Виталий СТРЕЖ, магистр экономических наук, БГУИР

Владимир ПАРХИМЕНКО, БГУИР

 

Растущая во всем мире степень информатизации процессов управления предприятием заставляет белорусских производителей все активнее обращаться к рынку современных корпоративных информационных систем, в первую очередь систем класса ERP. На волне настоящего ERP-бума, наблюдаемого в соседней России, многие наши предприятия приступили к внедрению подобных систем в свои управленческие структуры. Между тем в той же России, по разным оценкам, от 20 до 50% внедрений ERP-систем закончились неудачно.

Внедрение систем класса ERP в управленческуюю структуру предприятия - сложный и трудоемкий процесс, требующий решения целого комплекса вопросов. И только скрупулезно разработанная схема внедрения и ее грамотная реализация позволят получить на выходе требуемый результат. Произвольное же упрощение процедуры внедрения или «экономия» на отдельных этапах лишь нивелируют итоговый эффект от внедрения ERP-системы - скупой будет платить дважды.

 

Корпоративные информационные системы (КИС) современных поколений, в первую очередь системы ERP и более поздние надстройки к ним CSRP и SCM, пришли на белорусский рынок сравнительно недавно. Опыт их использования едва ли насчитывает 10 лет. Между тем - это эффективный инструмент повышения качества управления производством. Как свидетельствует мировая статистика, использование современных КИС для управления предприятием позволяет увеличить существующие мощности на 5-20%, сократить производственные запасы на 20%, ускорить процесс выпуска продукции на 30%. Внедрение системы управления цеховым производством дает возможность уменьшить общий объем расходов на 30-40%, точно оценивать стоимость каждой операции и на основании этого принимать взвешенные управленческие решения.

О востребованности подобных систем управления свидетельствует тот факт, что уже сегодня на мировом рынке предлагается свыше 500 готовых систем класса MRPII/ERP. Рынок подобных IT-продуктов растет в среднем на 15-20% каждый год, а в странах бывшего СССР, например, в России, еще быстрее. Так, по данным международной исследовательской компании IDC, Россия - мировой лидер по динамике роста рынка SCM-систем - 26% в год. Беларусь хотя и находится в начале пути информатизации своих управленческих процессов, обладает тем не менее хорошим стартовым потенциалом. По оценкам специалистов, белорусский сектор подобных систем способен расти на 18-20% ежегодно.

Это говорит о том, что степень востребованности корпоративных информационных систем в Беларуси постоянно увеличивается. В то же время высокая стоимость таких систем, а их нижняя ценовая граница находится на уровне нескольких сотен тысяч долларов, перешагивая для наиболее функционально развитых версий миллионную отметку, ляжет на предприятие тяжелым финансовым бременем в случае неудачи. Именно поэтому крайне важно избежать ошибок при внедрении.

Среди основных причин, приводящих к негативным результатам внедрения ERP-систем, можно выделить следующие: невнимание и неготовность руководства предприятий к реализации IT-инноваций; недостаточное финансирование; размытость структуры управления; неопределенность основных приоритетов на рынке и нечеткие бизнес-процессы. Руководство предприятий не всегда отдает себе отчет в том, что такое корпоративные информационные системы, каким образом они могут быть интегрированы в существующую управленческую структуру предприятия и какие изменения в его бизнес-процессах или, другими словами, в сложившемся порядке работы предприятия должны произойти. Между тем опыт России свидетельствует, что упростить эту процедуру трудно. Сложные системы по определению требуют должного к себе отношения и только скрупулезная реализация всех требуемых этапов позволяет рассчитывать на получение эффекта от внедрения.

Проследив за опытом внедрения подобных систем в России, авторы свели основные шаги предприятия при внедрении ERP-систем в своеобразную блок-схему (рис. 1), которая отслеживает все этапы внедрения: от анализа существующих средств автоматизации до мониторинга работы системы с ее постоянным усовершенствованием. Реализация подобного алгоритма позволит, на наш взгляд, сделать внедрение успешным.

