Из кризиса нужно выходить вместе

Александр ГАЛЬКЕВИЧ, Владислав ПАВЛУХИН

Древнегреческий бог огня Гефест, живи он в наши дни, думается, не стал бы возражать против использования своего имени в названии широко известной белорусской торговой марки. Ведь уж он-то наверняка был бы наслышан о достойном качестве товара с такой узнаваемой эмблемой. И если бы решился бог-кузнец приобрести для своей подземной мастерской пару-тройку газовых плит GEFEST, то вряд ли пожалел бы об этом…

Сегодня торговая марка GEFEST объединяет три предприятия: головное - СП ОАО «Брестгазоаппарат» и два унитарных - УП «Гефест-техника» и ЧУП «Гефест-Кварц». Предприятия специализируются на выпуске газовых, газоэлектрических и электрических плит, встраиваемой техники, воздухоочистителей. На просторах бывшего СССР, наверное, невозможно найти человека, которому неизвестен этот брэнд: свыше 20 млн. брестских плит порадовали хозяек во всех странах СНГ.
Наш собеседник - генеральный директор СП ОАО «Брестгазоаппарат» - Анатолий МОРОЗОВ.
- Анатолий Васильевич, в какой степени мировой финансово-экономический кризис затронул СП ОАО «Брестгазоаппарат»?
- Степень влияния кризиса на каждое предприятие разная. Продажи нашей продукции подвержены сезонным колебаниям. Как правило, сбыт замедлялся с марта, но в сентябре начиналось оживление на рынке, и продажи восстанавливались. В этом году уже в январе дилеры начали уменьшать заявки на выборку продукции. Сбыт продукции стал резко падать, и это стало сигналом, что кризис касается и нас.
Как известно, на финансовое положение существенное влияние оказывает долговая нагрузка. Мы всегда вели весьма консервативную финансовую политику с опорой на собственные ресурсы, хотя соотношение докризисной стоимости денег и рентабельности позволяло пользоваться кредитами. Перед кризисом предприятие не имело кредитов банков, а кредиторская задолженность перед поставщиками всегда была незначительной. Учитывая ликвидность продукции, дебиторская задолженность погашалась своевременно, и проблем с оплатой у нас не возникало. Собственных источников было достаточно, чтобы финансировать инвестиционные проекты и прирост оборотных средств.
Таким образом, устойчивое финансовое положение в докризисном периоде позволило нам смягчить резкое давление кризиса и принять меры по стабилизации ситуации.
- Сегодня разрабатываются антикризисные программы по снижению издержек и повышению эффективности. Имеется ли антикризисный план на предприятии?
- Меры по стабилизации ситуации и смягчению влияния кризиса мы предпринимаем. Для себя определили, что первоочередной мерой является удержание рынка. Учитывая ликвидность продукции, многие дилеры, не опасаясь, что называется, вкладывали финансы в нашу продукцию, и у многих на складах было большое количество остатков. Отсутствие кредитования у дилеров и возникшая нестабильность на финансовом рынке могли привести к резкому снижению цен на наши изделия и обвалу рынка. Первое, что мы сделали, это собрали дилеров и предложили из кризиса выходить вместе без паники, принимая согласованные действия. Если традиционно собирали дилеров раз в год для подведения итогов, то в этом году рабочие встречи проходят ежемесячно с выездом руководства и специалистов предприятия в регионы. В связи с резкой девальвацией национальных валют в Украине и странах Средней Азии объективным было снижение отпускных цен на 10-12%, предоставление возможности производить оплату в валюте по выбору, тогда как до кризиса они рассчитывались только в евро. Всем дилерам была предоставлена отсрочка платежа 60 и более дней в зависимости от ситуации в регионе, уменьшены месячные квоты отгрузки на 25% с гарантией возврата при улучшении ситуации на рынке. Предприятие значительно усилило контроль за ценовой политикой дилеров на установленных территориях с целью недопущения демпинга.
На протяжении последних лет состав дилеров практически не изменялся. Кризис показал, что фирмы, которые занимаются чистым оптом, более уязвимы по сравнению с оптово-розничными. Сегодня пересматриваем состав дилерской сети, заключаем контракты с новыми крупными оптово-розничными компаниями. Мы давно работаем под заказ. План производства формируется по заявкам дилеров на основе постоянного мониторинга рынка. Во время кризиса формирование отгрузок по заявленному ассортименту, несмотря на то что это сотни позиций, вышло на первый план. Производим то, что продается без накапливания остатков на складах. И это ускорило поступление платежей за отгруженную продукцию. Хотя при массовом производстве частые переналадки оборудования, изменение режимов работы ведут к значительным дополнительным затратам.
Выделили дополнительные средства на региональную рекламу, сохранив при этом имиджевую на федеральном уровне. Ситуация относительно стабилизировалась. Нам удалось удержать цены, продажи восстановились, хотя лето было очень напряженным.
