Сердце покупателя не слушает приказов

Дмитрий СЕМЕНОВ

Целью торговой компании не может быть получение максимальной прибыли. Ее главная задача - качественное обслуживание покупателей. Такую несколько парадоксальную мысль высказал в беседе с нашим корреспондентом человек, который с конца 80-х гг. работает в торговом бизнесе, успешно реализовал несколько крупных коммерческих проектов, ныне - директор СООО «Златка» Владимир КАМЛЮК. Стоит добавить, что придя на рынок 5 лет назад, компания к сегодняшнему дню открыла в Минске, Солигорске, Барановичах 2 дискаунтера и 7 магазинов формата «у дома». Только за прошлый год общий оборот этих торговых точек увеличился на треть, ожидаемый результат 6 месяцев нынешнего года - рост товарооборота на 10-12 %.

- Владимир Николаевич, на белорусский рынок ритэйла сегодня активно выходит российский капитал, это сфера повышенного интереса малого бизнеса. Что определяет в таких условиях конкурентные преимущества предприятия?

- На первое место, как ни банально это звучит, я ставлю человеческий фактор. Если в компании нет благоприятного микроклимата, если люди не нацелены на успех, не разделяют ее целей, никакие технологии не смогут дать позитивного эффекта.

Рецепты работы с людьми у каждого директора свои. Мой принцип: всегда относиться к подчиненным так, как я бы хотел, чтобы они ко мне относились. И в любых обстоятельствах надо уметь держать слово. Когда я 4 года назад пришел в «Златку» директором, то сказал работникам: ваши доходы будут расти пропорционально прибыли компании. И мы ни разу, даже в период кризиса, от этого правила не отступили. Очень важна, конечно, идеология компании. Чтобы ее целью были не сиюминутный успех, не получение быстрой прибыли, а максимально качественное обслуживание покупателей и создание максимально благоприятных условий для работы персонала. То есть по сути тот же человеческий фактор, о котором я уже говорил.

Что касается российских компаний, которые приходят на белорусский рынок, то их инвестиционные возможности действительно велики. Благодаря этому на начальном, стартовом периоде, работая без прибыли или даже с убытками, они могу предложить покупателям очень привлекательные цены, а персоналу - высокие зарплаты. Но спустя несколько месяцев условия хозяйствования заставляют принимать общие правила игры и получается, что компания не выполняет заявленных обещаний. Страдает ее имидж, резко падает оборот, уходят наиболее ценные сотрудники. На протяжении последних лет такие процессы мы могли наблюдать неоднократно.

У российского бизнеса есть еще одна особенность: он делает ставку на быструю отдачу от вложенных средств. Уже через год-два работы компании учредители ждут хороших дивидендов. Наш учредитель, крупное литовское предприятие, вложил в СООО «Златка» несколько миллионов евро и до сих пор не изъял ни одного евро. Вся прибыль направляется на развитие. В то же время было бы неправильно назвать наших учредителей альтруистами, скорее, они грамотные стратеги. Ведь основные фонды, активы компании по сравнению с первоначальными выросли в десятки раз. Высокую цену имеет сегодня и наша торговая марка.

- Как «Златке» при общем падении покупательской активности удается наращивать товарооборот?

- Во-первых, кризис изменил структуру потребительского спроса. Значительно сузился сегмент дорогих качественных продуктов, их место заняли продукты средней и низкой ценовых категорий. Как сетевая структура, имеющая к тому же 2 дискаунтера, компания «Златка» всегда ориентировалась на демократичные цены. Видимо, прежде всего поэтому с началом кризиса мы смогли избежать снижения оборота - покупателей у нас меньше не стало.

В качестве антикризисного фактора сработало еще одно обстоятельство. Эффективность сетевых структур определяется их управляемостью. До начала кризиса мы успели создать электронную систему, позволяющую видеть и анализировать весь товарооборот, а также денежные потоки компании в режиме реального времени.