Виталий Стреж

 

Рис. 1. Схема внедрения корпоративных информационных систем класса MRPII/ERP

 

Рассмотрим каждую из 5 стадий предлагаемого алгоритма подробнее.

На стадии принятия решения в первую очередь необходимо начинать с анализа средств автоматизации, уже имеющихся на предприятии. Нередкой для Беларуси ситуацией является наличие на предприятии сразу нескольких систем автоматизации, принадлежащих к разным поколениям, каждая из которых решает свои локальные задачи и непосредственно не связана с действием другой. При этом даже неплохо работающие системы уже не согласуются с новыми платформами. Замена одновременно на всем предприятии и программной, и аппаратной частей обойдется слишком дорого, поэтому наличие собственного комплекса средств автоматизации при высокой степени их соответствия современным требованиям и большом охвате функций - достаточное основание для отказа от покупки ERP-системы.

После принятия решения о необходимости внедрения корпоративной системы предприятие должно определить, чего же оно ждет от новой системы: какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить? Следовательно, речь идет о разработке требований к системе. Такая работа должна закончиться составлением документа «Требования к компьютерной системе». Он позволит формализовать в соответствии с приоритетами предприятия все характеристики новой системы и даст объективные критерии для сравнения систем по заранее определенным параметрам.

Стадия выбора конкретной системы должна очертить определенные рамки вокруг всего многообразия ERP-решений и выявить в конечном итоге оптимальный для предприятия вариант. В качестве главных критериев выбора системы класса MRPII/ERP необходимо учитывать:

·                      масштаб предприятия;

·                      специфику производства;

·                      функциональные возможности системы;

·                      стоимость самой системы;

·                      затраты на внедрение/обучение персонала.

Процедуру непосредственного выбора следует начать с учета масштаба производства и специфики деятельности предприятия, что позволит определиться с классом необходимой системы: ERP или MRPII. Как видно из рис. 1, ERP-системы предназначены для комплексного планирования всех ресурсов предприятия и позволяют достичь максимального эффекта только в сфере производства, причем при довольно крупных его масштабах. И наоборот, для малых и средних предприятий фукнциональности MRPII вполне достаточно. Кроме того, критичное значение масштаба предприятия как показателя при выборе системы обусловлено тем, что в сегментах решений для крупного бизнеса - свои лидеры, в секторе среднего и малого - другие, что необходимо учитывать при выборе системы.

Не меньшее значение имеет специфика деятельности предприятия. Формализованных различий между MRPII и ERP нет, хотя они, безусловно, существуют. ERP, как более поздняя надстройка над MRPII, обладает гораздо большими функциональными возможностями, является более современной системой и выглядит, на первый взгляд, предпочтительнее. Однако зачастую более старые MRPII-системы, разработанные под конкретный тип производства, могут в большей степени учитывать специфику данного предприятия. И наоборот, порой излишняя функциональная насыщенность ERP-систем далеко не всегда находит применение в отдельных отраслях. При этом цена лицензии, стоимость консалтинга и время внедрения такой системы гораздо выше.

На этой стадии хорошим подспорьем могло бы стать наличие в Беларуси соответствующего стандарта, четко регламентирующего, какие IT-решения следует использовать для предприятий той или иной отрасли. Данный стандарт существует в большинстве стран Запада, а его отсутствие в России эксперты называют одной из причин неудач при внедрении систем класса ERP.

Тем не менее, проводя условное деление, можно отметить следующее: непрерывное (процессное) производство (в металлургии, нефтедобыче, химическом производстве) требует соответствующих ERP-модулей; дискретное производство (типа сборочного в машиностроении) вполне способно обойтись производственными модулями системы MRPII.

