На состоявшемся в конце февраля совещании об улучшении работы строительного комплекса страны, было указано на необходимость совершенствования структур управления. В выступлении Председателя Правления Национального банка П. Прокоповича прозвучали слова, которые можно положить в основу разработки стратегии назревших реформ: «Мы не можем позволить себе строить жилья так мало, так медленно и так плохо». Эта фраза логично трансформируется в императивную установку: необходимо научиться управлять строительными проектами так, чтобы требуемый уровень качества достигался при оптимальных затратах и в установленные сроки. Для выполнения данной установки необходимо современное понимание сущности проекта и качественные преобразования в структурах, ответственных за их выполнение.

Говоря о проектае, следует учитывать, что само строительство почти никогда не является его главной задачей. Даже создание жилого комплекса имеет своей целью не возведение зданий, а удовлетворение потребности населения в создании комфортной среды для проживания.

Цели проекта объединяют различные профессиональные организации и достигаются они путем выполнения комплекса взаимосвязанных работ, ограниченных бюджетом и заданным временным интервалом. Поэтому проектом в его современном понимании считается временное объединение ресурсов различных предприятий, подчиняющихся единому центру управления во всем, что касается достижения уникальных целей проекта.

 

Необходимо управлять проектами

Различные методики управления проектами использовалось еще в СССР, но административно-командная система и огромная трудоемкость работ, связанных с отслеживанием проектов, не позволили им стать универсальным инструментом. В настоящее время наблюдается возвращение к основательно подзабытым методам и происходит это на базе новых информационных систем и стандартов ISO. Проектное управление возвращается к нам в виде самостоятельной дисциплины, затрагивающей практически все бизнес-процессы компаний, участвующих в проекте, и выдвигает ключевых специалистов на ведущие позиции и в компании, и в проекте.

Современные системы управления проектами основаны на так называемом принципе трех ограничений, сущность которого заключается в обеспечении непрерывного взаимосвязанного управления ограничениями по целям (качественным показателям), необходимым ресурсам (люди, оборудование, деньги) и времени (срокам выполнения проекта и отдельных работ).

Началом проекта принято считать момент, когда в общих чертах сформулирована его идея. В это время ведется поиск оптимального соотношения между целевыми параметрами, допустимыми сроками осуществления и ценой проекта. На этом этапе ни заказчику, ни проектировщику еще не известна структура работ проекта. Проектировщик и архитектор исполняют роль переводчика нечетких концепций на профессиональный язык, превращая свои знания в конкретный образ и корректируя саму концепцию. Одновременно выбирается система разделения строительных контрактов и определяются организационные принципы построения проектной команды. Это исключительно важный этап, поскольку современные строительные проекты включают в себя значительное количество работ и разделов, выполнение которых невозможно обеспечить единым комплексом.  Выбор организационных систем для выполнения строительных проектов ограничен, если не считать комбинаций, то их всего две.

1. Генподрядная система (в двух ее модификациях «проектирование - контракт - строительство» или «контракт - проектирование - строительство») основана на передаче генподрядчику всех рисков проекта и права распоряжения средствами, выделенными на строительную часть. Эта система является доминирующей в Беларуси, поскольку позволяет заказчикам избавиться от многих проблем, связанных с организацией длинной цепочки работ.

2. Проектно ориентированная система предусматривает передачу профессиональной инженерной организации всех функций, связанных с управлением проектом, кроме некоторых, являющихся исключительной прерогативой заказчика. Эта система позволяет оптимизировать затраты на строительную часть проекта, повысить доходность проекта и усилить инновационную направленность строительного комплекса. Мировая практика управления строительством признает эту систему наиболее результативной.

 В Беларуси проектно ориентированная система применяется редко несмотря на наличие прогрессивного положения «О порядке деятельности инженерной организации» (постановление Минстройархитектуры от 1 февраля 2005 г. №2). Основная причина этого - отсутствие методической базы и дефицит специалистов, владеющих современными инструментами проектного управления, а также низкий уровень конкуренции и доминирование крупных строительных организаций.