В особых антикризисных мерах мы пока не видим необходимости. У компании есть стратегическая программа развития, и она выполняется - вот и все. Там, где позволяют площади, мы открываем кондитерские цеха, цеха мясных полуфабрикатов, кулинарии, отделы сопутствующих промышленных товаров. Ведь чем шире ассортимент магазина, тем больший интерес он вызывает. И, конечно, очень важно, чтобы собственная продукция компании отличалась особым качеством, чтобы покупателю был смысл прийти в магазин именно за этим товаром, а заодно совершить и другие покупки. Мы уже добились фирменного качества мясных полуфабрикатов в наших магазинах, расположенных в Солигорске и Барановичах. У нас великолепный хлебобулочный цех в минском магазине «Нива», расположенном по ул. Семенова. Дальнейшее улучшение качества продукции, повышение культуры обслуживания мы рассматриваем как одну из главных антикризисных мер.

- Производители сегодня испытывают серьезные трудности с реализацией продукции. Это обстоятельство оказывает влияние на то, как строят они отношения с торговлей?

- Многие производители сидят с забитыми товаром складами и все равно не идут на активные контакты с торговлей. Посмотрите, зарубежные фирмы в период кризиса активизировали рекламные кампании, используют разнообразные акции. А те же белорусские консервные заводы маркетингом занимаются очень слабо. Почему бы, например, нескольким предприятиям не объединить усилия по продвижению какой-то общей для них линейки продукции? В цепочку могли бы включиться и оптовое звено, и розничное. Реализовать современные схемы маркетинга мешает одно: директора предприятий еще не осознали, что у производителей и торговли - общие интересы.

- Насколько эффективна, по вашему мнению, та административная поддержка продвижения товаров, которая в Беларуси оказывается производителям?

- Как патриот страны я, конечно, поддерживаю лозунг: «Купляйце беларускае». Но этот лозунг у нас понимают слишком узко, трактуя его исключительно в пользу производителей. А торговля, зачастую в ущерб собственным интересам, должна их обслуживать.

Тут я имею в виду прежде всего навязывание магазинам ассортимента товаров. Что, к примеру, получается с некоторыми сортами овощных консервов? От магазинов требуют выставлять отечественные товары на верхние и средние полки. А теперь представьте картинку: трехлитровые банки с огромными желтыми огурцами, полуотклеенной неказистой этикеткой красуется на самом видном месте. Реклама это или антиреклама? Нет смысла отсутствие современных технологий, оборудования, а часто и маркетинга компенсировать административным нажимом.

Если товар качественный, потребитель очень быстро выделит его из массы других предложений. Посмотрите, как расходятся колбасы и другая продукция агрокомбината «Снов». В Барановичах, где у нас тоже есть магазины, нам нет смысла везти хлеб из Минска, местные сорта ничем не хуже.

- А какие слабые звенья торговли выявил кризис? Каковы его общие уроки?

- Сегодня время создавать дискаунтеры, но для таких магазинов очень сложно подобрать подходящие помещения. До сих пор в Минске только один классический крупный дискаунтер, куда приезжают за недельными покупками, - «Евроопт».

Большинство же магазинов размещается в приспособленных помещениях, и кроме сложностей с использованием здесь современных технологий торговли есть еще одна серьезная проблема: соответствие помещений требованиям санитарных и строительных норм. Эти требования рассчитаны на современные торговые объекты, в старых же зданиях почти всегда оказывается не та высота дверных проемов, ширина коридоров и т.д. Изменить конструкцию здания невозможно и получается, что магазин может быть в любой момент закрыт как не соответствующий нормативам. Надо ли объяснять, насколько такие риски усложняют и сдерживают развитие торгового бизнеса? И неужели так сложно узаконить для приспособленных помещений (ведь отказаться от использования «нестандартных» магазинов сегодня нереально) другие, менее жесткие нормы? В условиях кризиса, когда нарастают внешние вызовы, а бизнес по объективным причинам теряет устойчивость, дополнительные административные риски являются серьезной преградой развития предприятия.

Самым же главным уроком кризиса, на мой взгляд, должно стать понимание того, что сердцу покупателя приказывать невозможно. Лозунг: «Купляйце беларускае» сработает только в том случае, если производители и торговля объединят усилия в продвижении отечественных товаров, причем только тех, качество которых соответствует запросам потребителей. И подчеркну еще раз: торговля - партнер промышленности, а не ее младший по званию подчиненный, которому можно отдавать любые приказы. Как подтверждают забитые товарами склады заводов, а зачастую и полки магазинов, рынок приказам не подчиняется.

СООО «Златка»
220053, г. Минск, ул. Новаторская, 2а
Тел.: +375 17 237-90-91, 289-78-20
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.