Наконец, последний шаг данного этапа - оценка финансовых затрат. При этом необходимо учитывать стоимость самой системы как программного продукта и затрат на внедрение, обучение персонала и обслуживание системы в ходе эксплуатации. При выборе системы следует ограничиться кругом из 2-4 потенциальных решений, например, из числа тех, что имеют наиболее высокий рейтинг и отличаются умеренной ценой. Ценовой фактор - то преимущество, которым обладают сегодня российские и белорусские решения. Качество российских и белорусских аналогов ERP-систем в большинстве своем не дает повода говорить о разрыве в функциональных возможностях для сегмента систем среднего размера, а значит и использование систем западного происхождения не является строгой необходимостью. Последние скорее уместны для некоторых белорусских гигантов, т.е. сегмента больших и особо больших систем, обеспечить соответствующее функциональное наполнение которых белорусским, да и российским разработчикам пока что не под силу. Более привлекательная цена и непосредственная привязка систем к белорусским экономическим реалиям являются главными преимуществами отечественных разработок для сегмента средних и малых систем.

На стадии подготовки к внедрению системы определяется способ, с помощью которого ERP-система может быть внедрена на предприятии. Здесь важно помнить, что ERP-система - это достаточно типизированное решение, обладающее совершенно конкретной бизнес-логикой, построенной на заранее определенных алгоритмах, поэтому крайне важным шагом на этой стадии должен стать реинжиниринг бизнес-процессов. Последнему зачастую не уделяется должное внимание, вследствие чего многие проекты оказываются неудачными.

«До сих пор многие клиенты считают, что в ходе внедрения ERP-системы бизнес плавно перестроится сам по себе и сам факт внедрения системы уже можно считать переходом к западному стилю управления, - говорит И.Горбатов, заместитель генерального директора компании РБК СОФТ, - приходится их огорчать и разъяснять, что многие бизнес-цели в принципе недостижимы без проведения реинжиниринга».

Параллельно с проведением реинжиниринга бизнес-процессов руководство предприятия совместно с представителями вендора должно определить способ внедрения системы. На сегодняшний день можно выделить три наиболее часто используемых способа внедрения ERP (табл. 1). Как видно из таблицы, каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Применительно к Беларуси ни один из них не является оптимальным, однако каждый из них может найти свою сферу применения при определенных условиях. Наиболее приемлемым методом внедрения для большинства белорусских предприятий видится метод «франчайзинговой стратегии». Несмотря на повышенные затраты времени на его реализацию, он позволяет поэтапно внедрять модули системы во все сферы деятельности предприятия, предполагая при этом возможность отработать все сложности и устранить все ошибки на примере одного или нескольких подразделений, что приводит к значительной экономии финансовых средств, с одной стороны, и повышению эффективности работы такой системы, - с другой.

Четвертой по счету является стадия непосредственного внедрения системы. При разработке алгоритма для этого этапа учитывался опыт успешного внедрения ERP-систем на отдельных предприятиях России. Всю работу по непосредственному внедрению можно разделить на три последовательных этапа.

Таблица 1. Сравнительная характеристика различных способов внедрения ERP-систем

 

 

Краткая характеристика

Преимущества

Недостатки

Сфера применения

Большой взрыв

Предприятия должны отказаться от всех своих систем и сразу установить единую ERP-систему

- быстрота внедрения;

- единая аппаратная платформа

- необходимость удаления старых систем;

- большие затраты

- создаваемые предприятия;

- полностью реорганизуемые предприятия

Точный бросок

Преследуется цель как можно быстрее запустить один или несколько модулей ERP-системы и отказаться от причудливого реинжиниринга, оставляя проведение последнего и процедуру инсталляции других модулей на более поздний срок

- быстрота внедрения;

автоматизация ключевых процессов;

- отказ от реинжиниринга

- сложности при внедрении системы на уровне всего предприятия;

- дополнительные затраты на реинжиниринг

- малые предприятия

Франчайзинговая стратегия

Независимые ERP-системы или их компоненты устанавливаются в каждом подразделении, а общие функции, такие как финансы и бухгалтерский учет, завязываются между собой. Системы сцепляются между собой только для того, чтобы можно было обмениваться ключевой для корпорации информацией и получать глобальные данные по всем подразделениям или по процессам, единым для различных подразделений

- возможность отладки ошибок в ходе поэтапного внедрения;

- сравнительно небольшие финансовые затраты

 

- затянутость сроков внедрения

- крупные и средние предприятия

 

 

В самом начале необходимо осуществить работу по установке комплекса управленческого учета, что предполагает: обследование существующего порядка учета и согласование требований к бизнес-процессам, алгоритмам, документообороту; настройку модулей системы под согласованные требования; обучение специалистов отдела автоматизации и управленцев. Кроме того, в рамках такой системы следует создать единую нормативную базу, включающую организационную структуру, товарную номенклатуру, перечни банков и контрагентов. Проведение всех этих работ в зависимости от ситуации на предприятии может занять от нескольких месяцев до года.