В круг интересов крупной организации не входят задачи снижения затрат проекта. Выбирая между исполнением работ своими силами или привлечением более эффективного субподрядчика, организация остановится на втором варианте только в том случае, если не будет справляться с имеющимися объемами или при отсутствии технологии для выполнения данного раздела проекта. Крупная организация, при существующей системе ценообразования, основанной на ограничении уровня прибыли, никогда не прибегнет к услугам субподрядчика, если будет в состоянии самостоятельно выполнить работы, пусть даже и с большими затратами. Она заинтересована не в экономии средств заказчика, а в загрузке собственных производственных мощностей - это одна из причин дороговизны строительства и низкой рентабельности строительного комплекса.

Существующие регламенты подрядных торгов не создают стимулов для привлечения в качестве генерального подрядчика организаций, которые могут выполнить отдельные разделы проектов с наименьшими затратами. Так, п. 50 Положения «О порядке организации и проведения подрядных торгов на строительство объектов», утвержденного постановлением СМ 03.03.2005 г. №235 устанавливает следующее: «Торги по выбору субподрядных организаций проводятся, если заключенным договором подряда (государственным контрактом) не установлена обязанность подрядчика осуществлять эти работы собственными силами». Таким образом, заказчик, передав исполнение подряда «под ключ» крупной организации, утрачивает возможность управления затратами по разделам осуществляемого проекта в период его исполнения.

Тем не менее будет ошибкой считать, что крупные производственные комплексы исчерпали свои возможности и должны уступить место узко специализированным фирмам. Скорее всего, крупные организации останутся основой строительного комплекса, однако для сохранения своего статуса они должны подвергнуться серьезным структурным изменениям. Эти изменения должны быть основаны на процессном подходе и замене функционально-линейной организационной структуры на проектно ориентированную матричную структуру с преобладанием горизонтальных связей внутри генподрядной организации.

В результате изменений генподрядные организации должны стать еще более крупными проектно ориентированными комплексами, но не за счет раздувания структур управления и увеличения количества технологических подразделений, а за счет целенаправленного формирования вокруг себя кластера экономически независимых небольших предприятий, которые составят команду для выполнения новых проектов. Это наименее затратный путь, позволяющий нарастить мощности и технологические возможности, не затрачивая дополнительных ресурсов. Более того, наличие проектов у генподрядной организации и возможность участия в них является действенным стимулом для создания частными инвесторами новых предприятий, которые будут способствовать увеличению потенциала строительного комплекса.

 

Как минимизировать риски?

Составной частью проектного управления является оценка рисков и разработка мероприятий по их минимизации. В строительных организациях бывшего Союза исследование рисков проекта производится очень редко. Хотя сочетание мер по учету рисков и вероятных последствий их наступления, а также затрат на предотвращение рисков способствует повышению результативности проектов, в том числе за счет снижения процента банковского кредита и сумм страховок.

Практически все события в проекте могут быть просчитаны опытными специалистами с той или иной степенью точности. И если вероятность события существенна, то необходимо в работах проекта предусмотреть и меры по предотвращению риска. Увеличение при этом сметной стоимости проекта многократно окупается повышением вероятности успешного его завершения. Примером может служить недавняя авария на московском спортивном комплексе, когда из-за разрушения металлического пальца стоимостью около 300 долл. чудом не произошло обрушение купола. Скорее всего, для ликвидации последствий этой аварии пришлось разобрать большую часть конструкций и подвергнуть ревизии все установленные элементы. В какую сумму это обошлось подрядчику, можно только догадываться. Является ли это событие в проекте непредсказуемым? Конечно, нет.

Проектировщики и производители работ, создавая уникальную конструкцию, должны были учесть риски, связанные с применением данного элемента и принять дополнительные меры по обеспечению качества. Эти меры хорошо известны и заключаются в проверке самой системы качества производителя данного ответственного элемента, а при необходимости - проведении дополнительных испытаний каждого элемента до начала монтажных работ. Сметная стоимость, конечно, несколько увеличивается, но это - плата за предотвращенный риск.

Урок, преподнесенный стандартом ISO 9001 московским строителям, требует переосмысления подхода к выбору поставщиков. Формируя команду проекта, среди прочих рисков нужно учитывать риски, которые вносит в проект каждый поставщик или подрядчик. Сегодня, для того чтобы отдать предпочтение тому или иному материалу, элементу конструкций, оборудованию, недостаточно осуществлять оценку только по стоимости и декларированным поставщиком качественным показателям. Необходима оценка поставщика товаров и услуг (в том числе и субподрядчиков) по интегральному показателю его надежности. На это прямо указано в п 7.4.1 стандарта ISO 9001: «Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукт в соответствии с требованиями организации. Должны быть установлены критерии выбора, оценки и повторной оценки».

