчиненных. И, безусловно, требуется коммуникативная компетентность во всем ее проявлении, поскольку она обеспечивает развитие всех качеств и позволяет смотреть в будущее, реально оценивая свои возможности и правильно распределяя ресурсы.

Подстерегающая опасность

Для того чтобы рассчитывать на долгосрочный успех магазина, директор просто обязан мыслить стратегически и знать ответ на вопрос: как будем действовать? При этом обязательно нужно оценить все имеющиеся ресурсы: финансовые, материальные, человеческие, временные, технические, технологические, информационные.

Чтобы стратегические цели были достижимы, они должны соответствовать определенным меркам. В практике управления, например, принято ориентироваться на критерии SMART: правильная цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

На практике это означает следующее: ставя цель и определяя задачи для ее достижения, прежде всего необходимо задать себе вопрос: что мы хотим получить в результате? Измеримость предполагает наличие критериев, позволяющих определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени? При постановке задач устанавливайте «планку целей» в соответствии с опытом и индивидуальными способностями сотрудников - тогда вы добьетесь достижимости. Значимость говорит о том, что сотруднику, которому ставятся задачи для достижения поставленных целей, необходимо знать, зачем их выполнять и почему они важны, вплоть до объяснения стратегии предприятия. Конкретные сроки: формулируя задачу, необходимо четко представлять, в какой срок ее необходимо решить и правильно расставить точки контроля: моменты времени, когда проверяется, выполнена ли работа, насколько правильно и точно.

Отсутствие стратегии опасно тем, что предприятие не «нацелено вперед» и не подготовлено к быстрому и адекватному реагированию на изменения во внешней среде, например, неожиданным действиям конкурентов или невыполнению обязательств со стороны поставщиков. И все же в стратегических планах невозможно отразить те события, которые, возможно, будут происходить уже в ближайший год, поэтому их корректировка - нормальный и естественный процесс.

Работа на ситуацию

Пока еще никому не удалось четко определить реальный стиль управления эффективного руководителя, хотя существует много теорий и классификаций. Тем не менее есть объективное различие между теорией и тем, что происходит в реальности.

Практика показывает: чтобы руководить эффективно, целесообразно применять несколько линий поведения. Все дело в том, что работу любого управляющего можно рассматривать как достижение баланса между часто конфликтующими потребностями дела (тем, что хочет руководитель) и людей (тем, что хотят подчиненные). Как правило, люди соглашаются на главенство первого, если уверены в удовлетворении собственных интересов. Например, они будут выполнять все требования директора, если знают из предыдущего опыта работы, что руководитель небезразличен к их нуждам.

Как по пальцам

Специалисты-практики выделяют четыре ситуационных стиля управления. Первый - делегирование. Предназначен для руководителей среднего звена, резерва на их замещение, а также для тех сотрудников, которые обладают необходимым уровнем компетенции, самостоятельностью и уверенностью в выполнении порученных заданий.

Как же эффективно осуществить делегирование? На практике многие руководители испытывают при этом затруднения. При разделении управленческая ответственность остается за руководителем, а исполнительская - передается подчиненному. Начальник не только наделяет правильно выбранного подчиненного полномочиями, но и осуществляет контроль над выполнением задания, оказывая необходимую помощь. И только в этом случае он вправе наказать работника за неправильно выполненную работу.

Всегда надо четко сформулировать, что и когда должно быть выполнено, и каких результатов вы ожидаете. Важно определить ресурсы, необходимые для того, чтобы задание было достижимым. При этом может понадобиться дополнительное обучение: например, экономисту - по бизнес-планированию. Следует объяснить подчиненному значимость задания, возможные проблемы при выполнении и то, как при этом следует действовать. Целесообразно установить критерии, в соответствии с которыми будет осуществляться контроль. Подчиненному нужно предоставить полномочия, необходимые для выполнения задания и исключающие отказы со стороны других сотрудников. И после этого - еще раз повторение, что от него требуется. Здесь можно предложить подчиненному задать уточняющие вопросы и получить его согласие выполнить порученное задание.
Чем многочисленнее круг сотрудников, которым можно делегировать задания, тем больше остается у руководителя времени для решения тех задач, которые он не можете перепоручить никому. Кроме этого, работники, наделенные полномочиями, начинают действовать как единая команда. Поэтому делегирование - необходимый инструмент в работе директора, позволяющий ему не вникать в мельчайшие подробности текущей деятельности и тем самым избежать «синдрома эмоционального выгорания» на работе.

Стиль вовлечения или поддержки применяется, когда сотрудники - как правило, новые на данном предприятии, но имеющие опыт работы в торговле - обладают достаточным уровнем знаний, умений и навыков для выполнения задания, но пока не чувствуют себя в «единой связке» с коллективом. Это вызывает у них некоторую неуверенность, несмотря на то что они уже не ищут руководящих указаний. Поэтому управленцу нужно сосредоточиться на поддержке такого человека, ободрять его и вовлекать в процесс достижения общих целей данного предприятия вместе с другими работниками.

При директивном стиле сотруднику точно и четко говорят, что, когда и как должно быть сделано. Он применяется в управлении новыми и не имеющими опыта торгового опыта работниками или теми, кто получает задание, с которым не сталкивался раньше. Однако этот стиль не подходит для опытных подчиненных - они могут расценить поведение руководителя как недоверие к их способности выполнить задание.

Стиль разъяснения, или наставничество используется в том случае, когда сотрудники нуждаются в повышенном уровне поддержки и внимания как при получении, так и в процессе выполнения задания, например, после завершения стажировки. Работник уже вполне сопричастен целям, вписался в коллектив, но не чувствует в себе уверенности для самостоятельной постоянной работы. Его необходимо часто контролировать, пояснять отдельные моменты, а может быть, еще раз шаг за шагом «провести» через весь процесс выполняемой им работы. Здесь особенно нужны четкие разъяснения и поддержка.

Чтобы быть эффективным, стиль управления должен соответствовать задаче, которую необходимо выполнить, и людям, которым предстоит ее решить. Руководитель может «приспособить» свои взгляды на управление к реальным возможностям сотрудника при постановке каждой конкретной задачи. При этом следует помнить, что линия управления, которая подходит новым сотрудникам, не полностью еще сопричастным целям предприятия, не годится для опытных работников. Исследования подтверждают, что лучшего метода руководить людьми не существует!