Предпринятые меры обеспечили за 9 месяцев рост выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 10%. Запасы готовой продукции на складах составляют 35% к среднемесячному объему выпуска.
Разрабатывается стратегия выхода на новые товарные рынки. С этой целью приняли участие в Международной 38-й Ливийской выставке в Триполи, национальных выставках РБ в Варшаве и Вильнюсе. Проведены переговоры и представлены коммерческие предложения компаниям Греции, Ганы, передано коммерческое предложение в Посольство Сирии, заключены договора и начата поставка продукции GEFEST на Кубу.
Что касается сокращения издержек как антикризисного мероприятия, то оптимизацией затрат мы занялись два года назад. Вот здесь действительно разрабатывалась программа, которая была утверждена наблюдательным советом с последующим предоставлением отчетов. В ее рамках были реализованы мероприятия по снижению материалоемкости и трудоемкости, энергосбережению. Существенно снижены нормативы остатков на складах сырья и материалов, комплектующих изделий, а также незавершенного производства. Внедренная в 2008 г. система бюджетирования позволила повысить финансовую дисциплину, предотвратить необоснованное и нецелевое расходование денежных средств, значительно оптимизировать денежные потоки.
В текущем году сокращены командировочные расходы, затраты на обучение персонала, текущие ремонты, ужесточен контроль за расходованием вспомогательных материалов. При этом для работников предприятия сохранены относительно высокий уровень заработной платы и солидный социальный пакет выплат по коллективному договору.
Однако серьезное снижение издержек мы планируем получить при внедрении новых технологий. В этом году реализуется достаточно уникальный проект, связанный с приобретением и внедрением в эксплуатацию полуавтоматической линии сварки духовок итальянской фирмы SA RES стоимостью 3,5 млн. евро. Внедрены два монопресса AIDA стоимостью 5 млн. и новая линия эмалирования стоимостью 2 млн. евро. Производительность нового оборудования обеспечит выполнение перспективных планов завода, позволит существенно снизить материальные и энергозатраты.
С целью сокращения потребления энергоресурсов на предприятии реализуется ряд проектов по замене и реконструкции энергетического оборудования. Наиболее крупным из них является приобретение когенерационной газопоршневой установки для совместной выработки электрической и тепловой энергии. Мощности в 1,1 МВт достаточно, чтобы покрыть 40% потребности всего завода в электроэнергии, себестоимость которой - в 5 раз ниже цены, установленной для промышленных потребителей РУП «Брестэнерго».
- Будет ли скорректирована в связи с кризисом инвестиционная программа?
- Инвестиции в текущем году составят 20 млн. долл., и это запланированный уровень. Сократить объем инвестиций мы не можем, поскольку это связано с реализацией комплексного проекта по наращиванию производственных мощностей. Проект предусматривает создание высокотехнологичного производства с одновременным выпуском новых изделий. В его рамках приобретены нефункционирующие производственные корпуса у одного из брестских предприятий (33 тыс. кв. м), где по сути строится еще один завод. Здесь с 2010 г. планируем выпускать конструктивно новые модели стационарных плит и встраиваемой техники. В них значительно изменен дизайн, улучшены потребительские свойства, повышена степень унификации при компоновке с другими бытовыми приборами.
Реализация проекта рассчитана до 2012 г. В 2010 г. размер инвестиций не уменьшится. В результате реализации проекта на головном и дочернем предприятиях будут созданы мощности по производству 1050 тыс. стационарных плит и 150 тыс. единиц встраиваемой техники.
Наращивание производства в условиях кризиса делается вполне осознанно. Нашими конкурентами на рынках СНГ являются западные торговые марки Indesit, Ariston, Ardo, Beko. GEFEST успешно конкурировал с ними и в докризисное время. Сегодня в связи с изменением финансовой ситуации импорт резко подорожал, и мы планируем не упустить шанс и нарастить объемы продаж в сегменте дорогих плит и встраиваемой техники, увеличить долю рынка в РФ с 20 до 25%.
- Планируется ли привлечение иностранных инвестиций в связи с реализацией такого крупномасштабного проекта?
- Как уже было сказано, контрольный пакет акций (51%), принадлежит ОАО «Газпром», 31% - Республике Беларусь. Владельческий надзор за государственным пакетом акций осуществляет Министерство энергетики РБ.
Процедуру разгосударствления и создания совместного акционерного общества с ОАО «Газпром» мы прошли в 1993-1994 гг. Таким образом, на протяжении пятнадцати лет общество имеет реальных собственников. Все инвестиционные планы, в том числе и по источникам финансирования, принимались и принимаются ими по предложению руководства общества.