Это право и обязанность закреплены Положением «О порядке организации и проведении подрядных торгов …», п. 18 которого устанавливает: «Организатор торгов вправе проводить предварительный квалификационный отбор претендентов». При этом п. 20 усиливает возможности организации, проводящей конкурс в управлении качеством закупки, включая в показатели, подлежащие рассмотрению, производственно-технический потенциал и наличие эффективной системы управления качеством. И далее, п. 35 обязывает организатора торгов оценивать предложения претендентов «с учетом критериев, приведенных в конкурсной документации, и принятой организатором торгов методики оценки предложений».
Все это позволяет разрабатывать и включать в документы по конкурсным торгам интегральную оценку предложения поставщика, которая может содержать наряду с ценой такие показатели, как риск проекта и надежность поставщика. Многочисленные претензии контролирующих органов, связанные с выбором поставщиков, особенно в случаях, когда цена выбранного поставщика существенно превышает цену других претендентов, очень часто вызваны некачественной подготовкой критериев оценки и отстраненностью инженерных служб и службы управления качеством от процессов, связанных с закупками.
Как уже отмечалось, выбор поставщиков и подрядчиков является важнейшим процессом, закладывающим основу для успешного завершения проекта и обеспечивающим формирование команды. Поэтому службы управления качеством, наряду с инженерными службами, должны принимать непосредственное участие в этом процессе. Одна из задач этих служб - определение объективных показателей надежности поставщиков и создание интегрального показателя для выбора поставщика.
Оценка надежности поставщика широко применяется в мировой практике организации закупок. Она основана на экспертной оценке возможностей поставщика выполнять требования заказчика. Для этого заказчик определяет коэффициент надежности поставщика (обычно это числовое значение в диапазоне от 0,00 до 1,00). Поставщик оценивается путем проведения внешнего аудита или по статистике качества поставок, подкрепленной анкетой - декларацией по качеству. Однако при серьезных рисках непосредственный аудит производства поставщика является единственным методом оценки его надежности. Отказ некоторых поставщиков допустить аудиторов заказчика на предприятие и ссылки на наличие сертификата ISO 9001 неправомерны, поскольку п.7.4.3 этого стандарта четко устанавливает право потребителя на осуществление проверки на территории поставщика. Кроме того, в случае наступления вероятного рискового события сертифицирующий орган не несет никакой ответственности за последствия применения продукции сертифицированного им предприятия. Отказ поставщика от проведения аудита должен рассматриваться как невыполнение им требований п. 5.2 стандарта ISO 9001 и как следствие - признание его несоответствующим квалификационным требованиям. Запись об этом условии должна быть включена в конкурсную документацию.
Методику оценки надежности поставщиков организации могут разработать самостоятельно, хотя существуют и проверенные на практике программы. В одной из таких программ оценка поставщика проводится по 5 квалификационным группам:
·         управления предприятием;
·         планирование качества;
·         управление закупками;
·         управление производством;
·         управление оборудованием.
В ходе аудита в программу вводятся экспертные оценки, отражающие состояние элементов СМК проверяемой организации. В результате обработки данных программа выдает интегральный коэффициент надежности поставщика, который заказчик может использовать для оценки конкурсного предложения. Такой подход к выбору поставщика позволяет значительно снизить риски проекта и сформировать команду, способную выполнить проект с наименьшими затратами.

Все вышесказанное дает основание утверждать, что любая попытка установления ограничений по рентабельности или фиксирования цены в начале проекта делает невозможным управление триадой проекта: цена-качество-время. Скорее всего, чем более строгими будут ценовые ограничения, тем большей (для подстраховки) будет «твердая» цена. Твердая цена и норматив предельной рентабельности не способствуют достижению целей проекта и не могут обеспечить минимизацию его цены. Для снижения темпа роста цен на строительство вполне достаточно законодательных инструментов в виде регламентов подрядных торгов и положений о закупках. При распределении подрядов в строгом соответствии с нормативными документами строительным организациям вряд ли удастся превысить 10%-ный уровень рентабельности. Поэтому более продуктивной может быть постановка вопроса не об увеличении нормы предельной рентабельности, а об отмене ее как таковой. Отмена норматива предельной рентабельности и использование методологии проектного управления могут послужить катализатором развития строительной индустрии в республике.