На втором этапе необходимо совершенствование управления, т.е. расширение сферы использования установленной системы. Конкретный набор действий может быть сведен к формализации регламента работы корпоративной информационной системы: разработке типовых планов-графиков работ по вводу данных, проведению расчетов, подготовке итоговой отчетности, закрытию периода; разработке регламента работ отдела автоматизации, включающего такие процедуры, как резервное копирование, обновление прикладного программного обеспечения, запуск расчетов; отладке документооборота, обеспечению регистрации документов в системе «день-в-день» и др.

Данный этап может длиться до одного года и даже более. Результатом его реализации должна стать возможность получения управленческими службами и руководством предприятия точной и действительно оперативной отчетности. В итоге управленческий персонал получит в свое распоряжение не просто информационную систему, а новый эффективный инструмент и возможность уделять больше времени анализу различных вариантов принимаемых решений.

Как известно, одним из главных отличий систем класса ЕRP является присутствие модуля планирования, и третий этап предполагает инсталляцию соответствующего модуля. В качестве возможного решения может быть предложена детальная схема планируемых затрат по прямым и накладным расходам в разрезе заказчиков, экономических элементов, статей затрат и подразделений-исполнителей. При этом необходимо рассчитывать плановые объемы материальных и трудовых ресурсов не «среднестатистически», а с учетом их перспективной рыночной стоимости.

При успешной реализации последнего этапа предприятие способно получить: многовариантное планирование по программе развития; оперативное управление материальными запасами (управление закупками и лимитами отпуска материалов); возможность оперативного контроля выполнения плановых заданий; оперативный контроль исполнения бюджета; равномерность загрузки персонала. И тогда в этом случае можно будет говорить о наличии на таком предприятии эффективно работающей системы класса ЕRP.

И, наконец, последней стадией предлагаемого алгоритма является дальнейшее совершенствование системы управления. Необходимо подчеркнуть, что внедрение ERP-системы должно рассматривается не как цель, а исключительно как средство повышения управляемости бизнеса. Поэтому не следует представлять себе внедрение системы как одноразовый процесс.

Меняются требования к управленческим процессам, под эти изменения должна подстраиваться система. Важно, чтобы установленная на предприятии версия системы обладала широкими возможностями настройки, которые были бы доступны специалистам предприятия или по крайней мере решение подобных задач специалистами фирмы-вендора было бы финансово необременительным для предприятия. И наоборот, внедрение ERP-системы способно изменить подходы к планированию на предприятии, обновить содержание материально-технического обеспечения производства, внести коррективы в содержание трудовых процессов и привести к новой организации производства на предприятии.

Локальные корректировки в настройках системы должны производиться по мере изменения условий хозяйствования, как ответная мера на них. Достижение же вышеупомянутых глобальных целей невозможно без коренной реорганизации управленческой структуры предприятия, которую следует осуществлять каждые 5-7 лет путем проведения реинжиниринга существующих бизнес-процессов.

Особое внимание должно уделяться оценке эффективности внедрения КИС. Эту проблему авторы планируют рассмотреть в следующей публикации.

***

Внедрение КИС относится к классу сверхсложных и плохо формализуемых проблем. Успешность ее решения зависит от множества факторов, и порой не столько технических, сколько организационных, управленческих и даже психологических. Поэтому рассмотренный в статье алгоритм хотя и позволяет структурировать основную логику работ по внедрению КИС, не может предложить конкретных методов принятия решений на той или иной своей стадии. Это остается за экспертами предприятия, внешними консультантами и другими привлеченными лицами. Особую сложность представляет и вопрос анализа и расчета эффективности внедрения КИС.