В соответствии с законодательством и уставом общества окончательное решение по использованию чистой прибыли принимает основной акционер - ОАО «Газпром». На протяжении многих лет распределение чистой прибыли осуществляться в соотношении: 88% - на развитие, 12% - на выплату дивидендов. Реинвестирование прибыли в нашем случае равносильно привлечению прямых иностранных инвестиций из РФ. Что касается участия других иностранных инвесторов, то это также находится в компетенции основных акционеров.
- Поступление валютной выручки сегодня является приоритетным направлением. На каких проблемах предприятий-экспортеров вы хотели бы акцентировать внимание?
- Если говорить в целом, то для белорусских предприятий-экспортеров основной причиной сокращения поставок является ценовая неконкурентоспособность. Стоимость товаров отягощена налогами с оборота и отчислениями в фонд социальной защиты. Сдерживающим фактором является и ответственность отечественных товаропроизводителей за уплату НДС российскими контрагентами.
Для экспорта товаров необходимо наличие сертификата происхождения товара. Критерии его получения установлены межгосударственным соглашением, принятым еще в 1993 г. На наш взгляд, необходимо существенно уменьшить норму адвалорной доли, поскольку принятая норма ведет к тому, что предприятия вынуждены увеличивать добавленную стоимость и тем самым повышать цены. Некоторые товары должны соответствовать одновременно нескольким критериям, что также осложняет получение сертификата. По этой причине электрические плиты, производимые предприятием, неконкурентоспособны по цене, и мы практически потеряли рынок сбыта в РФ по этим изделиям, хотя могли бы снизить отпускную цену и реализовать эту группу товаров с минимальной рентабельностью. По нашему мнению, пересмотр критериев мог бы увеличить товарооборот стран - участников межгосударственного соглашения.
Мы уже неоднократно поднимали вопрос о влиянии на экономику проведения переоценки имущества и обязательств в иностранной валюте при изменении Нацбанком курсов иностранных валют и отображения в бухгалтерском учете курсовых разниц, который был принят еще в 2000 г. По сути, это дополнительный налог, который уплачивают предприятия-экспортеры.
Отнесение положительных курсовых разниц на финансовые результаты ведет к прямому удорожанию приобретаемого оборудования, что недопустимо при существующем износе активной части оборудования на предприятиях республики. Валютные средства, которые аккумулируются на счетах, также подлежат налогообложению. Отнесение сальдо курсовых разниц на финансовые результаты как положительных, так и отрицательных искажает эти результаты и эффективность деятельности предприятия. При положительных курсовых разницах завышаются источники финансирования.
Наверное, необходимо принять окончательное решение и по отмене взимания таможенных пошлин на все технологические оборудование и запасные части к нему, не производимое в РБ. Это особенно важно для предприятий-экспортеров, поскольку конкурировать с западными фирмами возможно только в том случае, если продукция будет изготавливаться с применением самых передовых технологий.
Кризис - это нестандартная ситуация, и сегодня предприятия предпринимают все меры для выхода из него. Хотелось бы, чтобы и в нормативные документы оперативно вносились изменения, направленные на финансовое оздоровление предприятий.
- Разделяете ли вы мнение, что кризис может пойти на пользу промышленности?
- Сегодня многие предприятия сокращают объемы производства, снижают цены. Может ли это положительно влиять на экономику предприятия? Даже не экономист скажет, что нет. Обвал, как правило, происходит очень быстро, а на восстановление требуются годы. Мы уже имеем опыт кризиса 1998 г., хотя масштабы не сравнить. Но положительные моменты все-таки есть. Лопнули пузыри - те мировые компании, которые ничего не производили, но в их обороте находились миллиарды долларов. Хочется верить, что финансовые ресурсы будут перераспределены в реальный сектор и это приведет к оздоровлению мировой экономики.

Справка
СП ОАО «Брестгазоаппарат» - крупнейший производитель бытовой кухонной техники на постсоветском пространстве, его годовой оборот совместно с дочерними предприятиями - более 600 млрд. руб.
Годовой выпуск стационарных плит - 850 тыс.шт.
Численность - 4 тыс. человек.
Среднегодовой темп роста товарной продукции в сопоставимых ценах за последние десять лет составляет 110,9 %.
Около 80 % выпускаемой продукции реализуется на экспорт.


СП ОАО « Брестгазоаппарат»
224016, г. Брест, ул. Орджоникидзе, 22
Тел.: (0162) 210-907, 217-052
e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.gefest.com